初创企业如何构建事业与品牌？

再大的国际品牌，开始时大多也都只是小小的公司而已。耐克、星巴克、优衣库，都起源于某个梦想家描绘的激情梦想故事。

菲尔·奈特（Phil Knight）曾是俄勒冈大学的一名中跑选手，其后在斯坦福大学获得MBA学位。年轻的菲尔·奈特梦想创立一个能与阿迪达斯（Adidas）和彪马（Puma）比肩的跑鞋品牌。1964年，他创办的公司名为蓝带（Blue Ribbon Sports）。菲尔·奈特没有顺利筹得生产所需的资金，于是他便与大学时代的中跑教练比尔·鲍尔曼（Bill Bowerman）合作，每人出资500美元，最开始的业务是从日本进口鬼冢虎（Onitsuka Tiger）（现在的Asics）的跑鞋。1963年，菲尔·奈特去日本的鬼冢虎工厂并购买了鬼冢虎的跑鞋样品，鲍尔曼十分中意，便与鬼冢虎签订了销售合同。

不显山露水的菲尔·奈特终于在1971年迎来了事业的转折点。他将公司名称更变为耐克（Nike），只花了35美元设计费就制作了著名的“勾”形标志，并采用华夫鞋底（Waffle Sole）开始生产本公司的产品。但是，当时的耐克只是一家仅有30余名员工的小公司，所以很难从银行融到资，菲尔·奈特处境十分艰难。最后，向菲尔·奈特伸出援手的，是日本综合商社日商岩井（现在的双日）。当时的日商岩井看好运动鞋的市场前景，向耐克投资并于1977年开始在日本销售耐克产品。1981年，耐克与日商岩井携手成立合资公司耐克日本（Nike Japan）。1990年，笔者在电通东京总部担任耐克的AE（Account Executive，客户执行主任），参与了其电视广告“Just Do It”的工作，在耐克日本的内田社长（曾供职于日商岩井）的支持下开展工作。

此后，耐克的飞速发展已广为人知。这里想强调的是：没有事业的成功，就无法培育出好的品牌；没有商品和服务的好评，就没有品牌形象的提升。品牌战略与事业战略总是一体的，这一点必须牢记。

空想和愿景，只有一线之隔。2010年5月，优衣库社长柳井正说要在其后10年间在中国设立1000家店面。当时，日本的媒体和消费者大都认为那只不过是柳井正社长又一个脱离实际的个人愿望罢了。柳井正社长说的话过去近10年了，优衣库在中国的店面已接近700家。普通人觉得那是脱离实际的空想，但优衣库正在把这个梦想作为愿景稳步地加以实现。当前，不少日本企业开始从中国市场撤出，而优衣库却决意开辟中国市场，这体现了优衣库的独特意志与远大愿景。

欧洲和日本商界重视实际业绩，历史长、规模大的企业最受尊敬。但美国与此不同，一流大企业固然令人尊重，但一些年轻人有开辟未来的魄力，他们的事业创意同样受人尊重。比起事业规模和业绩，投资者更看重人与业务的未来前景。而这正是美国社会风气的体现：对于那些勇于打破既有观念和权威、富有挑战性的新想法，人们会给予高度尊重。

耐克的创始人菲尔·奈特、星巴克的霍华德·舒尔兹（Howard Schultz），当然还有史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），都是这个类型的企业领袖。他们看到梦想、阐释梦想、实现梦想。首先，要搞清楚：自己的梦想是什么？为了实现什么？为了给世界作出怎样的贡献？其次，要对自己的伙伴和外部利益相关者不断说明、强力落实。最为重要的，就是要有持续追梦的力量，实现梦想之前不言放弃。这正是品牌初创期面临的最大课题。

在美国，在纷纷亮相的诸多创业者中，这几年颇受关注的就是GoPro的缔造者尼克·伍德曼（Nick Woodman），他被称为“玩冲浪玩出来的亿万富翁”。从在加利福尼亚大学圣迭戈分校读书的学生时代开始，尼克·伍德曼就痴迷于冲浪运动，他希望通过可穿戴摄像机，以第一人称的视角记录冲浪等极限运动。怀着这个梦想，他于2002年创业。为了让跳伞和滑雪爱好者能够方便地以自己的视角拍摄逼真、生动的视频，他开发的摄像机能够轻松地固定在身体或运动器械上。从尼克·伍德曼的创业经历来看，他完全是在个人兴趣的基础上创立了新的商业模式（图2-1）。

尼克·伍德曼开发的这款产品可以通过广角镜头进行拍摄，外形小巧但耐用，其主品牌GoPro意为“像专业的那样”，产品品牌是HERO。产品最初在冲浪用品店的商业展览中亮相，后被广泛传播，从而打开了销路。2013年产品销售额达10亿美元，2014年公司在美国纳斯达克上市，虽然上市之初股价只有24美元，但一度曾冲到100美元的高度。

图2-1

然而，华丽上市的GoPro，其股票价格后来简直像灰姑娘的魔法被解除了一样，一路下降。到底发生了什么？

本来，摄像机是日本品牌的天下，在电视广告最鼎盛的时期，日本品牌也积极通过广告进行宣传。这些广告，描述的都是用摄像机拍摄孩子运动会和入学典礼的场景，定位是家庭摄像机。而今，刚刚兴起的GoPro面向的是热衷于极限运动的年轻人，它可以以第一人称的视角拍摄，也可以用无人直升机拍摄，从而将拍摄活动扩展到另一个境界，因此获得了成功。除了摄像机本身和相关的穿戴附件外，第三方企业还不断推出相机的各类附属产品，在这一点上，GoPro与iPhone的营销模式是相通的。

GoPro的竞争对手索尼也销售超小型、高性能摄像机，品牌名为Action Cam，在重量、体积、画质和防抖功能等方面口碑都很好，表现优于GoPro。但当前的年轻人更认可“一个美国西海岸无名的冲浪爱好者为了实现自己梦想而创立的品牌”这一品牌故事，而不是机械地选择索尼这种大企业的产品。

尽管如此，上市后的GoPro却面临业绩下降和股价低迷等问题。其背后是所有初创者都容易陷入的陷阱。

第一，IPO的圈套。初创公司取得成功之后，第二步自然是追求事业规模的扩大。为此，企业就会强化并扩大研发（R＆D）、生产、流通、人才等各个环节，此时筹措资金就显得十分必要。对企业经营者来说，与其向金融机构融资，不如通过IPO融资。IPO会在股市为企业筹集到巨额资金，“上市公司”的社会地位也会对品牌起到提升作用。可是，所谓上市，意味着股东就不再是你一个人或少数几个合伙人，还有很多很多股民。股民都是寻求短期返利的投资人，会给企业带来扩大规模和提升利润的巨大压力。于是，企业的使命就会在不知不觉中发生变化，创业者原本的梦想和理想会让位给满足股东要求等经营方面的优先议题。

第二，本公司主打的市场地位的错位。创业型企业之所以能够发展起来，往往是因为挖掘出了他人未发现或未挖掘出的利基市场。GoPro就成功地挖掘了极限运动的活跃用户，开辟了利基市场，并作为先行者获得很高的品牌评价。但是，GoPro要想提高销售额、扩大市场，就要超越原来固守的利基市场，去开拓更大的摄像机市场，而这个市场早已是各大全球化公司血腥厮杀的“红海”。

第三，难以适应快速变化的环境。技术、消费者嗜好、社会价值观等正在发生日新月异的变化。用可穿戴设备拍摄第一人称的影像，通过智能手机也基本能够完成，更何况，无人机可以拍摄出比GoPro更加动态的影像。再加上VR技术的进步和成熟，在虚拟的游戏世界中，用户也能感受比现实动作更为刺激的体验。

创业型企业在与世界一流的大企业竞争时，切不可急于扩大规模。小企业往往依靠个人的意志起步，吸引诸多粉丝的共鸣和支持，这类企业最大的武器就是通过产品、沟通和行动与人们的梦想和热情形成共鸣，这就是该类企业的品牌战略。产品的背后，是品牌的思想和故事以及消费者和社群的共鸣，产生了超越产品使用价值的品牌纽带。

詹姆斯·戴森（James Dyson）于1993年创立戴森（Dyson），独自开发了飓风吸尘器和无叶电风扇，并使之成为全世界的热门商品。戴森的产品除了创新的产品优势外，还有创始人詹姆斯·戴森对技术的不懈追求和对设计的满腔热情。戴森的追逐者们能够看到这部分超出价格的价值。

当今，戴森的企业规模已经扩大，但依旧保持着创业时的激情和梦想。这正是其品牌魅力所在。戴森为什么能够长久地保持这种激情和梦想呢？从日本网络杂志《连线》（Wired）对詹姆斯·戴森的采访中我们可以看出一些端倪（刊登于2013年3月19日、3月21日）。以下是部分内容：

上市的话，股东希望快速得到回报，技术研发要花费5—15年，但股东等不了那么久。在这方面，戴

森的股东只有我一个人，就可以在研究开发方面投入大量资金和时间。

迄今为止，我的灵感源于索尼和本田。本田宗一郎先生和盛田昭夫先生的著作让我学到很多。期待二人的精神能够作为公司的DNA持续产生效果。

不太在意其他竞争企业，只是做自己喜欢做的事情。创新，并非就一定是抢在了其他公司前面，也并不是在市场中占优势地位，只是做自己喜欢做的事情。

戴森成功的诀窍在于坚持了自己创业之初就深信不疑的经营理念—走自己的路。基于强烈的意志追逐梦想，这通常只能在小规模企业实现，而戴森在规模扩大之后还能一以贯之，实属不易。

与菲尔·奈特和詹姆斯·戴森创业之初相比，当前的商业环境已经有了很大的进步，对于小规模的创业型企业来说更是如此。作为互联网时代的新型融资方式，众筹（crowd-funding）可谓是一个好消息。

创立新公司或开发销售新产品往往需要巨额的资金。以往，企业家往往会向银行或机构投资者贷款，以此来筹措资金。但实际上，这种资金筹措方式对信用不高的小企业来说十分困难，这也是大企业能够支配整个商业世界的原因之一。

但是，作为在互联网上筹措小额资金的方式，众筹给那些有优秀创意的个人和初创企业筹措资金提供了新的渠道。众筹也被称为“social funding”，如果个人和小型机构在创业和新产品开发方面需要资金，他们便可以通过互联网向普通人筹措小额资金，待筹措金额达到一定数额就开始实施项目。这种方式还能降低筹措资金的风险。(www.xing528.com)

随着社会化媒介的发展，个人在启动某些项目时能够十分容易地开展传播活动，众筹正是与此相呼应的资金筹措方式，因而运用越来越广。当前，全球最大的众筹平台是美国的Kickstarter。在这个平台上，人们不仅可以筹措开发产品所需的资金，电影、音乐、游戏创意和艺人活动也可在这里开展众筹活动。

日本最大的众筹平台是Campfire，投资者获得的报酬主要是投资接受方的产品和服务。这个平台采用的不是企业成功后给股东分红的“股权制”，人们在这里不只是募集资金，更重要的是吸引更多的追随者和粉丝。

★Dolfi

网络视频可以详细说明企业的事业，还可以培育品牌的追随者和社群，是成功筹措资金的关键。一个很好的例子就是Dolfi的视频，它有如下几个优点：第一，视频很好地描述了消费者需求、技术、产品特性，让人感受到其是成功产品；第二，视频不仅说明了商业模式，还以创业者的视角直接讲述了其想法和价值观；第三，视频介绍了包括专家在内的团队成员，增强了人们对项目的信赖感。同时，这些愿景、利益、事业战略方面的信息，又都是通过直接、简洁的调性来介绍的，整体上所有的价值观都成功地凝练到了Dolfi这个品牌中。Dolfi项目在美国众筹平台INDIEGOGO筹得100万美元并开始了其事业化的发展道路（图2-2）。

图2-2

★Tertill

Tertill是富兰克林机器人公司（Franklin Robotics）的创业项目，其商业创意是一款靠太阳能电池驱动的自动除草机器人，由开发出Roomba的机器人专家乔·琼斯（Joe Jones）发明。把Tertill放在庭院或菜园中，它能自动识别低矮植物与杂草，通过底部的刀片将杂草剪除；它能够避开障碍物，把庭院的角角落落都修剪好，这一点与Roomba相同。在介绍Tertill的视频中，乔·琼斯用非常简洁、清晰的语言说明了产品性能和研发过程，很有说服力。2017年6月，Tertill通过Kickstarter为项目筹资，要求购买该产品的人出资249美元（图2-3）。

初创企业需要同时发展事业和培育品牌，这一点很重要，短短几分钟的网络视频就能很好地传播产品和企业对社会的意义与价值。所以，在最初面向公众制作网络视频时要全力以赴，将视频做成细节很精美、完成度很高的作品。

图2-3

2011年4月，中国出现了一家名为“点名时间”（DemoHour）的众筹平台。同年11月，天使汇（AngelCrunch）上线，口号就是“Where the best start-ups meet the smart money”，供普通小额投资者在这里支持拥有技术或创意的创业者。自此，这种服务逐渐普及。2015年上映的CG动漫电影《西游记之大圣归来》就是通过众筹来筹资的，其票房收入达9.56亿元。电影的成功让更多人认识了众筹。

2014年，阿里巴巴和京东等电子商务巨头也纷纷开始了这种新的商业模式。Kickstarter、Campfire等众筹平台都是“预购型众筹”，也就是普通民众为项目提供资金支持，事后用所获报酬从项目负责人那里购买商品或服务。在中国，“股权型众筹”也逐渐普及，投资者会获得项目股权并获得分红。中国政府十分重视通过互联网支持民间的创新与内容创造，并在“十三五”规划中对此表现出鼓励的姿态。

到20世纪为止，引领商业领域发展的是拥有丰富资金和大量高学历人才的大企业，产品研发、原料配置、技术、专利、生产、物流、流通等价值链的各个环节都在公司的掌控之下，这类跨国大企业垄断了全球市场。

但是，进入21世纪之后，随着互联网和社会化媒介的发展，独立的个人之间形成了松散的网络，他们通过项目进行商务合作，于是，以前大企业所拥有的压倒性优势被迅速消解。正如上文所述，规模较小的组织反而更有利于开展新创意落地实施和富有魅力的品牌培育等活动。相反，事业成功的企业规模不断扩大，很难像初创时期那样保持很高的热情，众多员工之间也很难有较统一的价值观和一致的目标。

大企业面临的第一个困难就是组织的臃肿化。组织越庞大，机构分工越细化。比如，企业中专门支持经营管理的人员不断增加，企业上层越来越重视企业中的官僚类人才。而官僚类人才也会产生错觉，认为自己位于组织阶层的上层，地位凌驾于在业务一线辛苦打拼的员工。企业上层的一线意识越来越簿弱，他们工作的核心就是利润表、内部协调和风险防范，已经没有心思去思考经营理念和梦想了。

第二个困难就是决策过程的复杂化。在决策影响因素中，公司内部因素成为优先考虑的对象。决策过程中，没有意见的交锋，更多的是形式上的少数服从多数，以求得出一个最保险的决策。在经营会议或协调会议上，人们看领导的脸色，通过事先沟通和少数服从多数的方式进行决策。这样的机构不可能有持续追逐梦想的能力，这样的组织已经不可能通过纯粹的激情来让大家拧成一根绳了。

第三个困难是大企业中一刀切的成绩评价制度。在小企业，为了实现品牌愿景，上司大多和部下并肩作战，上司可以直接判断部下的工作成绩。但大公司员工人数众多，员工不再是有意志的个人，而被视为有各种机能的人。企业通过岗位职责规定员工们应该发挥的作用，员工的工作成绩评价也更加制度化。这样一来，员工会只做上司要求他做的事情，完成岗位责任书上规定的内容，从而丧失了自己动脑主动思考并行动的主动性。工作的时候，他们只是装出“一副努力工作的样子”给人看，通过“演技”获得上司的认可。

不管是在东方还是在西方，企业规模扩大之后都会产生“大企业病”。更要命的是，一旦一个企业变得臃肿化、细分化、官僚化，其组织就会越来越僵化，且很难回到从前。

原本，品牌的源泉源自个人的激情：“这样的事情很有意思。”“如果这样做的话就能改变世界。”创业者的这种激情与少数伙伴共享，就能促进新事业的开展。

初创企业规模小、实力弱。但是，正因为这些企业规模小，它们才更有追梦的激情，才能有打拼一番事业、培育一个品牌的可能。如果企业中有“持续追逐梦想的”领导者，并能够吸引为企业奋不顾身拼命工作的伙伴，这个企业就能够推出饱含梦想力量的产品，并能够得到人们的认可。不管是本田、索尼还是联想，它们最开始都源于一群没有钱但有理想的年轻人，他们找准自己最想做的事情，在一线迸发创意并落地实施、不断发展。品牌魅力，不仅与产品质量的优劣有关，更是生产出这些产品的人们的意志力和崇高理想的体现。

在当今时代，互不相识的人们也可以在互联网上分工协作，愿景和意志的共有才是企业和事业的核心，重要的并不是企业规模、员工人数和资金实力。所谓现代商业模式，就是共有愿景和意志之后的程序由外包、协作来实现的模式。能够面向未来、打破常识、创造创新价值的，正是这类小规模的网络型组织。

「Wired」James Dyson的访谈（2012年3月19日、3月21日）

Nike（耐克）

GoPro

Dyson（戴森）

Dolfi

Tertill