信念和使命感是品牌生命的关键

■雷克萨斯（Lexus）

20世纪80年代，丰田（Toyota）车开始席卷全球市场，但其品牌形象是“实用、物美价廉”的典型平民汽车。对于丰田的发展战略而言，打造能与奔驰（Mercedes）、宝马（BMW）和捷豹（Jaguar）相媲美的高级汽车品牌至关重要。这对亚洲汽车制造商来说是一个很高的门槛，但丰田以设计质量和制造质量出色的车型参与了竞争（图17-1）。

这是1989年在美国推出的首款LS 400，是一款在驾驶性能、操控性、驾乘舒适性、内部空间、内外部设计等方面都能与奔驰相媲美的豪华轿车，但雷克萨斯作为一个全新的汽车品牌，大家闻所未闻，如何向美国消费者传达其卓越性是一个大问题。

因此，丰田采取的解决方案是在多个特征之中选择坚守“安静和极低水平的振动”这一特征。1989年，丰田在雷克萨斯进入美国市场的活动上播放了至今仍被奉为传奇的电视广告。即在“雷克萨斯LS 400”的发动机罩上堆叠像塔一样的香槟杯，然后提高发动机转速。即使转速提高到230公里/小时，玻璃杯也不会掉落，雷克萨斯借此证明了它震动较小的特性。凭借30秒的震动性实证广告和过硬的品质，名不见经传的品牌雷克萨斯俘获了初次与其接触的美国人的心。

图17-1

在服务方面，雷克萨斯实现了最佳的“Lexus quality”（雷克萨斯品质）。通过从购买到售后服务的所有顾客接触点，雷克萨斯给用户提供了专业且带有日本式细致关照的服务，“就像迎接客人到自己家”一样。雷克萨斯当时使用的口号“Relentless pursuit of perfection ”（追求完美永无止境），代表了日本制造商挑战世界高级市场的决心。

高品质不一定是全方位的，在突出的优点上表现抢眼一些更有助于形成品牌个性。当然，作为产品功能的一大优势，质量很重要。然而，能引发品牌粉丝产生共鸣的，是产品背后创作者“执着”的姿态。

如实体现这种“姿态”的，是丰田1987年发布雷克萨斯之际与所有利益相关方共享的决心——The Lexus Covenant（《雷克萨斯公约》）：

THE LEXUS COVENANT

Lexus will enter the most competitive，prestigious automobile race in the world.Over 50 years of Toyota automotive experience has culminated in the creation of Lexus cars.They will be the finest cars ever built.

Lexus will win the race because

Lexus will do it right from the start.

Lexus will have the finest dealer network in the industry.

Lexus will treat each customer as we would a guest in our home.

If you think you can’t，you won’t…

If you think you can，you will！

We can，we will.

雷克萨斯公约

雷克萨斯将参加世界上最严酷和最权威的赛车比赛。

超过50年历史的丰田培育出的雷克萨斯，旨在成为汽车史上最好的汽车。

雷克萨斯一定会赢。因为，雷克萨斯重新思考事物的起源，并从基础入手实践正确的方式。

雷克萨斯拥有业内最好的零售网络。

我们会以在家招待客人的态度招待我们的顾客。

如果认为自己不行，那就不行……

如果认为自己行，那就一定行。

我们有能力实现，我们一定会实现。

为了与奔驰和宝马为伍，创建一个新的高级品牌，丰田必须与所有人分享雷克萨斯的价值观。满怀信念和激情，努力奋斗才能成功。团结一心的团队成员的热情形成了雷克萨斯品牌的核心价值。支撑雷克萨斯事业的成功，并为雷克萨斯品牌带来新价值的，是所有利益相关方在《雷克萨斯公约》中所表达的高度“志向”。

■全食（Whole Foods）

提起美国最著名的天然食品超市，非全食（Whole Foods）超市莫属。全食超市于1980年在得克萨斯州奥斯汀由19名工作人员创立，从第一家门店开始，如今在美国和加拿大等国已经开设了450多家店铺，已发展成为一家大型连锁公司，专门出售以有机蔬菜为代表的美味、安全的高级生鲜食品，并获得了寻求健康饮食生活的消费者的强力支持（图17-2）。

图17-2

所售商品和服务的优良性也是该公司对待事业态度的表现。在您查看网站时，可以看到以下声明：

Who are we？ Well，we seek out the finest natural and organic foods available，maintain the strictest quality standards in the industry，and have an unshakeable commitment to sustainable agriculture.Add to that the excitement and fun we bring to shopping for groceries，and you start to get a sense of what we’re all about.Oh yeah，we’re a mission-driven company too.

全食超市将自己定义为“mission-driven company”（使命驱动型公司），自成立以来始终坚持对质量的高要求，从而获得了消费者的高度评价。同样需要强调的是它与社区之间的密切联系：它不仅提供有机蔬菜和天然材料，而且还以销售当地的农产品为主。

但我们不能因此就说只要提高质量就足够了，更重要的是企业所有者（品牌所有者）的坚守、执着和承诺。坚守的精神一旦和商品、服务品质融合在一起，就会震撼人心，将人们转变为粉丝。

全食的粉丝似乎不仅仅是消费者。2017年6月，亚马逊（Amazon）宣布最终以137亿美元的价格收购全食。亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）表达了如下意思：“全食拥有美国最高品质的天然食品、有机食品。近40年来，全食超市提供了受人欢迎、让人满意的健康、营养丰富的食物。我们希望全食超市的成功将在未来继续下去。”

亚马逊在2017年8月28日正式完成收购后，将全美450家全食门店的商品价格下调，最高达到43%，以配合其收购效应。由于全食的价格之前比竞争食品超市高出很多，突然降低价格，可能会吸引由于价格太高而从未去消费过的新顾客。然而，全食的品牌价值正是在于：价格虽然高，但提供的蔬菜是有机的，产自农场的肉和鱼非常新鲜，水果的品质很高，商品的附加价值高，顾客与这种价值观形成了共鸣，早就接受了昂贵的价格。亚马逊利用资金实力打破全食的价格体系，可能反而会损害品牌价值。

价格象征着产品质量和品牌价值两个方面，通过降价扩大客户群的营销理念是非常危险的。如果品牌失去了信念，全食将沦为单纯的网上食品超市。亚马逊应该利用全食覆盖地域的粉丝共同体，改善生鲜食品的配送系统，将自己在电子商务领域积累的智慧用于优质实体店运作，以此赋予全食新的延伸价值（extended value） 。

■幸运小丑（Lucky Pierrot）

1942年，王一郎在日本神户出生，26岁时造访函馆，因着迷便移居至此，经营各种饮食店，1987年开始经营汉堡店幸运小丑（Lucky Pierrot）。现在，幸运小丑成了著名的旅游景点，但其实在函馆湾区的仓库街开发之前，王一郎就看中了该地区的魅力，开设了函馆仓库街店，这是他的第一家店。幸运小丑的特点是只使用当地食材，不使用任何冷冻产品，通过贯彻“本地生产本地消费”的方针来开展植根于社区的业务。由于这个战略很难在全国范围内扩张，于是其目标便是成为“当地最好的商店”（图17-3）。

图17-3

在王一郎的书中，他表达了自己对当地人民的深厚爱意和承诺：“有瞄准世界第一的做法，也有瞄准日本第一的做法。而我，瞄准了当地第一。如果成为当地最好的商店，就会受到当地人们的喜爱。我们的汉堡已经是函馆市民的灵魂食物。我希望与函馆长期共生。”

幸运小丑采取与麦当劳（McDonald’s）和肯德基（KFC）等全球连锁店几乎完全相反的策略，坚持本地生产本地消费，以凸显品牌的个性。例如，所有17家商店都根据不同的设计主题进行内部和外部设计，第一家店的设计主题是“森林里的旋转木马”，其他商店也建立在独特和个性化的设计理念之上，如“普雷斯利是我的青春”“亨利·卢梭的热带乐园”“圣诞老人来函馆”。此外，每家店的菜单内容和价格都不相同。虽然这种做法不利于提高经营事业效率和扩张规模，但考虑到店铺所在区域的特点和顾客的喜好，同时提供多样和丰富的品牌体验无疑可以提升幸运小丑的独立性和价值。

关于如何面对顾客，王一郎也有其独特的哲学。这种哲学被称为“爱与偏见”，回头客会受到特殊招待。与其在市场营销上花钱，不如尽最大努力让顾客一旦来店就成为回头客。对于回头客，给他们提供符合其需求的服务，他们也会进行口碑传播，带家人和朋友来店消费。这种方法虽然很传统，但的确是开发新顾客的好方法。

王一郎对服务一线员工的培养也充满热情。他认为“员工的阳光性格造就繁荣的商店”，他相信，为了让员工能够阳光地、积极地面对客户，最高管理层也必须是阳光而温和的人（图17-4）。

图17-4

之所以能有如此独特的操作，正是因为最高层王一郎有如此坚定的信念和坚守，同时也因为他将事业限制在了17家店的规模。对于那些急于在数量上加速扩张的企业主来说，这无疑是一个很好的案例。

■Seicomart

日本便利店中顾客满意度最高的连锁店是哪个，您知道吗？根据2016财年“服务行业生产性协议会”针对便利店客户满意度调查的结果，第一名是Seicomart（73.6%），第二名是7-Eleven（70.2%），第三名是Lawson（罗森，68.4%）。在日本，人们通常认为7-Eleven 无疑是迄今为止在企业绩效和客户服务上做得最好的，许多日本人对北海道的区域连锁Seicomart排名第一感到意外。

其中，有人嫉妒地说：“Seicomart有大量的店面在北海道的农村，因为在这些地域没有比较的对象，满意度高是自然而然的。”不服的话，让其他连锁店在北海道开店试试便知分晓，是否也有可能在利润和客户满意度方面实现双丰收？

Seicomart在该地区投入的心思不是零星的。在公司指南的开头，“我们的宣言”中便约定“提升北海道食品的价值，有助于北海道的发展”。并且，从配料、制造到物流、零售，整个供应链都在北海道完成，连饮料容器都在集团内部生产，可见其贯彻得不折不扣。因为对食品有不懈追求，“Secoma”这一“自有品牌”（private brand）开发了许多原创产品。此外，Seicomart以在店内厨房手工制作熟食和便当而引以为傲，这些都安排在“Hot Chef”（热厨师）这个子品牌下（图17-5）。

图17-5

原本，Seicomart作为日本最古老的便利店，1971年开设了第一家店。2010年在北海道实现了千店目标，截至2018年1月，在北海道共开设了1 093家店（此外在关东地区有96家店）。只要能方便当地居民，他们便会不计收益地在人口稀少的村庄开店。北海道最北端的稚内、离岛礼文岛也有Seicomart。Seicomart的这种“姿态”赢得了顾客的好评。满意度排名第一的秘诀是其对社区贡献的热情和承诺的力量。这是强调规模和利润扩张的全国连锁企业绝对做不到的。

■Shake Shack

起源于纽约的汉堡包店Shake Shack对当地社区的坚守，从其源头就可以看出。最初，创始人丹尼·梅尔（Danny Meyer）在麦迪逊广场公园（Madison Square Park）设了一个汉堡小摊，这是Shake Shack的原型。当时（2000年）正值纽约市对荒废公园进行再开发之际，梅尔为了协助市政府改善公园环境，利用当时运营的餐厅“Union Square Café”（联合广场咖啡厅）资源开设了第一家Shake Shack餐厅。从一开始，作为一种事业哲学，其目标就是振兴餐厅所在的区域，为环境美化作出贡献。凭借Shake Shack在该地区始终如一的存在，Shake Shack努力推进事业发展，聚集优秀员工和优良顾客，振兴区域经济，改善所在区域的环境，提高地区吸引力，努力让当地居民感受到喜悦之情。

此外，使Shake Shack客户疯狂的是汉堡等食物的品质和美味。对于前高端餐厅经理丹尼·梅尔来说，Shake Shack绝对不可能像全国连锁汉堡店那样使用中央厨房提供的现成冷冻食材，他们有绝对的坚守，必须在店内的厨房里一块一块地烹饪牛排，必须使用百分之百美国产的牛肉。

更重要的是Shake Shack与自己的品牌共同体主要成员，即员工们建立了伙伴关系。为了使员工充满干劲、积极主动地工作，Shake Shack给他们提供了优厚的待遇。这是因为，只有当员工自己感到满足时，他们才愿意让顾客感到开心。因此，无论是事业推进、公司管理还是品牌创建，最重要的都是人，一切都始于组织内热爱事业和品牌并喜欢工作的人（图17-6）。

图17-6

Shake Shack的顾客中有很多狂热的支持者，通常被称为“cult”（信徒）。他们不单对菜品和服务给予高度评价，还对店铺本身和其背后的品牌哲学十分钟情，并自愿成为品牌的代言人，在社交媒体和线下对Shake Shack品牌共同体的扩张贡献力量。(www.xing528.com)

截至2017年，Shake Shack在美国共开设了81家店，并向英国、中近东地区、亚洲等地扩张。目前，Shake Shack已经在东京有8家店铺，2016年7月在首尔江南开设了韩国第一家门店，扩张速度相对较慢。在中国市场开拓方面，Shake Shack发布计划，称将与美心食品有限公司合作，分别于2018年和2019年在香港和上海开设分店。选择在与自己品牌愿景相符的地区慎重开店，是Shake Shack重视品质和社群的行事方式（图17-7）。

图17-7

■先锋书店

2013年，“中国最美丽的书店”（CNN）；

2014年，“世界上最美丽的十家书店之一”（BBC）；

2016年，“全球十大书店之一”（National Geographic国家地理）。

这家被西方权威媒体交口称赞的书店，是南京的先锋书店。它称自己为“Librairie Avant-Garde”（大地上的异乡者），开设的店铺打破了书店的既定概念。

书店总店由地下停车场改造而成，其内部有着教堂一样庄严肃静的气氛。对在售书籍的选择反映了书店经营者的思想，特别是人文社会科学和艺术领域的书籍十分丰富。店内的书籍可以任人自由阅读，咖啡厅和活动空间都很宽敞，也有文具销售。室内设计充满了绝佳的观感和对艺术的尊重。例如，客户服务柜台下面用玻璃制成，内部设计充满艺术感，书籍封面朝前堆叠而成，从而使书店整体上形成一个极其刺激知识分子好奇心和艺术思维的空间（图17-8）。

这家书店是创始人钱小华的信仰的产物。作为一项事业，创造利润自然是其很大的目的，但并非最大的目的。他根据自己的信念创建了自己理想中的书店，创造了与品牌共同体的名称相符的圈子。不仅书店员工，还有兼职员工，都将每一位客户视为品牌共同体的伙伴。南京大学的学生们亲切地将其称为“第二图书馆”。在书店工作的人和顾客未来一定会一直爱着这家书店。

钱小华在书中说：“我的书店就是我的信仰，我渴望做一个殉道者。”这是一个很好的例子，说明信念、激情、坚守是品牌魅力的源泉，说明培养与社区紧密相关的小型粉丝共同体有多么重要。

图17-8

正如我们在上面所看到的，“品质+社群”战略是将品牌价值作为向心力，使企业对品质的坚守和对当地社会的贡献相得益彰，从而发展事业，争取品牌粉丝。让我们总结一下其要点（图17-9）：

●明确创始人等品牌所有者的价值观和使命感，使其成为推动事业和品牌建设的动力 ⇒Mission-driven（使命驱动）；

●在产品和服务的品质方面，有“当仁不让的信念和承诺”，并持续实践 ⇒ Commitment to Quality（对品质的承诺）；

●培养分享“信念和坚守”的利益相关方（员工、顾客、供应商等），将他们培养成为品牌的粉丝，共同发展事业⇒ Stakeholders-centric（以利益相关者为中心）；

图17-9

●重视与社区的联系，并成为为当地社区发展贡献力量的“该地区不可或缺的存在” ⇒Community-focused（聚焦社区）。

“品质+社群”战略尤其对刚创立的小品牌的成长有效。虽然大多数创业企业的组织和事业都是小规模的，但它们无需对此感到悲观。规模小，便更容易与少数粉丝密切沟通。因为吸引粉丝和活化社群活动的向心力不仅在于企业所提供的产品和服务的质量，更在于其背后的创业者的热情。如果粉丝能感受到企业的“坚守”，他们就可以看到产品、服务和商店背后的创始人或品牌所有者的思维方式和哲学，那么，产生共鸣的将不只是“消费者”“用户”，更是今后一同培育事业、形成品牌共同体的伙伴。

本章列举的Shake Shack、幸运小丑（Lucky Pierrot）、先锋书店等都是很好的成功经营案例，它们更重视顾客和区域而非扩大事业规模。

企业的真正成长，需要提高员工的积极性、生产力和客户满意度，提高每件商品和每家店铺的利润。为此，除了提高产品力和服务力之外，还要扩大“品牌倡导者”和品牌粉丝群的规模，让他们成为品牌大使，从而吸引新客户。如果店面有品牌个性，在社区的存在感便会增强。关键在于，每个店面都要采取符合其所在区域的特征的“实地、实物”式细致对应，而善于这么做的，往往是规模较小的企业。

亚马逊CEO杰夫·贝佐斯在2016年致股东的一封信中如下写道：

Invention Machine

We want to be a large company that’s also an invention machine.We want to combine the extraordinary customerserving capabilities that are enabled by size with the speed of movement，nimbleness，and risk-acceptance mentality normally associated with entrepreneurial start-ups.

创新机器

我们想成为一家有规模的公司，并保持创新的动力。规模为我们带来出色的客户服务能力，而快速行动、敏锐灵活和冒险精神则使我们保持创业家的精神，我们希望将这两者结合起来。

Can we do it？ I’m optimistic.We have a good start on it，and I think our culture puts us in a position to achieve the goal.But I don’t think it’ll be easy.There are some subtle traps that even high-performing large organizations can fall into as a matter of course，and we’ll have to learn as an institution how to guard against them.One common pitfall for large organizations—one that hurts speed and inventiveness—is “one-size-fits-all” decision making.

我们能做到吗？我是乐观的。亚马逊已经有了一个好的开始，而且我们的文化会给我们一个很好的起点让我们达到这一目标。但这并不简单。即便是高效的大型组织也容易陷入一些微妙的陷阱中，我们要学会如何避免。对于大型组织而言，一个常见的、会损伤速度和创造力的陷阱是“一刀切”的决策流程。

（https：//www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/ d168744dex991.htm）

杰夫·贝佐斯的理想，是像一家小型创业公司一样，以创新的精神和勇气迅速采取行动，同时保持只有大公司才能达到的服务质量。而使其成为可能的，是每个员工的信念和使命感。只让员工执行管理层决策的企业，他们就会成为“巩固保守化的机器”，而这与“创新机器”是背道而驰的。

2014年3月11日，Uniqlo（优衣库）会长兼社长柳井正（Tadashi Yanai）先生向约4 100名干部、员工和店长阐述了经营方针。他从一家日本地方城市小型男装店起家，在一代人之内便建立了优衣库。他的讲话充满了信念和使命感。从内容来看，他强调整个公司虽然大，但每家商店都是一家创业企业，每个员工都是主角。下面介绍他演讲的一小部分：

现在这里有4 000多人，优衣库绝不是一家大公司，我们是一家创业公司，每家店都只是一家小店。

我们想成为一家全球性企业。为此，每个人必须实现其梦想。

在商店工作的每个人都是独立的，每个人都要实现其各自的梦想，成为独立和有尊严的商人，而不是工薪人员。我们的座右铭是“改变衣服、改变常识、改变世界”。

建设以销售人员为中心的公司，即使在电子商务平台，也需要销售人员，这与人对人销售相同。正因为如此，“May I help you？”“What can I do for you？”这样的态度是必要的。

少而精，不要人海战术。营业员也是人，他们不是机器，不是增加数量就行的。想要每个人都绽放光彩，除了少而精，别无他法。

创建最好的店面，并使其知道这就是优衣库。哪怕去乡下，店面品质方面也不能有丝毫妥协，要用最好的员工、提供最好的商品。

创造品牌的主角是店长和销售人员，而不是经营者。

想通过衣服让世界走向更好的方向，这是我们所需要的创新。

只实现经营者梦想的公司是不行的，要使其成为实现每个人梦想的公司。

没有梦想就什么都开始不了。只要梦想继续下去，就绝对能实现。

市场营销教科书指出，制造商从自身角度出发的“productout”时代已经过去，根据市场实施的“market-in”才是正确的战略；而最近市场营销负责人常说的便是“倾听市场的声音”“贴近客户”等。这听起来似乎有道理，但却把原本应由自己决定的事情推给了消费者，无疑是本末倒置。此外，许多企业采用小组访谈和众包等方法来迎合市场的呼声，结果虽然满足了消费者当前的嗜好，却出现了很多同质化的产品和沟通。在这个过程中，企业的主见和技术人员的想法被忽视了，商品的独创性和创新性被扼杀在了摇篮中。这就是优先适应市场的“过度营销”（overmarketing）的弊端。

对于旨在创造新价值的企业而言，我想说，“在SWOT分析之前，先要有自己的主见”。如果整天陷入分析情况、解读竞争对手动向、寻找市场空间、迎合市场偏好的状态之中，企业就会偏离“为什么要做这项事业”“想通过这项事业的成功，达成什么目的”等本质目标。无论市场上存在多么强大的竞争对手或产品，如果放弃了自己本来想要做的事业或向社会提出的想法，企业就会丧失自身的存在意义。相反，如果公司的意图和愿景是明确的，则必定会反映在产品和服务品质上。通过产品和服务的品质，可以向对手传递产品和服务背后的制造者的决心和信念，从而创造粉丝。

品牌象征着企业、产品和服务在社会之中的“存在意义”。为了向社会寻求自己存在的意义，企业必须明确自己的信念。品牌中所包含的意志的力量会激发制造者，而制造者的这种心理姿态又会让每一位粉丝产生共鸣。一旦大家朝着同一个愿景行动，品牌成长的土壤就出现了。

据Bloomberg（彭博社）2018年1月18日报道，腾讯的股票市值高达5 400亿美元，位居脸书（Facebook）（5 210亿美元）之上。这家于1998年在深圳诞生的中国IT企业在“打造中国原创的IT服务”这种强烈的意志的驱动下，成长为市值仅次于苹果（Apple）、Alphabet、微软（Microsoft）、亚马逊（Amazon）的全球第五大公司。另外，腾讯的盈利模式不像依赖广告业务的脸书，网络游戏是其主要支柱。在“去营销化、去广告化”的时代，腾讯这种基于QQ、微信、手机支付、游戏的商业模式有更大的潜力。然而，在腾讯当下的用户构成中，中国人占的比例很高。而只有在一个更加开放的世界中去竞争，才能体现腾讯的真正价值。这场竞争不仅仅是平台或APP便利性的竞争。腾讯在思考什么？以什么样的愿景进行全球化？其最根本的价值观能否与国际社会共享？规模扩大后能否真正成长为全球化品牌？这些才是最关键的问题。

品牌4.0时代，是超越了公司和组织的界限，每个人都成为品牌、与共同体一起成长的时代。“能做什么（技巧）”“做了什么（成就）”固然很重要，但“想做什么”更加重要。无论是初创企业还是大企业，无论是B2C企业还是B2B企业，都不应根据市场需求确定自己的商业模式，而应率真地向自己所描绘的愿景迈进。如果说推动这个世界前进的动力是人类对未来的希望和梦想，那么，比起为了赚钱而奔波的企业，有梦想的企业更能获得人们的支持。越是渺小的个人和企业，越应该大方地宣告自己的价值观和愿景，争取更多的粉丝。通过这种积累，与粉丝共创未来价值的“品牌共同体”必将得到发展。

王一郎.美味しい、楽しい、感動があるから、お客様は来てくれる[M].ダイヤモンド社，2016年.

钱小华.先锋书店，生于1996[M].中信出版社，2016.

https：//www.sec.gov/Archives/edgar/ data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm

「【続報】ユニクロ・柳井正氏が語るパート、アルバイト正社員化の真意」

日経ビジネスOnline（2014年3月20日）

https：//www.bloomberg.co.jp/news/articles/2018-01-18/ P2QOTB6JIJUQ01.

Lexus（雷克萨斯）

トヨタ博物館

Whole Foods（全食）

Lucky Pierrot（幸运小丑）

Seicomart

Shake Shack

Amazon（亚马逊）

Uniqlo（优衣库）