品牌化策略：从组织内部出发

在将品牌的价值和愿景定义为品牌识别之后，下一个挑战就是其具体实施了。品牌是一种社会存在，因此围绕企业和事业体的所有利益相关方（员工、现有顾客、潜在顾客、合作伙伴、投资者、政府部门、大众媒体、新聘员工、区域、社会全体）便成为品牌构筑的目标。如同在第4章“品牌共同体的管理”中提到的，品牌共同体不仅包括顾客和商业伙伴等外部利益相关者，还包括该组织内部的人。因此，品牌战略执行阶段的最初课题是统一组织内部的同事，即员工们的感受。作为品牌拥有者，企业内部的人们共享品牌价值观和品牌愿景，是品牌最大的“主张者”和“粉丝”，他们必须把品牌的灵魂融入自己的日常工作中，若非如此，他们就不可能与外部的人们共享品牌价值，将他们发展成为品牌的粉丝（图7-1）。

无论是企业还是医院，组织中的人员都应该对自己的事业高度关心、干劲十足。例如，在团队成员约10人的创业企业，团队全员往往比较容易齐心协力，朝着共同的目标去努力。但规模扩大后，员工们在性格、能力、业绩等方面的差别逐渐拉大，这时让大家的意志和行动保持统一就非常困难了。如图4-14所示，经营的两大支柱是组织管理和事业推进。组织管理可以使全体职员齐心协力朝着同一个事业目标最大限度地发挥自己的能力，干劲十足的员工的贡献对事业的推进来说不可或缺。换句话说，企业和组织的经营，就是和同事共享品牌价值观和愿景，并落实到具体行动上，最终使其给社会提供品牌独特价值的过程。这样来思考我们就很容易明白，内部品牌构筑是企业经营的基础。这就是内部品牌构筑为什么非常困难的原因。

图7-1

有计划的、系统的内部品牌构筑实践非常重要。为了实现企业和组织想要达成的品牌的未来形象，企业和组织必须引入工具、系统和措施来改变员工的意识和行为。这里介绍一些企业采用的方法。

★信息共享工具和机制

■品牌手册（brand book）

在许多企业，为了与员工共享品牌理念和战略，企业会制作被称作《品牌手册》的小册子。《品牌手册》通常印有品牌理念（价值观、愿景、使命等）、品牌历史、主要事业内容、员工行为规范等，大多汇总成便携的紧凑尺寸。有时VI（Visual Identity，视觉识别）指南（标志和符号标志使用规则）会包含在《品牌手册》中，有时则被单独制作成详细的VI操作指南。

至于包含在《品牌手册》中的内容，最好对照第3章图3-3所示的“品牌战略的构成要素”进行思考。《品牌手册》应包括的内容如下：

●What we stand for（我们代表什么）：将品牌的核心价值、使命、愿景表现为“品牌声明”；

●Who we are（我们是谁）：描绘品牌的成长和成绩，特别是作为品牌价值观源泉的创始人的梦想和坚守；

●Why we do（我们为什么要做）：描述品牌在社会中存在的原因，描述我们想要达到的目标，以及我们为什么对这个目标如此有激情；

●What we do（我们做什么）：以商业模式、独立技术、产品优势为中心，描述如何为解决顾客和社会课题作出贡献；

●How we behave（我们如何作为）：明确品牌个性、企业文化和员工行为举止；

●How we say（我们怎样说）：明确品牌标志、符号标志、口号，展示品牌故事和品牌设计战略的概况。

《品牌手册》不仅是品牌战略的概要书。为了使品牌理念得到贯彻落实，我们必须和每个有《品牌手册》的人对话，鼓励他们付诸行动。另外，为了使《品牌手册》本身成为良好的品牌象征，还应该让装帧以及每一页的设计和布局反映出品牌的价值、愿景、个性。

要认真思考《品牌手册》的发放对象。以前有很多企业只将《品牌手册》发放给正式员工，但合同员工和兼职员工也是实现品牌价值的内部伙伴，因而也应该向他们发放。另外，为了让紧密合作的事业伙伴如经销商和广告代理商等更好地理解自己的品牌理念和战略，也应该向他们发放《品牌手册》。

■企业主信息

对于员工来说，企业主和董事长的表达是有效的沟通手段。一旦企业规模扩大，高层通常会放弃与员工直接对话，在企业内部通过网络进行信息沟通和视频沟通。

■企业内部报纸、品牌网站

有一些企业发布内部纸质报纸，但多数企业会在内联网上开设内部使用的品牌网站，这些互联网大多具有信息共享和社区功能。企业内部报纸和品牌网站尤其要积极分享一线员工的日常和他们的意见，全球性大企业往往会在网站上公布“员工满意度调查”结果和员工对企业措施的评价，支持员工参与经营。

■操作指南

为了实现品牌价值观和目标愿景，企业和组织有必要为各个岗位的员工编写各种操作手册，尽管它不是构筑内部品牌的工具。特别是营业销售和顾客服务等与外部利益相关方直接沟通的岗位的手册，包括基本行为规范和措辞等，以便员工在一线代表品牌准确、得体地传达品牌价值。这些手册必须精心设计制作。

★员工参与式活动

■品牌研修会

以飞利浦（Philips）品牌而知名的皇家飞利浦公司（Royal Philips）成立于1891年，是一家电机和家电制造商，总部设在荷兰阿姆斯特丹。这是一家在60多个国家运营的全球化企业，拥有超过105 000名员工。飞利浦很擅长品牌战略，它设定了明确的品牌愿景，该愿景无论对于内部还是外部都易于理解。其品牌口号也有很长的历史，从1995到2004年是“Let’s make things better”，2004年到2013年的10年间是“Sense and simplicity”，2013年开始则是“Innovation＆You”，每10年更新一次口号。

如同在第6章中讨论过的那样，品牌识别的定义指导对外口号。“Innovation＆You”的基础是“Philips delivers innovation that matters to you”的品牌承诺，表达品牌核心价值的品牌承诺在企业内被共享和执行，这一点很重要。

飞利浦曾执行过一个独特的内部品牌构筑活动，虽然有点老旧但我还是在这里介绍一下。据China Daily报道，2007年11月15日，飞利浦公司面向全球所有员工举办了一项活动，活动期间放假一天，员工分成小组，思考在工作一线实现品牌口号的策略（当时的品牌口号是“Sense and simplicity”）。很显然，为了避免空喊口号，一线的每个员工也要自主思考。这就是内部品牌构筑方法。这种划时代的内部品牌构筑手法牺牲了所有员工一天的工作，其时效性的KPI似乎并不确定，之后也没有听说这个活动持续下去的消息。

■企业内部活动

这里的企业内部活动指与业务无关、超越职业限制的员工同事参与并相互交流的活动，如派对、运动会、旅游、志愿者活动等，这是让员工实际感受企业和组织理念的好机会。员工家属也参加的派对、办公室开放活动更是有效的方法，这在欧美企业中很常见。支持企业作为一个整体为当地社区作贡献，支持员工利用自己的技能为社会作贡献，这些都是很好的做法。

★事业和部门的品牌化

■“永谷园生姜部”

“永谷园生姜部”是以正宗茶泡饭拌饭料而知名的永谷园于2008年成立的一个新部门，其使命是用生姜开发新产品，并扩大生姜的相关事业。只要是有干劲的人，不管其在企业内部的经验或职位如何，都被召集到这个部门。公司还专门配备了专用的测试农场，“永谷园生姜部”的成员都亲自参与种植生姜的活动，以便为实际开发生姜产品打下良好的基础（图7-2）。

图7-2

值得注意的是该部门的命名。用生姜等原材料或产品类别作为部门名称一般来讲是很少见的。但是，如果想提高部门员工的目标意识，提升企业内部的部门认知度，对外进行永谷园新部门的公关传播，这种便于理解的命名就可以发挥很大的作用。部门的名字会产生品牌价值。新产品开发、使用生姜的菜谱、生姜部门人员的日常活动都会被上传至品牌网站、博客、SNS，这些活动被作为品牌故事不断传播出去，逐渐积累生姜部门的品牌资产。

更重要的是，成员们觉得这个工作是有意义的，他们从内心享受这份工作并努力工作。这正是“有生气的内部品牌构筑”，而且通过网站观察内部情形的外部利益相关方也会与此形成极大的共鸣，《生姜部之歌》也被上传到了品牌网站上，一首简单且让人感到亲切的歌曲让生姜部门拥有自己的品牌个性，这也为永谷园企业品牌的整体活化作出了贡献。

★员工的品牌化

■三和电镀工业

位于日本福井市的三和电镀工业是一家拥有32名员工的小型电镀工厂。这家企业导入了以工匠为主角的“电镀匠人”称谓以及描绘他们的武士插图，以此作为激励员工的内部品牌构筑手段。工匠电镀的技术是一流的，但他们沉默寡言很少自我展示，这些措施是为了让他们获得自信。结果他们每个人都强烈地意识到自己不光是工人，而且是有特殊技能的“电镀匠人”，是在“电镀匠人”的名义下从事让人自豪的工作，于是，自豪感油然而生。整个企业开始活跃起来。工匠们的人品和日常工作的情况与武士插图一起，被上传到企业网站和脸书（Facebook）上，带来了新顾客的咨询和订单。这是内部品牌构筑演变为外部品牌构筑的一个很好的例子（图7-3）。

(www.xing528.com)

图7-3

进一步来说，三和电镀工业在针对电镀技术的要求中宣称“没有什么做不到”。提高技术门槛，激发工匠的挑战精神，鼓励员工的自律和创造性，三和电镀工业试图通过这种企业内部活性化手段实现公司业绩和事业的成长。

事实上，有许多企业和事业体都有这种面向内部的口号和标语，利用它们成功地指导内部品牌的构筑，其中有几个关键点：

首先，口号是否具有高度的说服力，员工是否有意愿去实践。口号必须包含企业的价值观和愿景，与事业的可持续增长及员工息息相关，而不单是经营者的心血来潮。同时，这个口号本身必须能在行动中得到具体体现，必须表现出员工们的“大力支持”。从这个观点来看，成为“电镀匠人”这个想法简单明了，很容易引发共鸣。

其次，标语及口号不仅要得到一线技术人员和销售岗位的认可和实践，而且还要得到包括全体幕后管理人员和总务人员在内的正式员工、兼职员工、实习生等人的肯定。创造品牌要靠员工点滴举止的累积，有时一个人的无心之失，就可能导致长期积累起来的形象瞬间崩塌。三和电镀工业不只拥有工匠，还有营业及事务性人员。总之，每个人在自己岗位上的努力都应该朝着同一个未来方向，这一点非常重要。

★授予一线人员品牌实践的权限

■丽思·卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）

豪华连锁酒店丽思·卡尔顿的企业口号“We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”是一个著名的例子。酒店从业人员包括经理、前台、厨房工作人员、清洁工等，为了提升顾客的满意度，扩大和创造酒店的品牌资产，每个员工的工作都必须满足豪华酒店的品牌服务水准。如果我们试图将其标准化，那么每个工种都需要数百页的指南。然而，丽思·卡尔顿酒店的管理层坚信，共享“所有顾客都是绅士淑女，我们也要表现得足够绅士淑女”这一简明的宣言很重要。

对于每天需要处理各种情况（很多情况下都是纠纷）的酒店服务，员工是否能迅速临机应变至关重要。不难想象，为了让执行它的员工感到自豪，这样的口号共享行之有效。当然，详细的服务程序和操作规则需要形成文字并让员工学习，这是必要的；但仅仅如此根本无法超出顾客的期望，不能触动顾客的心。为了让每个员工带着自豪感去实现自己的价值，激励员工的座右铭和口号必不可少。

与此同时，丽思·卡尔顿还配备了“执行机制”，以此引导品牌理念从精神层面向一线实践转化。丽思·卡尔顿每天给现场员工2 000美元的“顾客应对费”，这听起来就像是个传说而远非普通企业所能及。然而，对于每天在各种各样的情况下与顾客打交道的服务人员来说，依据自己的判断被授予自由裁量权，能够提供“飞跃性地提升顾客满意度的特别服务”，即使未达到预期效果他们也可以从中积累经验。对于企业而言，这也可以算是一种投资，这种大度的经营哲学对所有企业都是很好的参考。

这一政策的要点不仅在于提高服务水准，提升顾客对品牌的印象；更在于给了员工自由裁量权，员工心中就会涌出“被公司信任和期待”的感情，其服务的主动性就会增强。内部品牌构筑最大的成绩就是让一线员工更有干劲、更有责任感。

★将办公室和组织平面化

■卡乐比（Calbee）

日本糕点制造商卡乐比在过去十年中进行的“工作方式改革”引起了很多人的关注。这里简单地介绍一下他们做了什么。

卡乐比在2010年搬迁总部时，将300名总部员工聚集到完全开放的一层楼上，没有墙壁、分区或会议室，同时鼓励减少职位的层级，尽可能减少会议，快速决策。另外，公司还导入了“自由位置”（free address）制度，即员工没有固定席位。

员工每天早上到达公司时，在办公中心管理PC的屏幕上验证入馆证，任意选择座位类型，如单人席（1人用）、交流席（4人用）、集中席（1人用，禁止使用电话或说话）。然后，依据自己所需的条件，坐在系统随机分配的座位上工作。员工不可以一整天使用同一个座位，他们每天必须至少换两次座位。通过这种做法，员工更容易与其他各部门的同伴顺畅交流，从而增加工作创意和与其他部门的合作机会。会长或社长的办公桌位于办公室的中央，但周围没有隔断。执行董事和部长每天都和普通员工一样坐在不同的座位上。由于省去了固定的专用办公桌，纸质文件减少了70%。

卡乐比在职场推广“多元化”（diversity）制度，与办公室的“自由位置”制度同时进行。公司尤其着力改革职务制度，为使女性更易于工作，采用了短时工作、弹性时间制度，现在员工可以每周在家工作两次。在过去6年中，女性管理职位的比例从5.9%上升到了22.1%。

表面上看，这种“工作方式改革”与“内部品牌构筑”没有什么关系，但是员工的工作动力和生产力却提高了。卡乐比的利润率在过去5年里增长了10倍，并且连续7年利润不断创新高，这就是证明。

★共享信念

■三得利（Suntory）

“试试看”，这是三得利创始人鸟井信治郎经常说的一句话。日本关西方言“试试看”的背后，其实说的是一种激励和支持：“试试看，成功了固然好，即便失败了，责任不在你，而在我，所以不用担心，放手大胆地干。”“不讲歪理，只管去做。”事实上，20世纪90年代，我曾经负责给三得利提供咨询，三得利员工们在开发新产品、创造新品类时表现出的积极挑战精神让我印象深刻，这就是鸟井信治郎提倡的“试试看”精神。这种精神已经内化成企业员工的DNA，代代相传。

有趣的是，每个企业都有自己的个性。一脚踏入总部大楼，人们便可以感受到企业的氛围，这在品牌战略中被称为“个性”或企业文化。许多世界级大企业都有官僚习气，但从三得利企业内部，我们却可以强烈地感受到“努力做自己的项目”的活力，而不是“被迫工作”的压力。

基于本章介绍的实践事例，图7-4从结构上展示了内部品牌构筑的过程。

图7-4

内部品牌构筑的推进过程，按照明文定义（definition：明确品牌价值和愿景）→承诺内在化（commitment ：员工的个人化）→执行（action：自发的行动）→测定加强（reward：通过奖励强化）的顺序进行。为了顺利推进，企业和组织必须将如下三个措施确立为制度：

●使员工致力于实现品牌定义的措施；

●从承诺中引出具体行动的措施；

●持续行动，并传播到整个企业的强化措施。

《品牌手册》的制作和品牌研修会的开展不过是起点，最重要的不是让大家记住《品牌指南》或手册，而是努力让员工更加主动，把“自己工作的价值是什么”“自己在这里工作的意义是什么”“自己想向什么方向前进”等问题当作自己的问题来对待，在各自的立场上将品牌理念有形化。

然而，仅靠建立一个制度或机制是不够的，人心不改变，行动就不会改变。强制性和胁迫性做法只会引起人们的反感。例如，在全球许多企业目前采用的绩效评价制度中，经常会出现这种情况，那就是善于定目标的人和擅长“假装工作”的人更容易得到认可。这会让真正为事业和品牌成长贡献力量的员工产生挫败感。

此外，通过煽动危机感来让员工行动起来，这种方式只会产生反作用，如“这样下去企业会出现赤字”“达不到目标就调到别的部门”。员工不是企业的所有物，“展示机遇，让员工有期待和希望”，这才是行之有效的方法。

一个职场，只有在员工发自内心地对品牌产生共鸣，为实现品牌价值自发采取行动，在心里产生“喜爱和骄傲”之情时，这个职场才会有所作为。这些我们可以从丽思·卡尔顿酒店、永谷园、卡乐比、三得利等实践案例中学到。据说东京迪士尼乐园的员工（被称作“演员”）中，90%是兼职员工，他们的工作在高效率、准确性、周到的顾客服务等方面获得高度评价。而高效的原动力可能便是他们因参与迪士尼的价值创造而获得的喜悦和自豪感。

“你怎么决定是否接受咨询的请求？”彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）的著作中有一部分回答了这个问题。德鲁克说：“如果员工享受在这家企业工作，就接受这家企业的咨询。”对此，有人认为这是“真正的智慧”，但我觉得这有点狡猾。因为，如果员工努力工作，以饱满的热情共同分享愿景和价值观，那么这家企业就已经在成功之路上走了一半了。对于世界上最好的咨询专家来说，谁都希望用自己的精湛技艺去指导那些由于某些原因而没发挥出全部实力的马，而不是去指导一匹已经获胜的马。如此期待的，应该不止我一人。

Peter F.Drucker，“Meeting of the Minds，” Across the Board：The Conference Board Magazine，Nov./Dec.2000.

Philips（飞利浦）

永谷園（永谷园）

三和电镀工業（三和电镀工业）

Ritz-Carlton（丽思·卡尔顿酒店）

Calbee（卡乐比）