自从大卫·阿克（David A.Aaker）将品牌战略理论化以来，企业和事业体便将通过营销活动所积累的品牌形象和品牌声誉归纳为品牌资产（brand equity，brand asset），这一做法如今已经十分普及。与此同时，人们也普遍认为，品牌化的目的就是为了扩大品牌资产。但是，无论做什么，要想长期开展并使其成功，就必须把握好传统与创新之间的平衡。品牌构筑也是如此，如果仅仅着眼于“品牌资产”，我们就会缺乏面向未来创造新品牌价值的视角。而立足现在、面向未来让品牌成长的品牌创造（brand creation）视角和品牌资产同样重要（图5-1）。
图5-1
因此，所谓的长期品牌培育战略，就是为了同时实现以下两种活动的战略：
●以品牌所培育的传统“核心价值（core value）”为引擎，扩大品牌资产；
●利用该资产获得一个新的成长引擎，引领品牌未来的“扩展价值（extended value）”。
下面就举例说明这两种活动。
■路易威登（Louis Vuitton）
路易威登于1854年在巴黎创立，最早以旅行箱包专卖店起家。直接将创始人的名字用作品牌名，是欧美高级品牌命名的捷径。
以功能强大、结实耐用的箱包广受好评的路易威登，其最初的设计图标是1888年所采用的方格形“Damier”花纹。但由于这个设计非常简单，结果仿品猖獗。作为对策，1896年路易威登设计了由“L和V字母、鲜花、星星”组合而成的组合（monogram）式主题图案。这种以日本“家纹”为灵感的图案，是由当时手绘工匠手工设计的。这是因为复杂的设计难以复制。该设计的独特性和匠心工艺大获成功，组合图案产品成为全球性的热门商品，它与深棕色的底色共同成为路易威登核心价值的象征。
但是，依赖传统的核心价值来开展业务，迟早会让客户感到厌烦，最终会导致自己的产品落后于新兴竞争品牌。1997年，路易威登邀请纽约时装设计师马克·雅可布（Mark Jacobs）担任艺术总监，并为老字号品牌带来新价值。马克·雅可布的第一个作品是1998年发布的“Vernis”系列，借助光彩照人的搪瓷素材和生动的色彩变化，该系列深受追捧。之后马克·雅可布又发布了“Epi”系列等崭新的年轻化设计，成功地使路易威登的品牌实现了现代化。
马克·雅可布因2013年10月创建自己的品牌而离开了路易威登，但路易威登直到现在还以进攻的姿态继续推出有时甚至看起来很前卫的新颖设计。因此，路易威登在牢牢掌握了注重传统价值的现有客户的同时，也成功地捕获了对时尚敏感的年轻顾客（图5-2）。
图5-2
还有一点非常重要，那就是新产品包含了新材料和新设计，并且能够通过路易威登传统的组合图案获得支持。如果让其他品牌发布这个新系列产品，这个产品不会从路易威登的品牌力中受益。路易威登在制定新的价值提案时，其传统核心价值观的魅力扮演了“背书人”的角色，为刚刚诞生的新价值提供“认可保证”的不是一个完全陌生的商品，而是“让人憧憬的路易威登产品”。
反过来说，如果路易威登成功地创造了新价值，那么扩展出的价值将会赋予传统的核心价值以活力，并且使整个品牌焕然一新。如果只吃深棕色组合图案系列人气的老本，就会蚕食品牌资产，稀释品牌魅力。为了避免出现这种情况，企业就要经常尝试新手法，创造新价值，使品牌充满活力（图5-3）。
图5-3
因此，在利用品牌传统价值力的同时给品牌附加现代价值，这种构造就是“built-in brand recharge mechanism”（内在的品牌活化机制）。安全、可信的常规商品所提供的价值，与崭新、个性化、前景看好的商品所提供的价值，二者相互刺激，发挥协同效应。持之以恒地将其作为活化品牌的循环应用到品牌活动中，就能实现品牌的长期繁荣。
■劳斯莱斯（Rolls-Royce）
劳斯莱斯品牌的核心价值是“通过汽车可以获得的世界顶级豪华体验”。为了将商品销售给顾客，其一贯的商业模式是“提供把驾驶交给司机（chauffeur-driven）的顶级大型轿车”。无论顾客多么喜欢开车，他们也不会亲自去开劳斯莱斯，而只会舒舒服服地倚靠在后排座椅上。因此，这不是谁都能获得的体验，而是专为有限的富人阶层准备的。
但是，如果拘泥于这样的品牌价值和商业模式，那么在这个民主化和现代化不断推进的社会劳斯莱斯就会显得落伍。在当代年轻的富人群体中，很多人想要享受自己驾驶的乐趣，而不是傲慢地坐在后排。能满足这些人的需求的就可能不是劳斯莱斯，而可能是其竞争品牌，比如宾利（Bentley）、兰博基尼（Lamborghini）。
在这种背景下，劳斯莱斯做出了改变。它们不依赖代表本品牌核心价值的大型豪华轿车幻影（Phantom）和古斯特（Ghost），而是在2013年推出了双门轿跑魅影（Wraith），以提高劳斯莱斯的品牌价值。劳斯莱斯在利用自己强大的品牌形象的同时，引入具有现代性和个人价值观的运动型车型。不过，这种改变可能有利于吸引新客户，但也有可能会损坏传统的品牌价值，以往狂热的粉丝可能会反感品牌性格的改变。但即便如此，创造面向未来的新魅力，对非常保守的奢侈品牌劳斯莱斯来说也是必须的（图5-4）。
图5-4
欧洲奢侈品牌倚靠其稀缺性和优质客户，保持了压倒性的超高品牌价值。正因为是每年只生产几百台的车，“这种车”才保住了超高级车的地位。假如为了拓展事业而每年销售数千辆，“这种车”的稀缺价值就会被稀释，最终将沦为“普通高级车”。
但与此同时，为了事业和品牌的长期发展，“这种车”又必须扩大客户群，因而必然需要开拓入门级的产品，这些产品着眼于顾客阶层的扩大和年轻化。比传统客户年轻的新客户是拥有现代价值观的一群人，他们的需求往往与品牌多年来珍视的核心价值观和愿景相矛盾。另外，通过扩大销量，认可品牌价值的优质客户（老顾客）之外的新客户数量将会增加，但不可避免的是，客户群体的平均质量将会下降。
维护积累至今的核心价值至关重要。创造有可能和核心价值相抵触的崭新的价值，可能会导致负面结果的产生，如品牌形象的分散和忠诚客户的反感；但如果不敢尝试，就无法实现品牌革新和品牌活化，进而导致老品牌不知不觉地陷入“著名却陈腐”这一境地。不管多么优秀的品牌，如果只依靠其核心价值来推进事业，其新鲜度就会消失，成为一个缺乏活力的陈旧品牌。事实上，若观察长期繁荣的品牌，我们就可以发现它们在不停地努力改良和革新品牌。在许多情况下，自我革新和活化（refresh and recharge）是被纳入企业文化的。
品牌成长战略的任务有两项：一是打造核心价值，二是创造使品牌不断更新的新价值。因此，我们有必要在满足品牌共同体内倡导者（advocates）和粉丝们期待的同时，纳入新用户和追随者的价值观。那些长寿品牌便很好地解释并实践了这一点。
20世纪90年代，斯科特·贝德伯里（Scott Bedbury）作为耐克的广告总监，领导了以“Just do it”为口号的耐克品牌传播。1994年，他跳槽到星巴克，并支撑起了星巴克的品牌活动。从1989年到1991年，我作为广告公司客户执行主任（AE）负责规划和实施耐克日本的广告传播，那时我有很多机会直接与他交流。
斯科特·贝德伯里经常要求我们“做其他品牌没有做过的事，思考并执行耐克自己还没有做过的新挑战”。例如，日本电视广告购买媒介的主流单位是15秒钟，而斯科特·贝德伯里却说：“15秒钟不能传递耐克的世界观，我希望所有的电视广告都能播放30秒。”这在当时很难，但我们还是设法完成了30秒电视广告活动。但到下一个活动时他又说：“由于这次我们使用了世界顶尖的创意大师，准备了许多创意，所以想把它们结合起来，播放60秒的广告。”我们的广告并不是由节目提供广告位，几乎不可能通过“Spot Buy（在特定目标GRP、区域、期间、时间段内购买节目之外的广告位的方法）”的方式购买60秒的广告位。最终我们还是举全公司之力设法满足了他的要求，不过限定在周末播放60秒的商业广告。“看吧，去做前人没做过的事，一样能做到。这是耐克式的做法。”我从斯科特·贝德伯里那里学到了敢于挑战的精神。
斯科特·贝德伯里跳槽到星巴克后，再次致力于构建一个源于美国的伟大全球品牌，从该公司离职后成为著名的品牌顾问。他于2002年出版了一本名为《新品牌世界》（A New Brand World）的著作，书中有下面这句话（图5-5）：
图5-5
“With each new product，service or marketing campaign the brand is refreshed and recharged.”
这句话的意思是：“伴随着每一次新产品、新服务或新的营销活动，品牌都会被更新、被注入活力。”我对这句话的解释是：“只重复同一件事，品牌不会进步。不断创造过去不曾有的新价值，超越过去的自己，品牌才能成长。”从耐克时代到星巴克时代，斯科特·贝德伯里一直持续通过新的挑战扩展品牌价值，不受自己制定的战略和竞争品牌的动向所约束，喜欢新想法，不断挑战困难。
在耐克时代成功地领导了“Just Do It”营销活动的斯科特·贝德伯里选择了星巴克作为自己事业生涯的下一站。这可能是因为星巴克有白手起家、创造出前所未有的新价值的领袖人物霍华德·舒尔茨（Howard Schultz），就像耐克有创新者菲尔·奈特（Phil Knight）作为领袖一样。事实上，星巴克的历史可以说是挑战行业常识的历史。
★经营·事业战略
霍华德·舒尔茨经常将创新引入经营和事业战略中：
●1991年，为包括临时员工在内的全体员工引进股票期权制度；
●1994年，推出“免下车餐厅”；(www.xing528.com)
●1996年，开始在联合航空公司（United Airlines）飞行服务中提供咖啡；
●1999年，收购红茶饮料TAZO；
●2001年，开始在商店里开设无线局域网；
●2008年，开始建设向普通人征集服务改善办法的网站 My Starbucks Idea；
●2011年，从象征标志中删除“咖啡”字样；
●2012年，收购红茶零售连锁店Teavana。
★产品线
星巴克起步时的定位局限在“纯正意式浓缩咖啡”，之后增加了咖啡以外的菜单，并在世界各国迅速推出了创新产品。
●咖啡以外的饮品：1995年推出独创饮料Frappuchino（这成为星巴克的代表性畅销产品），之后迅速扩展了红茶、绿茶和果汁等菜单，同时也销售许多季节性饮品；
●便携咖啡：推出了便携咖啡，配有粉末式“VIA”的便携滴滤式“Origami”；
●本土化产品：开发了吸引不同文化背景消费者的产品，如在日本销售罐装咖啡和抹茶拿铁咖啡，在中国销售粽子和月饼；
●容器：原本高级咖啡采用陶瓷咖啡杯，但为了适应现代消费者忙碌的“On-the-go”（边走边喝）生活方式，星巴克提供纸杯容器，也销售随行杯咖啡。星巴克引发的容器革命对自己的销量和品牌形象都产生了很大影响。
星巴克不仅在美国广受欢迎，在欧洲、亚洲等世界各地也都被广泛接受，因为它提供了传统咖啡店未能提供的价值。星巴克各种不限于咖啡的菜单和推出的新品总是让人耳目一新，同时，这些做法也丰富了客户的体验，扩展了星巴克的品牌价值。星巴克快速成长的秘诀就在于此。
本田（Honda）的历史也是不断挑战的历史。这家企业以其宏伟的全球品牌地位为傲，在当今世界的双轮汽车市场，其市场份额排名第一；在四轮汽车全球市场，其市场份额排名第七。它原本是本田宗一郎于1946年创立的小型制造厂，最初的产品是摩托车。四轮车的生产始于1963年，1964年8月首次参加F1比赛。1965年在墨西哥大奖赛取得了第一个胜利。20世纪80年代后半叶，本田将F1赛传奇车手艾尔顿·塞纳（Ayrton Senna）纳入麾下，从而迎来了自己的全盛时期。1988年，艾尔顿·塞纳取得了骄人的战绩，在F1所有16场比赛中获得15胜。
本田还于1997年开始开发自己的商用喷气式飞机。当时许多人对汽车制造商自行生产小型飞机的愿景持怀疑态度，但Honda Jet于2014年成功首飞量产机，2017年售出43架喷气机，出货量在全球的小型公务机市场上超过赛斯纳（Cessna），成为出货量第一的企业。这是一款令人难以置信的创新型飞机，它打破了传统航空飞机的常识。
首先，Honda Jet性能卓越。它采用的发动机是与通用电气（GE）共同开发的，将双引擎置于主翼顶部，成为划时代的设计。Honda Jet的最高速度为486英里/小时，这是小型机型的最高时速，在燃油效率和操纵性方面也远超其他公司的产品。此外，Honda Jet拥有轮廓优美的机体双色搭配设计，客户可以从红色、蓝色、黄色、绿色、银色中选择基色。这也是对汽车营销专业技术的应用。此外，Honda Jet内部空间宽敞，装修充满了高级感，售价为一架450万美元。
本田的技术力量和精神力量是其取得巨大成功的根源。其实，本田早在1986年就开始在飞机、机器人、自动驾驶和超轻型车辆四个领域开展基础性研究项目。类人机器人Asimo能平稳地步行、跑步、做复杂的手工，这也是这个项目诞生的创新成果。本田的历届社长都是技术人员出身。
本田既是汽车制造商，同时也已成为有能力制造机器人和飞机、具有惊人研发能力的中坚力量，这是本田自创始人本田宗一郎以来世代相传的精神。2012年，本田在日本推出的企业广告清晰易懂地传达了本田的思维方式，其主题是“绝不服输”，文案如下：
“加油努力，终将得到回报；锲而不舍，梦想就会成真。”那不过是一种幻想。许多时候，努力也得不到回报；许多时候，正义不会胜利；许多时候，梦想不会成真。凡此种种，皆为世之常情。但那又如何？起点就在那里。99%的技术开发以失败告终。尝试新事物，一定会遭受挫折。很恼火。所以废寝忘食，不断尝试。来吧，超越过去的自己！超越过去的本田！
绝不服输。
HONDA The Power of Dreams（本田 梦想的力量）
本田的历史是持续自我革新的历史，作为品牌创始人的本田宗一郎对技术的执着和反骨精神使本田的持续自我革新成为可能。
在制定品牌发展战略时，必须注意不要混淆品牌的成长与事业的扩张。有时事业的快速扩张反而有阻碍品牌真正成长的风险。
以汽车和家用电器为首的中国品牌和日本品牌，大多是以市场营销为主导成长起来的。它们都有同一个模式，即以合理的价格销售大量优质产品，扩大市场份额，获得消费者和流通渠道的信赖，从而使品牌价值得到市场的认可。
但在欧洲，品牌大多从品牌起源和品牌哲学出发，采取品牌主导战略，向了解品牌价值的有限的客户提供高价的产品和服务，以此来创造品牌神话。这种策略不仅限于时尚、珠宝和手表等奢侈品牌，还被用于包括文具和厨房用具等在内的日用品类。
为了通过营销的力量销售商品，扩大市场份额，还必须大量生产，广开销路，做好广告宣传。与此相反，品牌主导的战略则以产品的稀缺性和高价格为前提，将客户限定在富裕阶层和狂热群体。在这种情况下，市场份额的大小毫无意义，形成与客户之间的可持续关系、维持高利润的业务才是重点。因此，应该优先扩充品牌价值，活化品牌共同体，而不是追求规模。
例如，如果零售商和连锁商店的门店数量翻番，销售额自然也会翻番，但这是单纯“扩大”商业规模。为了让事业真正成长，我们必须着眼于图5-6右侧的“成长变量”，从而开展经营活动。企业内部员工是否动力充足、工作积极活跃？工作的生产效率是否在提升？客户满意度是否在上升？企业是否被当地社会认为对社会有意义？认可品牌价值观的利益相关者和共同体是否已经形成？基于这些指标开展经营至关重要。
图5-6
无论是事业还是品牌，它们不仅取决于总部所规划的战略的好坏，还是日常活动实践、努力的结果。经营者细致入微、规模较小的操作，可以将实践的细节处理得尽善尽美。然而，通过品牌魅力来推动事业发展的企业，即使是大型企业也会重视“成长的变量”。上市和进入“财富500强”是许多企业家的梦想，但他们必须明白，这未必和优秀品牌的培育有关。
Scott Bedbury， A New Brand World，Viking Penguin （2002）.
Louis Vuitton（路易威登）
ST Dupont（都彭）
Rolls-Royce（劳斯莱斯）
Honda（本田）
“空中飞车‘Honda Jet’世界第一的背后”，《东洋经济在线》，2017年9月1日。
“Fly the Family-Friendly Skies”，The Wall Street Journal，September 8-10，2017.
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