大型品牌咨询公司Interbrand每年都会在独立调查分析的基础上发布世界品牌排名榜单“最佳全球品牌”。从其2017年9月发布的最新排名来看，第一名是苹果（Apple，1842亿美元），第二名是谷歌（Google，1417亿美元），第三名是微软（Microsoft，800亿美元），第四名是可口可乐（Coca-Cola，697亿美元），第五名是亚马逊（Amazon，648亿美元）。
从第一名起依次展示企业品牌优劣的排名方法很容易吸引人们的兴趣，也容易引起媒体的报道。但是，排位高的毕竟是全球知名品牌，并不会让人感到惊奇。该排名基于这样的标准—品牌预计在未来一段时间内产生的经济利润总额的折现值（discounted present value），上述每个品牌后面括号中的数字就是折现值。大致来说，这个折现值的数字就是当有人收购某个品牌（不是公司本身）时最适当的报价。顺便说一句，中国进入该排行榜的品牌有华为（Huawei，排名第70位）、联想（Lenovo，排名第100位）。
虽然这种排名具有吸引公众注意力的效果，但从财务价值的角度去评估品牌资产的方法无法为我们解答一些问题。例如，世界排名前100位的品牌实际上该如何构建？品牌对事业发展有什么作用？如何解决品牌战略和品牌机制的问题？
显示品牌资产“存货”的财务分析中缺少有关“流程”的信息，这个流程其实就是在消费者等品牌构筑的目标人群（利益相关者）的头脑中形成品牌形象和评价的过程。为了通过强化品牌而让业务得到发展，企业必须科学、系统地把握自家品牌的品牌力在利益相关者心中的现状，以及作为基准的其他品牌的品牌力的真实状态。如图10-1所示，品牌管理过程是一个由四个阶段循环往复、不断组合而成的过程，这四个阶段是“通过测定把握品牌力”“通过分析发现战略洞察”“设定课题・目标和制定战略”“通过战略实施提升品牌价值”。其中最为关键的是品牌测定方法，以及开发能够有效解释品牌力的指标。品牌测定方法是把握现状、设定目标、进行改善后评价等的依据。
图10-1
然而，人们对品牌的评价五花八门，这些评价以“形象和记忆”的形态储存在人们的大脑中，且未经梳理。因此，要想客观、系统地测定这些评价并将其数值化，绝非易事。例如，在某些品牌调查中，用品牌知名度和忠诚度这两个指标来测定品牌力，然后将这些分值乘以系数来计算整体评估指标，并对品牌进行排名。但实际上，品牌价值并不能简单地通过其知名度和忠诚度来加以衡量。“品牌力可以通过知名度和忠诚度衡量”的假设是一个极为简单的模型，仅靠这些数值实际上难以找到后续的对策。这种测定方法太普通了，虽然它能够在一定程度上掌握品牌力的现状，却难以发现未来的品牌战略规划。
评估全球范围内品牌形象的最有名的系统当数美国广告公司扬·罗必凯（Young＆Rubicam）自1993年以来一直在运用的“Brand Asset Valuator ：BAV”（品牌资产评估器）。扬·罗必凯在50多个国家开展消费者调查、积累数据，并结合独立的分析方法提供品牌咨询，其调查项目涵盖品牌形象、品牌个性、品牌使用经验、品牌购买意向、品牌忠诚度等关键指标。其中，作为KPI，备受重视的是“differentiation”（差异度）、“relevance”（相关度）、“esteem”（尊重度）和“knowledge”（认知度）这四大指标。
电通（Dentsu）2002年发布的Brandex也是一个品牌测定系统，它集调查方法、分析软件和数据库于一身，客户可以直接在云端操作。这里先介绍一下在Brandex上被采用的调查项目，这些项目是设计品牌形象调查的重要参考。
●品牌认知度：从“详细了解”到“只知道名字”，确认受调查者的认知水平。
●使用品牌产品/服务的体验、使用频率、使用意图：确认受调查者是否用过、使用频率以及未来使用意向的高低。
●购买品牌产品/服务的原因：确认受调查者购买的原因是由于品牌的魅力还是其他；
●品牌产品/服务的价格合理度：受调查者若购买该品牌的产品，价格高于现在是否还会购买，还是降价才会购买。通过这些问题评估品牌价值。
●品牌忠诚度：评估忠诚度，如“只选择这个品牌”和“想要选择的品牌之一”等。
●品牌力：评估品牌的相关度、声誉、识别度、成长潜力。
●品牌个性：从30个个性形象项目中选择适合该品牌的形象。
●品牌价值形象：询问品牌是否为高价值品牌，其价值在过去12个月内是呈上升趋势还是下降趋势。
●品牌接触点：通过18个品牌接触点，评估受调查者在哪一个接触点接触到品牌信息，在哪个接触点接触到的信息对品牌形象的影响较大。
●品牌管理：通过“先进开发能力”“客户应对”“社会领导力”等要素，获取企业品牌价值源泉的相关评价。
●品牌评估因素：了解对品牌的积极评价是从产品衍生出来的还是源于沟通和服务。
关于汇总分析，不只是每个项目各自的汇总分析。如后文所述，这个模型使用独创的分析模型进行洞察和发掘，采用多变量分析和复合的合成变量。
以巨大成本做了调查，结果却对实践无用，这种情形在品牌调查和市场调查中经常发生。特别是在实施以消费者为对象的定量调查时，有必要提前好好了解一下效果和界限。
第一，听取一般生活者的意见后，对其的量化是有限度的，这一点需要留意。在消费者对自己的想法没有清晰认识的时候，他们很难根据听到的问题准确地答出自己的想法。例如，当被问到“请告诉我你听到‘中国移动’时脑中浮现的形象”，即使受访者是中国移动的用户，他们也不一定能从自己的日常意识中立刻梳理出对中国移动的品牌联想。所以在问卷调查时，很多情况下受访者是绞尽脑汁非常勉强地回答被问到的问题的。
第二，抽样误差。在进行统计调查时，我们通常要通过能反映总体样本概况的无偏差抽样来确定抽样对象，但如果抽样方法有误、被调查对象太少、有效回收率太低，我们获得的样本便是无法反映总体样本的有偏差的样本，调查结果必然会出现误差。
第三，很多时候，从被调查对象那里获得的答案本来就包含着不确定因素，经过汇总和分析并对数字进行量化后，这些不确定因素看上去变成了客观因素。但调查结果不应该囫囵吞枣，而应该辨别哪些信息是主观回答的集合体，并解释清楚。
第四，调查数据在收集时已经处于过去时的状态，而连接过去和未来的推理逻辑对于今后的战略规划不可或缺。因此，我们一定要掌握依据过去的信息预测未来的方法论，否则，就会面临所谓的“调查结果是无用的”局面。
上文所述是以一般消费者为对象的定量调查方法的要点。为了获得构建品牌战略所必需的洞察，必须收集人们心中对品牌的各种印象、体验、价值判断，并统计分析结果。因此，通过设计调查方法和调查分析方法，尽可能地收集对未来预测有用的数据，同时开发出相应的分析方法，这一点非常重要。
调查的目的不仅是为了把握现状，更是为了立足现状、提高品牌实力，以明确下一步策略。把握“知名度X%、忠诚度Y%”等现状（准确地说是在调查的时间点上过去发生的情况）固然很重要，但获得具体、可操作的解决方案更重要。这个方案可能针对一些问题，如为了把“X%”提高到“X+α%”该制定什么样的战略、如何实施才好。通过调查，我们希望捕捉品牌的未来发展方向。
★在问卷设计上下功夫
为了实现上述目标，首先要在调查问卷的层面下功夫。例如，品牌（旗下产品或服务）的感知质量是一般品牌调查中经常出现的提问项目。如果单纯地问“品牌P的品质形象怎样？”我们只能得到调查时被访者的形象数据。但这是那个时间点的静态数据，它缺乏预测未来走向的线索。但如果追问“该品牌的形象在过去12个月中上升了还是下降了？”我们就可以知道当前时间点的数据是处于上升的状态还是处于下降的状态。通过组合式提问“现在的评价+最近的趋势”，我们就可以得到有助于战略构建的洞察。
★在分析模型上下功夫
创建一个能够进行动态分析的原创分析模型也是十分必要的。例如，在图10-2中，“relevance”（相关度）、“confidence”（信心）、“differentiation”（差异度）、“growth”（成长）是电通Brandex所用的四个KPI（重要评价指标）。分析在世界各国实施的品牌调查结果我们可以发现，这四个指标显示了品牌的综合实力，同时与品牌产品的购买意向率有较高的相关性。其中，东京的调查结果显示，相关度获得高达0.85的相关系数。然而，虽然这些KPI很重要，但如果只用百分比静态分析结果，我们也很难掌握该品牌是在成长还是在退步、品牌建构是否在按照既定的战略进行，看不到品牌变化过程中的活力。
图10-2
因此，如图10-3所示，本书尝试制作了将这四个指标放在两个轴的两端上的分析框。右上角（第一象限）的“差异度”和“成长”这两个变量显示该品牌“将来发展的活力和潜力的大小（activity：活力）”；左下角（第三象限）的“相关度”和“信心”这两个变量表示“从过去至今累积的规模大小（equity：资产）”。而且，通过比较左下角的资产与右上角的活力，我们可以分析该品牌是应该依靠过去还是投注未来。因此，我们可以间接推断品牌力量从过去到未来是如何变化的。这个分析框架可以克服“获得的调查结果是过去的信息”这一调查弱点。(www.xing528.com)
图10-3
在使用该框架分析实际的品牌数据时，我们可以将品牌力的图形分为六种类型。将历史和实力各异的品牌对应于这六种模式，我们便可以看清楚品牌的发展阶段（图10-4）。
图10-4
●Nobody（无名小卒）：刚启动的品牌和弱小的品牌，其活力和资产都不足，所有四项关键绩效指标的得分都很低。
●Rising（新星）：开始成长的有前途的品牌，“与其他品牌不同的特点（差异度）”以及“远景明确能感觉到成长性（成长）”的得分开始提高。然而，在这个阶段，由于相关度和信心仍然很低，所以业绩（销售额、利润、其他商业结果）达不到预期。特斯拉（Tesla）在2008年首次出售电动汽车时就属于这种类型。在许多投资者眼中，创始人伊隆·马斯克（Elon Musk）的才华和愿景显得十分有魅力，截至2009年1月特斯拉共募集了1.87亿美元。特斯拉通过业务创造利润还是以后的事，那时，特斯拉的业绩和品牌资产并没有达到人们的期望值。
●Star（明星）：当业务进展顺利，品牌资产达到与品牌活力相匹配的程度时，就进入了明星模式。品牌在这一阶段通过产品创新和广告宣传引起公众的关注，差异度与成长分数提高。但是，在很多情况下，由于前期投资很大，业务尚未实现盈余。
●Champion（冠军）：处于这一模式的品牌已经形成，商品销量因差异度和形象成长而增加，在用户心中相关度和信心变高，忠诚用户数量和流通零售网络作为事业和品牌资产发挥功能，利润超过投资。巨大的品牌资产进一步激活品牌，给品牌注入活力。
●Cash Cow（现金牛）：品牌成长为业内顶级。这一阶段的品牌由于拥有认知度和信心度极高、市场占有率第一的经典商品，即使没有大量的广告推广，销量和利润也会稳步提升。庞大的客户群作为资产稳定地产生利润。然而，这个阶段的市场本身往往是饱和的，品牌成长开始乏力。因此，如果固守顶级的品牌位置而放松对未来的投资（产品更新或新的营销传播等），品牌就有落入名人堂的风险。
●Hall-of-Famer（名人堂）：进入衰落阶段的过气明星品牌和现金牛品牌。即使是行业的领导品牌，如果放松对品牌“更新和充电”，消费者就会觉得“这是个名字众所周知但老掉牙且没有魅力的品牌”，就像一个曾为明星选手而今退了役的运动员。过去的粉丝还有一些，是其品牌资产，可以确保一定的销售量，但由于面向未来的活力不足，未来的增长前景不容乐观。
因此，我们首先要从实际调查结果出发，构建一个展现品牌发展阶段的分析模型，并基于该分析模型对调查数据进行阐释，这样就比较容易获得务实的洞察，如自家品牌目前处于什么阶段、进入下一个阶段的难题和注意点是什么等。
为了获取在实际的品牌构建中有用的数据，最好准备能使品牌构建过程结构化的模型。电通Brandex的分析菜单中有BBD（Brand-Building Diagram：品牌构筑路线图）一项，这一模型将“品牌接触点→品牌形象→品牌个性→品牌力（四个KPI）→目标变量”这一连串相关系数较高的变量连接起来，分析品牌认知如何对购买意图等目的变量产生作用。采用这样的综合分析模型，可以结构性地描述品牌构建，这是观察单个数据无法做到的（图10-5）。
图10-5
基于BBD模型所设定的最终目的变量（通过各种品牌指标进行解释的“被解释变量”）非常重要，因为它能决定品牌战略目标。根据品牌战略的阶段，可以设定如下目的变量（图10-6）：
图10-6
●品牌1.0的目的变量→购买意向、忠诚度等市场营销指标；
●品牌2.0的目的变量→推荐意向、满意度等品牌体验指标；
●品牌3.0的目的变量→社会意义、支持度等品牌存在意义指标。
要根据自身品牌战略的具体情况选择变量，这一点非常重要。
特别是对在全球市场内销售多品类商品的跨国公司来说，它们要超越国家、市场、品类的界限，定期对自己的品牌和竞争品牌进行全面调查、比较分析，而要完成这些工作，一般测定工具不可或缺。由于必须迎合消费者和市场的喜好让产品本地化、广告表现本地化，因而市场调查本身也不得不迎合市场和商品进行本地化定制。但品牌测定指标在全世界所有类别中都应该通用，否则，自己的品牌（企业品牌、子品牌群）之间就无法进行比较，区域之间无法进行比较，与无类别的基准品牌也无法进行比较。因此，让品牌评价项目淹没在商品评价等市场调查中，说“我们做了品牌调查”是没有意义的（图10-7）。
图10-7
在实施全球品牌调查时，重要的是预算来源。针对品牌管理和战略规划的全球品牌调查本来应该在总部品牌管理部门的预算和权限下开展，但事实上，很多时候往往是各国本地市场的销售和市场营销部门在承担费用并具体实施。当然，在涉及调查的全面设计、问卷制作、进度管理等方面，总部的品牌管理部门掌握着主动权。但如果调查预算由当地分公司承担的话，地区经理会认为反正都要做调查，他们就会尽可能根据当地需要来获取产品、分销、价格、广告等营销措施方面的评估数据。这样，每个国家、每个类别的调查内容就会不一致，总部就无法对结果进行横向的比较分析。
事实上，我之前将电通品牌测定系统卖给了在美国的一家全球性消费品公司。这家公司在全球各地的分公司违背了其美国总部的意图，结果导致每个国家、每个品类的品牌调查手段完全不统一。究其原因，就是因为调查预算由本地分公司负担，本地品牌经理的需求被过度反映在了调查设计中。
传统的调查分析以“调查设计→数据收集→统计处理→绘图→从图表读取信息→流于形式的评价建议”这一流程来完成。然而，现代调查所需要的是构筑一种系统，该系统是“数据分析模型的开发→使用分析模型开发战略构建方法论→收集数据输入分析模型→数据与分析模型的统合→统计处理→通过分析模型输出图表→战略指南的自动生成”。
我以前为一家韩国公司提供过咨询服务，当时为了制定有效的品牌战略，协助他们开发了这样的分析模型。这是一家在世界数十个国家拥有多种产品类别的公司，自然拥有庞大的品牌管理矩阵。由于难以人工对应矩阵中的每个单元格构建品牌战略，所以需要一种软件，这种软件要能在一定程度上自动探索未来的问题和机遇，并为我们展现连接未来的战略路线图。
通过图10-5所示的策略框架上的显示数据，我们就可以像设计电路一样构建目标导向的品牌构建进度。事实上，当在这个框架中对应品牌调查结果时，我们就可以获得如图10-8所示的品牌构建回路图。观察这个回路，就可以了解每个品牌价值项有效地向目的变量传动的情况。品牌构建回路图是否正常运作一目了然。如果可以使用这种分析模型显示图形结果，用户自己就能半自动地解读结果，无需每次都依靠专业调查公司。
图10-8
在此基础上，如果能够将配备了这种品牌动态分析模型的软件和调查数据库结合起来，将这一系统储备在云端，那么从企业高层到品牌管理者就都可以在自己的个人电脑上自由进行现状分析，并据此考虑面向未来的品牌战略。
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