保持开放心态的重要性

我们都应像孩童一样，敞开心扉去面对未知的事物。同样，人不应被自己所知的东西束缚住，这个理念叫作“初心”。如果你压制了初学者的心态，那就很容易重复自己的老路，而不是去开拓新的疆土。

20世纪70年代末，我和妻子与另外一 对夫妇进行了一次自驾游，以纽约 市为起点，华盛顿特区为目的地。我们租了一辆巨型房车，车的两侧各配有两个大型后轮，如果其中一只轮胎爆裂，另一只轮胎仍能够承担车身的重量。原本驾驭这样庞然大物也足以算是一个挑战，偏偏和我们同行的另一位男士迪克一点儿驾驶房车的经验也没有。或许新泽西付费高速公路才是比较明智的选择，但我们却为了省钱而选择了另一条没有收费站的公路。而这条路每隔几公里就会出现一个环岛。所谓环岛，就是那种代替交叉路口的环形枢纽，入环岛的车辆需要融汇成一道车流，沿着环形绕圈，然后从所选道路对应的出口开出去。这对于普通汽车而言是小菜一碟，但对于房车来说就完全不同了。

我们正朝着一座环岛开着，迪克一不小心把轮胎擦上了路缘石，随之后胎爆裂了。

“迪克，你把轮胎弄爆了！”迪克的妻子安妮说道。

迪克回应她：“我才没有！”

车子继续顺着公路前行，迪克和安妮却为迪克的驾驶技术和轮胎的情况吵得不可开交。安妮责备道：“你得小心一些！”而迪克也一边不依不饶（“我没把轮胎弄爆！”），一边为自己找借口（“要怪就怪这房车太难开！”）。我和妻子很快看出，两人把之前未化解的怨气也掺杂到了这次争执中。但是无论这些“陈年恩怨”是什么，迪克和安妮都没有意识到，现在最明智且刻不容缓的事情，就是把车停靠在路边，换轮胎。这些经年积累下来的矛盾以及无关紧要的琐事，让两人完全无视摆在面前的现实：我们在高速公路上颠簸而行，支撑车身的轮胎数比房车出厂时少了一个。我们需要赶紧停车，查看损伤情况。

几分钟后，两人还在争吵，我觉得我必须站出来告诉他们，轮胎的确爆了。迪克和安妮都觉得自己的话题没有离开轮胎，实际却早已跑了题，而旁观者一眼就能看出，大家的安全问题并不是两人考虑的重点。他们多年来在彼此影响下形成的思维模式让他们完全没注意到一个显而易见的情况：我们与路缘发生了剐蹭，一只轮胎爆了，如果我们不立马停车处理问题，大家的安全将会受到巨大的威胁。

一辆巨型房车、一对对危险毫无察觉的夫妻、爆裂的轮胎以及随之而来的蜜月夫妇式的唇枪舌剑，这个故事的确有那么一点儿黑色幽默的意味。而我之所以把这个故事放在这里，是因为这个故事代表了贯穿我的管理理念的四个想法。第一个想法我在第9章中提到过：我们的思维模式严重地扭曲了我们看社会的视角，有时让我们看不到摆在面前的现实。（“思维模式”一词在这里的词义比较宽泛，是指历经时光沉淀而成的，被我们用来思考问题、预测未来以及评价各种观点的思考方式。）第二，我们往往无法区分由外界而来的新信息以及我们老旧的既成观念，而是把二者结合在一起。第三，如果我们在无意之间沉溺于自己对事物的解读，就很容易钻进固执己见的死胡同，对摆在面前的问题的处理能力也会随之降低。第四，由于距离的拉近以及共同经历的增加，像迪克和安妮这样在一起工作或生活的人，他们的思维模式也会彼此紧密（或无可救药地）交织在一起。如果与我和妻子二人共同出游的只是迪克和安妮之间的一方，那么他或她一定会采取恰当的方式来处理眼前的问题。但由于两人在一起，他们“合体”的思维模式便要比其中一人的思维模式更加复杂，也更有局限性。

让我们来考虑这样一个问题：这次的爆胎事件仅仅牵扯了两个人彼此融合的思维模式，而在职场中，往往会有几十甚至几百个人聚集在一起并肩工作，彼此之间的影响是以指数级增长的。转瞬之间，这些相互冲突甚至彼此对抗的思维模式会形成一股惯性，让企业变得难以变通，削弱企业应对挑战的能力。在任何一个集体中，思维模式的碰撞都是无可避免的。如果不加注意，这些矛盾会让各个团队甘愿禁锢于自己狭隘的框框之中，而实际上，组成团队的个人往往是愿意接纳更好的想法的。

随着团队成员的增加，团队也不可避免地变得越来越难变通。从原则上来说，一个集体的确需要具备灵活应对问题的能力，然而，将这条原则付诸实践却并不容易。有些“固执己见”的人——我指的是一意认定只有自己的观点才正确的人——并不是一眼就能辨识的。人们看世界的方式具有扭曲作用，因此每个人都有自己的偏见，也会出现盲目做判断的情况。同理，一个组织或集体也会透过既有的成见，来对这个世界做出评判。

在皮克斯，为了避免不同观点的摩擦阻碍合作，我们特地采取了相应的预防措施。在本书的第三部分，我会为大家展开论述。每一个事例，都是我们为打破个人和集体的既有成见所做的努力。在本章内容中，我会为大家介绍皮克斯的一些方法，告诉大家我们是如何做到求同存异的。

1.利用审片会共同解决问题

2.考察旅行

3.设限的力量

4.科技与艺术的融合

5.短期实验

6.学会观察

7.事后检讨会

8.学无止境

1.利用审片会共同解决问题

2011年秋天，《勇敢传说》公映8个月前的一天，十几名动画师缓步进入位于皮克斯大楼中庭尽头的放映室，重重地瘫在超大号的沙发上，参加我们的审片会。此时正是上午9点出头，只见不少与会人员都在大口喝着咖啡，让自己不至于昏昏欲睡。但是，这部影片的导演马克·安德鲁斯可一点儿也不睡眼惺忪。马克是一位狂热的击剑爱好者，一个小时之前，他已经精神焕发地步入放映室，然后便在屋外的草坪上手握一米长的长剑练习起来。

《勇敢传说》的制作工作进行到一半的时候，马克应我和约翰的要求接手了导演任务，他是公认的最会鼓舞人心的领导者。马克是苏格兰人，而《勇敢传说》一片的剧情也正是以苏格兰为背景设定的，马克便建议他的团队和他一样，每个星期五都穿着苏格兰短裙来上班（用他的话来说，穿着裙子的男人才是真汉子）。在大家的眼中，他有种不可抗拒的魅力。一位动画师这样形容马克：“马克说话的时候，就好像要盖过身后的F5级龙卷风一样，而且他的气势还真能占上风。我真怀疑他是不是嗑了什么放射性元素做成的药了。”马克在这次审片会上的表现，简直是在证实这位动画师的想法。

“各位早上好！精神点儿！”马克一声大喊，为长达一个小时的会议拉开了字幕。会上，动画师们一起观看了大家携手创作出的影片片段。马克看得非常仔细，他就如何为每一个场景锦上添花给出了详细的建议，并鼓励在座的动画角色骨骼设定负责人、电影制片人、剧本负责人以及其他几位动画师同心协力提高电影的质量。和所有的审片会一样，此次审片会的目的是让大家一起对影片镜头做出客观的评价。

审片会是皮克斯企业文化的一个重要组成部分，这不仅仅是由于审片会能让大家在制作过程中给予反馈评价，更主要的是因为审片会上收集大家反馈评价的方式。与会者要将自己尚未完成的作品在导演和同事面前展示，因此他们需要在入场之前把自负之心收起来。各级人员都要以谦虚的一面示人，因此，我们的导演需要营造出一个让大家能安心卸下“自我”的环境。在《勇敢传说》例会上，马克·安德鲁斯用旺盛的精力成功做到了这一点：他唱着20世纪80年代的老歌，用绰号活跃气氛（比如吴老兄、K博士），还一边把大家提议改动的地方用简笔画画出来，一边嘲笑自己的绘画能力。他逗一位昏昏欲睡的同事说：“你今天能不能再给我拿出点儿精神头？”对另一位把工作完成得无懈可击的同事，他喊出了每位动画师梦寐以求的几个字：“嘿！就这么定了！”虽然可能并非每位动画师都能得到这样的认可，但有一点是肯定的：只要完成自己的演示和发言，就一定能博得全屋人如雷的掌声。

然而，这并不是什么动员大会。会议上，大家所提出的批评意见一针见血，一点儿也不糊弄。每个场景都会引来激烈的讨论，每位动画师看上去也都能欣然接受这些建议。电影的一个镜头中，出现了一根看上去很不结实的树枝，马克指着这根本应把一扇厚重的大门撑开的树枝问：“大家觉得这根树枝够粗吗？”一些人表示树枝看起来不够粗，于是，马克用一支手写笔在面前的平板电脑上匆匆画了几笔，放映室前方的大屏幕上随即出现了一根比较粗壮的木头。画完后，马克再一次征求大家的意见：“好点儿了吗？”随着放映的一幕幕推进，影片的问题也一个个凸显出来。那个刚刚奔上楼梯台阶的老人家，不应该气喘吁吁才对吗？那个年轻间谍脸上的表情不是应该更加阴险才真实吗？“把电影声音关掉！”马克催促道，“大家积极发言啊！”

虽然大家时而大吵大嚷，时而插科打诨，却始终都保持着一种专注。所有与会者抱着对有效的意见虚心接受的态度，一丝不苟地审视着影片的细节，而这正是让一部动画片“从优秀到卓越”的关键。马克选出了10帧画面，镜头中，变成了熊的王后埃莉诺脚踏在石头上，正在穿过一条小溪。马克说：“看上去她走起来不像一头笨重的大熊，倒是像在走猫步呢。我对她的整体速度没什么可挑剔的，但是我感受不到她的重量。她的步子简直就像忍者。”大家纷纷点头表示赞同，并把这一问题记录下来，然后会议继续进行。

审片会就像是大师班，教大家学会如何用更宽广的视野去观察和思考。这些审片会带来的影响，皮克斯总部人人都有体会。马克告诉我说：“一些人是来展示自己的影片，收集各方意见的；一些人想要看看大家会给出怎样的意见，他们想从同事和我这里学到些经验，看看我的风格是什么样的，顺便摸清我的好恶。这些审片会让大家保持最佳状态。这样的会议会对与会者造成压力，因为大家是以创造出最棒的影片为目标而开会的。我们手拿一把细齿梳，不厌其烦地反复梳理每一帧画面。大家有时甚至会争得不可开交，因为并不是事事都有答案的，大家得齐心协力，一起寻找答案。”

审片会把团队尚未制作完成的作品拿出来与大家分享、供大家分析，这个我们每天早上例行的“功课”自然要算一项团队活动。其实，这个活动的形成并不简单。加入皮克斯的各位，每人都有一套自己的价值观。大家都想要大展身手，彰显自己的价值，而不愿意厚着脸皮把未完成的作品或拙劣的构思暴露在大家面前，也不愿在导演面前冒傻话。我们所要做的第一步，就是让这些人明白，在皮克斯，人人都要把未完成的作品公之于众，并且人人都有自由评论的权利。意识到这一点，大家的尴尬就消除了，也更勇于发挥创造性思维了。一旦我们把解决问题时遇到的挣扎搬到台面上，听大家畅所欲言，互相学习、互相激励的大门就打开了。为了让每天早上的审片会达到最佳效果，与会者要做到善解人意、表述清晰、胸襟大度，还要学会聆听。开审片会的目的，就是培养大家对彼此敞开心扉的能力，让大家认识到个人的创造力可以通过周围的人得到升华。

2.考察旅行

一次，我在迪士尼的会议室听取两位导演关于他们正在制作的电影的最新构思。会议室的墙上挂满了大软木板，板子上画满了每一幕戏中的场景以及角色的素描，还贴上了作为灵感素材的拼贴图。两位导演为了把电影的整体感觉传达给大家，从几部著名电影中选出了几十幅视觉效果和情节脉络与自己的作品相似的图像，其中有两人想要模仿的全景镜头，有让两人为之惊叹的风景，还附有他们想要在片中使用的服装的研究报告。这两位导演本来希望通过从其他影片上搜集例子来传达自己的构思，但每一张展示板上的内容都是在引用标志性的图像，因此弄巧成拙，让人感觉每幅图像都是抄袭。从一定意义上来说，这的确无可厚非，因为每位导演都是因为对电影情有独钟才会入行的，因此在电影的制作过程中，大家免不了经常引用其他的影片作为参考。（在皮克斯，我们喜欢开玩笑说，每次开会只限提《星球大战》一次。）无论是对优秀作品还是烂片的引用，都是谈论电影时必然用到的。但是，如果你太过注重旁征博引而忽视了你的电影作品本身，那么你的作品就会变成缺乏创意的“仿作”。

在加州艺术学院就读时，布拉德·伯德也目睹过类似的现象。他记得当时有那么一群学生，一味拼命地模仿动画大师们的作品，他把这些人的行为戏称为“制造弗兰肯斯坦”^[1]。他告诉我：“这些人会专门设计出一个动画角色，一味模仿米尔特·卡尔在《救难小英雄》里为美杜莎夫人设计的走路姿势，还让角色像弗兰克·托马斯在《睡美人》中设计的翡翠仙子那样挥手。这种例子还真不少……”

如果电影制作人员、产品设计师、软件编程员等创意行业的从业人员仅仅把既有的东西拼凑重组，这虽然能造成原创的假象，但其实只是毫无艺术造诣可言的仿制品，只是常规制造的工艺品。

单纯地模仿前人必定会让作品流于俗套，但从表面看，模仿的确是一张安全的牌。人人都渴望安全，都希望冒最小的风险就能获得成功，而这种渴望，不仅会让个人误入歧途，还会搞垮整个企业。如果意识到组织的结构刻板僵化或是官僚气严重，我们就必须一边保护自己一边打破结构的条条框框。客观条件与人员本身都在不断的变化之中，打破桎梏的方式没有固定的答案，所以我们应该时常对这个问题进行讨论。

如果电影制作人员向约翰展示的东西带有严重的模仿痕迹，约翰就会让发言者暂停，告诉他们不要急着完成工作，抛弃自己熟知的东西，去探索未知的领域。他会告诉发言者：“请你务必走出去，多做一些调查。”

约翰对研究调查极为重视。在策划那部讲述一只怀揣主厨之梦的巴黎老鼠的影片时，正是在他的鼓励下，制作团队的几位工作人员特地奔赴法国，花了两周时间在各家超一流的米其林星级餐厅里就餐，参观后厨，与主厨们攀谈（他们还去过巴黎的下水管道，切身体验了许多老鼠的栖身之处）。当我们确定在《飞屋环游记》中让卡尔绑着气球的屋子飞到南美时，约翰派了一组制作人员到委内瑞拉的平顶山区进行实地考察。不仅如此，他们竟然还把一只鸵鸟运到了皮克斯的总部，作为动画师们设计大鸟的参考素材。在《海底总动员》中，认为所有下水道都通往大海的尼莫，为了逃出牙医的办公室而跳进了水槽中。敲定了这段剧情之后，我们专门安排制作人员到旧金山的污水处理厂进行了一次参观（制作人员发现，鱼儿是可以活着从下水道游到大海中的）。另外，《海底总动员》的不少制作人员都考取了水肺潜水证书。

这可不仅仅是单纯的实地考察或娱乐消遣。这些研究活动通常安排在电影制作的初期开展，可以为影片的发展补充灵感素材。拿《怪兽大学》这部片子来说，2009年12月，也就是影片公映的三年前，导演、制片人、编剧以及艺术与故事部门的几位工作人员飞赴美国东部的麻省理工、哈佛以及普林斯顿大学。影片艺术部负责人尼克·贝里说：“怪兽大学是吓人行业最有威望的学校，因此，我们应该参观一下那些赫赫有名、历史悠久的名牌大学。”这次考察旅行，还有赴加州大学伯克利分校和斯坦福大学的一日游，都是尼克帮忙安排的。大家参观了学校的宿舍、教室、实验室及兄弟会会所，他们在校园的草坪上徜徉，在学生们频繁出入的廉价酒吧里吃比萨，还拍了许多照片，记了不少笔记。尼克说：“我们把所见所闻全都记录下来，连校园里的各条小道和木桌上的信手涂鸦这样的细节也不错过。这些细节在完成的影片中随处可见：印有学校名称的大学生夹克、学生们在学校公告板上张贴的印有“求室友”字样的海报（上边还带有可以撕下来的信息标签），都给予观众身临其境的真实感。

被约翰指派去进行研究考察时，电影制作人员觉得心里没底，因为他们并不知道自己要寻找的是什么，因此也就不确定会有怎样的收获。但是，请大家想一想：如果你只走老路，就永远不会有意想不到的惊喜。以我的经验来看，参加考察旅行的人总是会有收获的。

任何一个行业的工作人员都应该把准备工作做好，而我在这里所说的准备工作，不仅指要把事实弄清楚。考察旅行会撼动我们既有的观念，消除陈腐之见，为我们输送灵感，让我们不致落入模仿的俗套之中。

考察旅行有一个有趣的特点：即便观众对影片所营造的现实一无所知，但考察研究赋予电影的真实感却总能让人感同身受。比如说，在观看《美食总动员》的观众里，很少有人去过法国高档餐厅的后厨，因此你可能会觉得，黑白瓷砖地板上主厨的木底皮鞋走路的噼啪声，大厨们切菜时抬举胳膊的姿势以及他们摆放厨具的方式，这些细节考究的后厨场景或许不会引起观众太大的反应。但是我们却发现，如果我们制作的影片场景能够精确地还原现实，观众便会产生一种“就是这样”的感觉。

这些细枝末节真的重要吗？答案是肯定的。如果你对电影主题有所了解，对作品的背景设置有全面的把握，这种自信便会渗透到影片的每一帧画面中。它就像一台隐形的发动机，又像你与观众立下的无言契约：我们会做到极致，为你讲述一个震撼而真实的故事。如果你想要兑现这个承诺，那么，再怎么精细都不为过。

3.设限的力量

皮克斯有一个现象，被我们的制片人叫作“看不见的完美硬币”，这个词指代的是皮克斯制作人员对细节的精益求精。有时候，被我们的制片人凯瑟琳·萨拉菲安称为“床头柜上一枚没人会注意到的硬币”这样的细节，也会引得我们的工作人员花上几天甚至数周的时间悉心打磨。凯瑟琳是《怪兽电力公司》一片的制作人员，影片中有一幕戏可以形象地向我们阐释到底什么是“看不见的完美硬币”。在这幕戏中，好奇的小布第一次来到麦克和萨里的公寓，还在蹒跚学步的小婴儿四处探索起来。两个怪物想要制止她，而她还是一步步走到了两摞高高堆起的CD旁，“别乱动！”麦克大喊起来，可是小女孩还是从90多张CD盒摞成的“高塔”底部抽出一张，CD全部倒塌散落在了地板上。麦克抱怨道：“哎，那些CD都是按字母顺序排列好的！”小女孩摇摇摆摆地走开了。这幕场景前后不到3秒钟，观众们只能够看到几个CD盒而已，但皮克斯的制作人员不仅为每一个CD盒制作了封面，还使用了可计算物体在运动时渲染效果变化的着色器。

“你能看到所有CD盒吗？看不到。”萨拉菲安接着说，“把所有CD盒全部设计一遍，这工作有意思吗？其实挺有意思的。我们还真有几位工作人员觉得观众能在近镜头里把每张CD都看得一清二楚，所以就任劳任怨地把每张CD都雕琢了一番。也许，这其中的乐趣只有当事人才能体会吧。”

对细节的执着给我们增加了多少工作量，真是无法想象。

很明显，我们的制作方式出了问题，我们对高质量的渴求已经冲昏了我们的头脑。由于制作工作是一层层展开的，我们的工作人员需要在没有充分掌握背景信息的情况下着手制作场景。因此，为了保险起见，他们只好“过度建设”。而更麻烦的是，皮克斯设定的优秀标准非常高，这就让工作人员产生了越多就一定意味着越好的理念。那么，我们如何能够解决“看不见的完美硬币”的问题，同时又不降低大家对质量的要求、不打击大家的热情呢？我知道，没有一位《怪兽电力公司》的制作人员会认为细枝末节重要到值得他们为之浪费时间的程度。当然，人人都知道需要有一个限度，却往往不知道具体该在何处设限。这个问题的出现是管理层的失败，实际上，我们也常常为如何设立合理的界限，以及如何为大家明确划出这个“度”而苦恼。

许多界限的存在并不是我们内部的工作方式导致的，而是因为受制于有限的资源、截止日期以及经济或商业格局的变动等外部现实因素，这些因素都在我们的掌握之外。但是，如果我们能从内部正确地部署，就可以通过在公司内部设定的界限来推动人们改进自己的工作方式，以及设计出新的工作方式。界限理念告诉大家，你不可能将你想做的所有事都完成，因此，我们必须设计出更巧妙的工作方式。我们不得不承认，许多人非要等到迫不得已的时候才会意识到调整的必要性。设定界限会迫使我们重新考虑我们的工作方式，推动我们在创意方面更上一层楼。

除此之外，设限还可以有效帮助我们“控制胃口”。以皮克斯为例，有时，我们制作的电影对投入的要求就像个无底洞，这时如果你不设定界限，工作人员便会抱着“我们只是在努力做出一部更好的电影”这样的心态，无止境地投入时间和经费。出现这样的情况，是因为他们对影片的某个细节非常在意，又无法在影片的整体背景之下对这个细节进行客观定位。在他们看来，想要成功，只能投入更多资源。

在完成任何一项与创意有关的任务时，要想让作品更加接近完美，你就会有一个长长的清单写满你想要加入影片中的特效和元素。你终究会发现，想要把清单上的东西都添加进去是不可能的。因此，你会定下一个截止日期，然后不得不把清单上的事项依重要性重新排序。你要经过艰难的取舍来决定清单上的哪些事项才是真正必要的，或许还要通过集体讨论来判定你的制作计划到底有没有可行性。这些取舍工作最好不要做得太早，因为制作工作刚开始的时候，大家都还没有摸清自己究竟该干些什么。但是，如果你做出取舍的时机太晚，你的时间和资源就可能被耗尽。

更让人头疼的是，电影制作团队的管理者和成员往往都不知道这张清单上的事项到底要花费多少资金。对于修改某一处剧情需要额外产生多少工作量这类问题，导演也只有模糊的估算。同样，美工师或技术指导或许认为自己正在做的工作是作品必不可少的一部分，便把全部精力都投入进去，可是，这些工作最终会有多少实际价值，这一点他们并不知道。在上文中那个房车爆胎的故事里，迪克没能把实实在在发生的现实与自己心里的愿望区分开。而对于电影制作这种复杂的工程，更是很难把自己的实际能力所及与心中的愿景区分开来。因此，找到让我们看问题更为透彻的方法，也就显得越发重要了。

有关这个难题，布拉德·伯德常爱讲一个故事。在《超人总动员》的制作过程中，他曾经因为所谓的“海市蜃楼”而浪费了不少精力。布拉德口中的“海市蜃楼”，指的是那些让他情有独钟，却对影片没什么意义的场景或想法。比如说，很长一段时间里，布拉德都一直很想制作一幕由一座装有鱼儿的玻璃鱼池当背景的戏。他想要这些鱼儿自由徜徉，壁炉里的火焰也随之摇曳。为了把脑中的这一画面搬上银幕，他简直到了痴迷的状态。但是，想要以满意的效果把这画面呈现出来，可真是难倒了诸位动画师。5个月过去了，在投入了数千个小时的工作后，布拉德才豁然意识到，这个场景并不能给影片质量带来什么实质性的飞跃。

幸运的是，布拉德的团队里有一位名叫约翰·沃克的制片人（与部门经理劳拉·雷诺兹一起）设计了一套体系，帮助制作团队利用有限的资源设立下可行的目标。约翰用魔术贴将冰糕棍粘在墙壁上，每根冰糕棍代表一周的工作量，就像我在上文中说过的，一个周工作量代表一位动画师在一周中能够完成的工作量。为了方便查询，我们以动画角色为单位，在下方粘贴数量不等的冰糕棍。只需往墙上扫一眼，你就能看出：如果你为弹力女超人分配了比较多的冰糕棍，你能分配给小杰克的冰糕棍就要有所减少，依此类推。约翰回忆道：“布拉德会来找我，告诉我说：‘我们今天必须把这项任务完成。’听后，我便会指着墙告诉他：‘好吧，那你就得再多找一根冰糕棍了。问题是，你该从哪儿找呢？我们的冰糕棍只有这么多而已。’”我觉得，这个例子很好地说明了设立界限对于创意工作的积极意义。

但有时强行设立界限却会适得其反。2006年我和约翰来到迪士尼动画时，恰巧亲身经历了公司的一场冲突，正好可以引作例证。动画的制作既复杂又费钱，因此，前任领导者认为，想要让大家在工作中不逾越按照共识所定下的界限，最好的方法就是设立一个“监督小组”。简单来说，这个小组就是管理层的耳目，小组唯一的职责就是确保制作工作在预算内和截止日期之前完成。所有影片的制作报告，都要受到监督小组的审核，确保制作工作没有偏离预定的轨道。之后，小组成员会将他们查到的信息通报给工作室的领导层。这样一来，这些领导者便觉得自己已在避免财务浪费上尽到了最大努力。

然而，在所有受到监管的电影制作人员看来，这个监督小组与其说是好帮手，还不如说是绊脚石。在遇到问题时，制作人员觉得自己备受束缚，因为即使是最微不足道的决策，监督小组也会极尽吹毛求疵之能事。对此，制作人员深感无奈。在这件事上，强制施加的界限反而阻碍了工作的推进，不仅如此，此举还引起了人事上的波澜：监督小组与制作团队之间的矛盾日渐升温，从而导致士气低落。

在我和约翰看来，解决方法很简单：只要解散监督小组，一切就迎刃而解了。我们相信，制片经理都是认真负责的管理人员，他们都会努力保证按时间按预算完成作品的。在我看来，这监督小组对制作工作毫无益处，反而使得大家紧张不已。总预算和交片日这些限制本来就是制片经理用来部署制作工作每一步进程的依据，在这些条条框框的限制之下，大家都需要最大限度地争取自由的空间，因此，对过程过度控制是毫无价值的。监督小组一撤销，“战火”立即熄灭，制作工作的推进也变得顺利多了。

这个问题的解决方法或许比较明显，但大家可能没有注意到这个问题：这个解决方法虽然简单易见，但绝对不可能由监督小组的成员自己提出来，因为做这样的决定就等于承认他们自己所在的团队完全没有存在的意义。也就是说，这个小组的成员没有能力去撼动小组得以存在的理念根基。这个解决方案也绝对不可能从那些后来被我和约翰替换下来的领导者嘴里说出，因为在他们看来，这个监督小组不仅增加了公司的透明度，还定立了规范。但是讽刺的是，为了巩固界限而设立监督小组的举措，实际上却让界限变得模糊不清，也削弱了界限的规范作用。

我们该如何协助工作人员解决问题呢？这个最为根本的问题，在监督小组设立之初竟然没有任何人提出来。大家只是在一门心思地考虑该如何避免我们的人出岔子，这怎么能够催生出有创意的解决方案呢？我的经验之谈是，在设立界限或规定工序的时候，我们应该考虑的是这些限制是否能够帮助我们的工作人员创造性地解决问题。如果答案是否定的，那么关于这些限制的提案就不是你所要找的答案。

4.科技与艺术的融合

20世纪80年代，加州艺术学院最受人爱戴的导师，要数传奇动画大师鲍勃·麦克雷了。在迪士尼与华特本人并肩共事40年后，麦克雷先生扛起了教书育人的重担。他虽然广受敬爱，却是个脾气古怪的人，《机器人总动员》中的麦克雷船长一角就是安德鲁·斯坦顿为了纪念麦克雷先生而创作的。此外，许多对皮克斯的建设发展有重大贡献的人物在创意上的才华，也都受了他的启发。安德鲁记得，他和许多其他加州艺术学院的同学都把自己看作“动画纯粹主义者”，誓要将鲍勃等迪士尼初期动画大师的风格延续下去。因此，他们对于是否应该使用录像带等新兴技术非常犹豫，因为这些科技在迪士尼的全盛时期还未被研发出来。安德鲁记得，有一次他对鲍勃·麦克雷说，如果迪士尼的九大元老没有使用录像带，那么或许他也不该用。

鲍勃回答说：“别犯傻啦，如果当时有这样的技术，我们肯定会用的。”

我在第2章里提到过，为了把最新技术运用在动画中，也为了对现下可用的技术有个全面的了解，华特·迪士尼可谓倾尽了全力。把声音与色彩引入动画片的是他，研发电影制作抠图技术、多平面摄影机和设立施乐赛璐珞动画室的也是他。刚进入皮克斯，我便感受到了我们的一个优势：皮克斯将科技、艺术以及经营融合在领导者的职责之中，这样一来，我、约翰和乔布斯这三位在以上领域都不算是专家的领导者，就能各自在每块领域中分摊职责了。进公司以来，我们为保持这把三腿椅的平衡而呕心沥血。我们的经营模式、制作方式以及科学技术都在不断地更新换代，通过三者的融合，我们实现了三者之间的互相推动。换言之，创新的推动力发自于内，而非来源于外。

约翰常常说：“艺术挑战科技，科技激发艺术。”这句话并不是什么说说而已的口号，而是我们将二者相融合的理念。在一切按照正常轨道发展的情况下，艺术与科技是相得益彰、相互促进的。二者的思维模式相去甚远，因此，想要让二者齐头并进、相互渗透，难度可想而知。但在我看来，为之花费的心血都是值得的。通过与形形色色的人交流互动，我们的专业技术和思维模式都会受到一定的撼动。在追求艺术的道路上，如果我们能够用科技做武器来不断地改变和改进我们的既有模式，那么我们就能保持思维的不断创新。纵观皮克斯的历史，不正是这种发展模式的缩影吗？

我这里有几个实例，可以说明这一点。布拉德·伯德在制作《超人总动员》时发现，口头向动画师传达反馈信息会造成意思上的偏差，从而影响效率，因此他很是苦恼。打个比方说，如果你想要告诉大家该如何把某个场景画得更好，那么直接把想法画出来是不是更直观些，也更高效些呢？布拉德想，不知道有没有什么有效的办法能把正在制作中的场景投射出来，好让他在投射的画面上把想做的修改画出来给动画师看。于是，我们的软件部门便动工了。结果，我们研发了一款“审查素描工具”，这是一款数字记录笔，导演能够直接用它在图像上作画，然后将草图保存下来，放到网上供有需要的人做参考。这款软件在诞生后的几年中，逐渐成为我们必不可少的一项工具，所有导演都离不了它。（上文中马克·安德鲁斯在审片会上使用的，就是这款工具。）

2002年的一天，彼特·道格特满脸沮丧地来到我的办公室，而皮克斯的一项重要改革也由此应运而生。彼特说，他迫切需要找到一种方法，让他能够把一个场景的分镜头粗样剪辑在一起，精确安排好各镜头的时间，然后在智囊团会议上边放映边在一旁做解说。这样一来，他不仅可以像在宣传影片构思的现场演说中那样把激情和爆发力表现出来，还能推动电影制作的进度。我找到皮克斯一位名叫迈克尔·约翰逊的软件部门负责人，想看看他能否想出什么办法来帮助彼特。两周之后，迈克尔带着一款软件模型来见我，不久之后，这款模型就演化成了大家口中的“道格特金点子”，我们以这个名字向彼特致敬。(www.xing528.com)

“道格特金点子”所解决的主要问题，我在上文中也提到过。一位导演在最初宣传一部电影的构思时，实际上就像是在进行艺术表演。这是一个互动的过程，导演可以与观众进行目光的交流，可以感受到环境因素的变动，即时地做出调整。然而，这场表演并不能与电影本身画等号，当剧本展现于胶片之上、直接面对观众时，却往往显得平淡无奇。可以说，传统的演讲的确有很好的戏剧效果，但无法作为影片本身的代表。而“道格特金点子”却能帮助导演达到这个效果。

这款软件能让创意人员即时收到大家的批评意见，这自然是件好事。软件可以将演讲内容模拟成影片效果，让那些负责给出反馈意见的人通过观看影像来做出评价。刚开始的时候，我们并不确定艺术家们能否接受这种工作方式，他们在职业生涯中所使用的一直是纸和笔，要想让他们接受这项新科技，必须等他们自发地去发现和适应。谁知没过多久，大家便纷纷看出了这款工具的优势。因为分镜头故事板经常需要做改动，因此，把故事板放在电脑中便减轻了大家的工作量；传送新版的分镜头给制作团队，也变得就像按一下按钮那样轻松。接受这款工具的制作人员越来越多，他们对更多功能的需求也让软件日益成熟。软件的研发者以及电影制作人员共同推动着软件的进步。通过升级，软件更好地满足了制作人员的需求，制作人员的工作方式也随着软件的升级发生了改变。

这个推进的过程一方面要归功于制作人员的需求，一方面则归功于程序员的创意，可以说，这个互动过程的诞生正是得益于科技和艺术的融合。与此同时，迈克尔的团队“移动影像小组”也成为践行勇于改变观念的范例。软件开发人员与制作人员之间互动与碰撞的工作理念，也被我们在整个工作室推行。这样的工作方式让我们能更加灵活地应对问题，也推动了我们自身的进步。

5.短期实验

在绝大多数企业里，做许多事情之前都要找好理由：如果企业已经上市，你就需要准备季度收益报表作为决策依据；如果企业尚未上市，你就得在制定决策时寻求大家的支持。然而我觉得，我们大可不必事事都去找理由，我们需要留出一扇门，迎接意料之外的“机会”。科学研究就是按这种方式运作的：在开始实验时，大家并不确定是否能够有突破性的发现。你的努力很可能就白费了，但你也有可能在途中偶然拾到一块拼图的碎片，或者说，能有幸窥见那未知的世界。

制作短片就是皮克斯的一种实验方式，我们希望通过制作短片来一瞥未知世界。多年以来，皮克斯在正片前播放短片的做法已经为大家所熟知。这些投资成本有时竟高达两百万美元的3至6分钟的短片，并不能为公司带来分毫收益。因此表面上看，我们很难为制作这些短片找到理由。之所以坚持做下去，是因为直觉告诉我们制作短片是件好事。

我们制作短片的传统始于20世纪80年代初期，也就是约翰·拉塞特加盟卢卡斯影业、参与《安德烈和威利的冒险》一片的制作之时。皮克斯的第一波短片包括《顽皮跳跳灯》、《红色的梦》以及斩获奥斯卡奖的《锡铁小兵》。通过这些短片，我们与科学领域的同仁们分享了科技上的创新。此后，从1989年起，我们暂停了短片的制作。接下来的7年中，我们转移注意力，一边靠制作广告赚钱，一边制作我们的第一部动画长片。1996年，也就是《玩具总动员》公映一年后，我和约翰达成共识，是时候重启我们的短片计划了。我们希望能够通过制作短片来多做些尝试，更重要的是，我们希望将短片制作变成有望执导动画长片的新导演的“练兵场”。短片制作的经费被我们归入研发经费中。我们认为，如果我们能用短片作为科技创新的磨刀石，那么单凭这一点，短片制作项目的经费投入就是值得的。最终，这个计划为我们带来了许多收益，其中不少都是我们意料之外的。

1998年《虫虫危机》公映时，影片开始前有一部名叫《棋逢敌手》的短片。这部短片，是被我们称作第二代短片中的第一部作品。片中，一位老人坐在秋日的公园中，与自己下了一盘战况激烈的国际象棋。这部约5分钟长的短片，由简·皮克瓦担任编剧与导演，斩获了奥斯卡的殊荣。整部片子没有一句台词，只有老人在重重甩下一枚棋子时，间或发出一声“哈！”的惊呼。片子最有意思的地方，是这位八旬老人在棋盘两侧转换方位时，性格也会随之转变。当老人温驯谦和的一面打败了幸灾乐祸的一面时，你一定会忍不住笑起来。

然而，我想说，《棋逢敌手》不仅是一部有趣的短片，也帮助我们在技术上获得了进步。在简开始执导之前，我们为他布置的唯一任务，就是让他在片子里安排人类角色。为什么会有这样的要求呢？因为皮克斯需要磨炼制作人类角色的技巧。我们不仅要处理脸部和手部光滑而不规则的表面，还要处理人们所穿的衣服。请不要忘记，在那个时期，我们还无法在皮肤、头发以及一些曲面的处理上达到满意的效果，因此人类角色只能在我们的影片中占辅助性位置。是时候做出改变了，《棋逢敌手》恰好为我们提供了一次解决问题的机会。

刚开始，我们本打算将研发当作这次短片计划的目的，但我们很快发现，真正推动科技进步的是我们的动画长片，而非短片。实际上，自《棋逢敌手》一片问世后，对科技创新起到推动作用的短片只有2013年的《蓝雨伞之恋》一部。我们本以为执导短片是一种积攒功力的途径，是为执导长片做准备的最佳方法；然而我们渐渐发现，事实并非如此。执导短片的确是一次绝佳的成长机会，如果你有朝一日真能有机会执导长片，那么你之前的经验肯定是能派上用场的。但是，一部5分钟的短片与一部85分钟的长片的执导工作相去甚远。前者只能算是通往后者路上的第一步，而非我们之前认为的关键一步。

虽然我们做出了不少错误的判断，但这些短片依然为皮克斯带来了意料之外的收益。举例来说，动画长片规模庞大、复杂度高，因此对参与制作的工作人员的分工也更加精细。而在制作短片时，工作人员便可以积攒更加广泛的经验。短片的人手会少得多，因此每位员工要负责的方面也就相对增多，这样一来，他们的许多技能都能得到锻炼，这些技能会为他们今后的工作提供方便。此外，在规模较小的团队中，人们更容易建立深厚的情谊，这些关系可能会让皮克斯今后的项目进展得更加顺利。

另外，我们的短片还在另外两个关键领域创造了不可忽视的价值。从外部看，这些短片为我们与观众之间提供了一条连接的纽带。观众将短片看作一种福利，觉得这些短片是为了给他们带来额外的欢乐而制作的。从内部看，因为员工们都知道短片并不具备商业价值，因此，我们对短片的坚持让大家看到，皮克斯是一家重视艺术的企业，这进一步肯定并巩固了我们企业的价值观。这种做法在企业之中营造出一种积极的氛围，成为大家不断汲取活力的源泉。

我们最终意识到，相比之下，如果在短片上出了问题，造成的损失并不会太大。（我认为，错误是不可避免的，并且都有着自身的价值，因此我们应该对错误持接受的态度。）举例来说，很多年以前，我们遇到了一位儿童书作家，他想要为我们执导一部动画长片。我们对他的作品和他的敏感度都非常欣赏，但还是觉得应该先给交给他一部短片，一来看看他具不具备制作电影的能力，二来看看他的团队合作能力。谁知，他交给我们的短片居然达到了12分钟，这样的长度应该算是“中片”而不是短片了。但长度是可以改变的，真正的问题在于，虽然他才华横溢，却没能为故事找到一个主题，导致剧情零散，缺少重心，冲击力不强。这种情况已不是第一次发生了，我们见过一些人，虽然有许多奇思妙想，但缺乏处理剧情的能力，而这能力正是创作工作中最核心、最重要的挑战。因此，我们终止了这次合作。

我们在这次实验上花了两百万美金，这或许会让有些人寝食难安，我们却觉得这笔钱花在了刀刃上。借用乔·兰夫特当时的一句话：“火车模型失事要比真的火车失事好多了。”

6.学会观察

《玩具总动员》上映的那一年，我们引入了一项为期10周的培训，向新入职的员工传授皮克斯专属软件的使用方法。我们把这个课程命名为“皮克斯大学”，我还专门请了一位一流的技术培训师来负责。当时，“大学”这个名号其实并不准确，因为我们的培训只能算是一种课程，与高等教育的组织机构完全不沾边。设置一门培训课程的理由自然很充分，但我的心里其实另有打算，在达成这个目标的过程中，我们还收获了意想不到的珍宝。

皮克斯的一些工作人员已经掌握了精湛的绘画技艺，但大多数的员工并非艺术家出身。学习绘画的过程中贯穿着一条基本的法则，我们希望能将这个法则介绍给大家。因此，我特地请伊丽丝·克莱德曼来到皮克斯，教我们如何提高观察力。伊丽丝受到贝蒂·爱德华兹1979年的《用右脑绘画》一书启发，利用书中的理论开设了一门绘画课程。当时，用左脑或用右脑思考的概念很是流行，之后演变为大家口中的“左脑模式”和“右脑模式”。左脑模式偏重于语言和分析，而右脑模式则偏重于视觉和感观。伊丽丝告诉我们，虽然许多活动需要将左右脑模式同时调动起来，但绘画却需要将左脑模式暂时关闭掉。因此，我们就必须学会将大脑爱贸然下结论的部分压制住，将眼前的图像单纯看作图像，而非物体。

让我们来思考一下我们在尝试描画一张面孔时的情形。绝大多数的人会将鼻子、眼睛、额头、耳朵以及嘴巴逐一画出，但是，如果我们并没有接受过正规的相关训练，这些器官往往会出现严重的比例失衡，一点儿也看不出是谁的面孔。这是因为对于大脑而言，面部的器官并不是同等重要的。具体来说，眼镜和嘴巴这些交流的主要器官对我们而言要比额头重要，因此大脑会着重辨识这些器官。在作画时，我们也会倾向于将这些器官画得过大，而将额头画得过小。我们所画的并不是真实的脸庞，而是我们的思维模式对脸产生的印象。

我们的大脑对三维物体的认识必须有整体性，要将物体的各种不同形式都包括在内。举例子来说，我们对鞋子的印象，必须将细高跟鞋到铁头长靴统统包含在内，而不能太过狭隘，将一些比较不常见的例子排除在外。我们大脑的综合能力是一项不可或缺的技能，而有些人却能通过在综合与具体之间切换获得更加清晰的视角。我们还以绘画来举例，一些人的绘画技巧要高过其他人，那么，这些人与常人相比有何秘籍呢？如果说他们的秘籍就是将偏见压制住，那么我们是否也能够效仿呢？

在大多数情况下，答案是肯定的。

艺术老师在培训新学生时有一些特别的技巧。比如说，他们会将物体倒置过来，好让学生单纯地去观察物体的形状，而不是将其看成一个熟悉而易于辨识的物件（比如一只鞋）。大脑无法扭曲这个倒置的物体，因为大脑没办法自动将对“鞋子”的既成观念套用在这物体上。另一个诀窍就是让学生们将注意力放在负空间上，所谓负空间，即物体周边除物体本身之外的所有空间。我们具体来看，在画一把椅子的时候，一位没有经验的绘画者可能会画走形，因为她对椅子的样貌很熟悉（作画者脑中对椅子的印象会造成干扰，让她无法将眼前的物体写实地记录下来）。然而，如果你要求作画者将除椅子之外的空间画出来（比如说椅腿之间的空间），这时，空间比例就会掌握得更好一些，椅子本身看上去也更真实一些。原因在于，虽然大脑会将椅子当作椅子来看，但对椅腿之间的空间却没有赋予任何意义（因此，也就不会将这空间按照作画者的思维模式予以“纠正”了）。

这样的教学意在帮助学生们真实地捕捉物体的形状，让他们将想要给看到的物体下概括定义的大脑活动抑制住，也就是不让学生们将既有的印象强加在椅子上。一位经过训练的艺术家在看到一把椅子时，可以在受到大脑的“识别”功能引导之前，将视觉采集的信息（形状和颜色等）真实地捕捉下来。

我们对颜色的观感也一样。当我们看到大片水体时，大脑会想到蓝色，从而让我们“看到”蓝色。如果有人让我们画一幅湖景，我们便会选择用蓝色诠释，然后我们就会发现画在画布上的效果却有些别扭。如果我们透过一个小针孔来观察同一汪湖水中不同的点（这样，就不受所谓“湖水整体概念”的影响了），我们就能看到湖水的真面目其实是绿中带黄、黑中泛白的。这样一来，我们的大脑就不能为我们填补信息，我们就可以真实地捕捉眼前的颜色了。

在这里，我想给大家补充一个重点：画家们虽然掌握了上文中的观察法，但这并不表示他们看不到我们眼中的东西。他们看到的东西和我们是一样的，但他们可以将过早下结论的模式关闭，因此要比我们看得更真切。也就是说，他们在自己的“视觉工具箱”中添置了一些观察上的技巧。（正因如此，学校用于美术课程的资金被大幅削减才令人如此痛心疾首。缩减这方面的资金投入，根源在于人们误认为美术课程就是教人如何画画的。而实际上，美术课程要教学生的应该是如何观察。）

无论你有没有碰过素描本，也不管你有没有当动画师的梦想，通过训练，我们都可以教会大脑在不强加既有观念的前提下清楚地观察事物。将目光聚焦在某个物体上时会更加难以看清这个物体，这听起来稀奇，实际上却是人生的常理。我们的目标就是让大家学会暂停造成视觉盲点的习惯和倾向，即便只有短暂的一瞬，也能收到效果。

我为大家介绍这个话题，并不是想说服大家学会绘画，而是想告诉大家，人人都可以避免受到偏见的干扰。这并不是说我们不会产生偏见，只是说在考虑问题的时候，我们可以通过一些方式来屏蔽掉偏见的干扰。比如说，通过画“椅子的负空间”，我们就可以提高自己的观察力。只要把目光聚集在椅子之外的空间上，就能使椅子显得更加突出；不要死盯着问题本身不放（而是把注意力转向问题之外的大环境），就可以帮我们收获更好的解决方法。具体来说，在皮克斯，我们会把有问题的某一个场景隔离出来单独评价，但我们渐渐发现，想要修改这幕戏，我们通常还需要在影片的其他部分做些改动。因此，我们就必须把注意力放在出问题的场景之外。经过积累，我们的制作人员已经学会不在问题本身上纠结，而是从片子的其他部分寻找解决办法。依此类推，在面对迪士尼制作团队与监督小组之间的矛盾时，我们可以通过规范双方行为加以缓解，但实际上，想要根除矛盾，我们就要质疑监督小组存在的根基。事前的规划，也就是导致问题出现的错误理念，才是真正需要消除的。

7.事后检讨会

从构思到保护构思，从计划到实际制作，一部电影的诞生，需要经历数年的时间。当公映的日子终于到来，制作人员一般已经准备着手新的项目了。但对于皮克斯的员工而言，工作尚未完成，因为我们还有一个不可或缺的环节：事后检讨会。每部电影完成后我们都会召开一次会议，在会上，我们会探讨电影有哪些地方比较出彩，又有哪些地方出了岔子，并且尽量让大家从中汲取经验教训。与个人一样，一家企业想要崛起，不能仅靠良好的自我感觉，而要在自己有所欠缺的方面下功夫。想要达成这种效果，事后检讨会不失为一条有效途径。

我们的第一次事后检讨会是在加州的帝伯龙镇上召开的，那是1998年，《虫虫危机》的制作工作刚刚结束时。当时的皮克斯仅仅制作过两部电影，因此我们十分清楚，还有许多知识和技术需要学习。为了防止大家的发言过长（我们给每人限时15分钟），有人专门带来了一只公鸡造型的厨房计时器。就这样，我们一边讨论着使用了最新技术的动画，一边却在用这种老掉牙的工具来管理时间。

这次事后检讨会持续了一整天，内容涉及制作工作的方方面面。会议期间，并没有“原来如此！”的顿悟，也没有扭转整个会议进程的灵光一现，让我最记忆犹新的竟是整个会议的氛围。每个人都聚精会神地反思着我们的工作方式，即便是坚信的观念受到抨击也能虚心接受，还不忘从失败中总结教训。没有人心存芥蒂。每个人都带着自豪，不仅是为影片本身感到自豪，更是为给影片成长提供沃土的企业文化而自豪。会后，我们决定把这种在影片完成后进行深度剖析的做法用于今后的每一部电影上。

但事实证明，想要大家在每次时候检讨会上都剖析得如此深刻，是不切实际的。这么多年来，有的会议收效颇丰，有的纯属是在浪费时间。有时候，大家虽然如期到会，却不愿在会上畅所欲言。我明白，这属于人之常情，如果你能搬到另一个营地去搭帐篷，就犯不着去招惹眼前熟睡的大熊了吧。说实话，在绝大多数人看来，参与这些事后检讨会感觉就像被迫吞苦药一样。他们知道会议的必要性，却一点儿也不愿意参与。这给我们提出了一个难题：为什么有些事后检讨会毫无效果，而有些就卓有成效呢？

总体上来说，大家还是认为这些事后检讨会对公司有益，因此，我总是在思索有多少人不愿意参与会议。绝大多数人都觉得，他们能学到的东西已经在影片制作的执行过程中学到了，因此制作一完成，他们就希望马上开始新的项目。制作中出现的问题往往都是直指个人的，因此大家几乎都不愿再去面对。有谁会想参与一个大家相互质疑的研讨会呢？一般而言，比起讨论失误，大家更愿意讨论成就，也更希望利用这个机会对表现突出的团队成员进行褒奖。我们对不愉快的事情会尽量避免，这是人的本性。

除了这些检讨会，人们对自我评判也大多有所抗拒，企业亦然。归结起来，许多企业的自我评判往往只有两种结果，要么是“我们成功了，因此我们的做法一定是正确的”，要么是“我们失败了，因此我们的做法一定是错误的”。这样的结论未免太肤浅，不要因为失败的阴影而让总结经验的大好机会白白流失。我认为，召开事后检讨会有五重意义，前两重比较浅显，后三重就有些深奥了。

总结学到的经验

我们的绝大部分经验都是在制作过程中获得的，这一点毫无疑问，但这些经验却并不一定是前后连贯的。大家可能都汲取了宝贵经验，却没有时间把这些经验传授给他人。制作中的某个工序可能出了些问题，但大家身上都有任务，没有人有时间去处理。工作完成之后，大家聚在一起，不失为一种巩固经验的方式。检讨会为我们提供了分析思考的宝贵机会，这种机会在工作进行过程中是不可能有的。

把经验传授给没有参与制作的人员

即便所有制作人员都收获了经验，检讨会仍是一个很好的机会，让那些没有参与项目制作的人也能从中学到经验和教训。我们所做的许多决策都是依照经年积累的经验得出的，因此旁人看来或许会无法理解。所以，这些检讨会为他人提供了一个讨论的机会，让他们可以学习或是反驳某些决策背后的理念。

避免不满情绪愈演愈烈

许多失误是由误解或是情况不明导致的。这种情况带来的不满情绪如果不及时处理，便可能一直持续数年之久。如果我们能够给大家提供一个讨论的平台，让他们在相互尊重的前提下表达自己因受到误解而产生的委屈，那么大家也就不会再抓住这些不快不放了。心中郁积的不满在项目制作结束之后仍久久不能消解，这样的情况我见得多了。如果我们让大家在事后检讨会上一吐心中的不满，这些消极情绪就能很快消解。

利用会议规划来促使大家反思

我喜欢利用原则和规矩来引导大家反思。事后检讨会、智囊团会议以及日常审片会等，都可以促使大家进行自省和剖析。我们为事后检讨会所做的准备工作与会议本身同样重要，也就是说，为会议制订议事日程的过程就会促使我们进行自我反省。如果说事后检讨会为大家提供了一个公开解决问题的机会，那么会前的准备工作就好比是在为成功解决问题铺设道路。我甚至可以推断说，会议上90%的收获都要归功于会议之前的准备工作。

高瞻远瞩

在事后检讨会上，大家可以就下一个制作项目进行思考。一次成功的会议可以启发大家提出一些对未来的项目有益的问题，虽然不能保证一定会找到正确答案，但如果我们能鼓励大家拟定出有前瞻性的问题，我们就抢占了先机。

虽然我认为事后检讨会的召开很有必要，但绝大多数人仍然对此有所抗拒。因此，我想和大家分享一些技巧，帮助管理者们最大限度地发挥会议的作用。首先，请注意确保会议形式的多种多样。从定义上来看，事后检讨会是围绕大家学到的经验而展开的，因此，如果会议形式一成不变，那么大家所讨论的经验教训就不会有太大变动，收效也非常有限。即使某一种形式的会议效果可圈可点，但如果大家对下一次会议有所防备，也就知道如何回避核心问题了。我发现了一条规律，暂且称作“成功方法颠覆法则”，这条法则的意思是，如果你碰巧遇到了好用的方法，不要期望这个方法下次还能行之有效，因为参与者已经知道下一次该如何钻空子了。所以说，你可以把事后检讨会改为“事中检讨会”，或是将事后检讨会的讨论范围缩小到特定的议题上。在皮克斯，我们会让团队把自己的工作方法传授给其他人，有时还会把几部电影制作中出现的问题归纳在一起，将处理问题作为任务布置给大家。第一次布置下去的任务完全转变了我们对日程规划的看法，第二次布置的任务引来了一片混乱，而第三次的任务则为皮克斯带来了一次大变革，关于这次变革，我会在最后一章具体说明。

另外，无论你如何费力督促，员工们还是会害怕这种公开进行的批评。我有一个技巧可以缓解大家对批评的恐惧，就是让与会的每一个人列出两份清单，第一份写上5件他们最愿意继续做的事，另一份写上5件他们最不愿意再做的事。当人们在积极和消极两方面找到平衡时，会更容易敞开心扉，而一个好的管理者能从旁帮助大家找到这种平衡。

最后一点，不要忘了把数据资料利用起来。我们是一家创意企业，因此人们可能会觉得我们的工作是无法衡量或加以分析的，但事实并非如此，我们的许多活动和作品都是可以量化的。工作进展的速度，返工的概率，项目实际所需的时间与我们估测的时间之比，一个部门在将作品转交到另一个部门时是否已将分内的工作全部完成，诸如此类的问题，我们都会认真记录。与道听途说的问题相比，大家在处理那些从数据记录中总结出的问题时会更加客观一些。

林赛·柯林斯是我们的一位制片人，她觉得数据很能给人安心的感觉。她是这样说的：“在开始工作的时候，如果能看看之前的数据资料，从中挖掘到一定的规律，对我而言真是莫大的慰藉。数据能帮我从模糊不清的工作中顺出条理，让我能够构建起一个大概的框架。”

在介绍完有关数据的话题之后，我想向大家说明数据的利用既有益处，也有局限性。从益处来说，数据可以帮我们分析工作的过程。具体来说，建立模型、搭建布景、制作动画以及照明效果等制作工作所需的时间都可以用数据来表示。当然，这些数据只能让我们对模型和布景的搭建与照明工作有片面的了解，但我们也可以利用这些数据来总结潜在的规律，并把这些规律介绍给大家。

但是，数据也有局限性，过于依赖数据也有问题。首先，正确分析数据并非易事，觉得掌握了数据就是掌握了全局这种想法很危险。我们很容易从数据中归纳出错误的规律，因此，我喜欢将数据当作看问题的一种方法，也就是我们洞察事物的诸多途径中的一条。如果认为单凭数据就能找到答案，就是在滥用这个工具。我们必须把这种错误观念扭转过来，一些人要么认为数据毫无用处，要么认为管理工作只靠丈量测算就能向前推进。这两种极端的观念都会导致我们做出错误的判断。

在商界和教育界流传着这样一句格言：“不能测量的东西也就无从管理。”实际上，这种说法纯属无稽之谈，相信这句话的人并不知道它的表面之下暗藏着多少不可见的因素。我们所管理的东西中有很大一部分都是不可测量的，如果没有意识到这一点，可能会造成意想不到的后果。当人们认为数据可以说明一切时，就不会去注意那些看不见的因素，问题便随之而来。我倡导的做法是：测量你所能测量的，并对测量结果加以评判分析，但同时也要意识到，工作中大部分的因素都是无法量化的。我们至少应该偶尔抽点儿时间，退一步审视自己正在做的事情。

8.学无止境

最后，我想和大家聊一聊皮克斯大学的创建以及伊丽丝·克莱德曼让人大开眼界的绘画课程。第一期的绘画课获得了巨大的成功，当时皮克斯只有120名员工，有100人报了名，以此为契机，我们的皮克斯大学的课程逐渐丰富起来。经过这些年的发展，我们的免费课程已经囊括了雕塑课、绘画课、表演课、冥想课、肚皮舞课、真人电影制作课、计算机编程课、设计与色彩理论课、芭蕾课等。为此，我们不仅要花费时间从外面请来最棒的老师，还要承担让员工在工作日去接受课程培训的损失。

那么，皮克斯又能从中获得什么呢？

其实，我们并不要求课程的内容对员工的工作起到直接的积极作用。一位正在培训中的照明技师能与一位经验丰富的动画师一起学习，而这位动画师又能与法律、会计或安保部门的人员有交流的机会，这种效果才是我们最看重的。在课堂环境中，人们交流互动的方式与在职场环境中不同，大家都能放下身段，放松身心，打成一片。这里没有层级划分，沟通也变得更为畅通无阻。这里为大家提供了一个共同进步的平台，大家可以给自己画像、试着编写程序或是努力“驯服”手中的黏土，并在尝试这些挑战的同时感受到自己的局限和不足。由此，皮克斯大学给我们的企业文化带来了积极的改变，也让大家明白，无论自己拥有怎样的头衔，都要去尊重同事们的工作成果。在这些课程中，我们又都变回了初学者。失误和瑕疵是创意中不可避免的组成部分，我希望大家都能接受这个理念，从企业到个人都应拿出敢于冒险的胆量。

我知道，许多企业的老板可能都会考虑，这样的课程到底有没有实际意义，值不值得投入成本。我必须承认，上文中提到的皮克斯大学为大家带来的互动机会，完全是个我们意料之外的惊喜。但是，皮克斯大学的目标绝不是想要把编程人员转变成艺术家，或是将艺术家转变为肚皮舞达人，皮克斯大学的用意是想让大家明白不断学习新东西的重要性，鼓励大家去尝试没有做过的事情，保持大脑的敏捷和灵活。

在人生初始的童年时期，我们非常容易接纳别人的理念，因为我们不得不如此。毕竟，绝大多数儿童接触到的东西都是他们从未见过的，他们会自然而然地愿意去拥抱新事物。然而，如果这种开放的心态果真益处多多，又为何会随着成长而渐渐淡漠了呢？到底是从何时开始，原本好奇心旺盛的我们变成了惧怕突发事件，自以为知晓一切，又一心想要拥有绝对控制权的大人了呢？

这让我回想起许多年前的一个夜晚，当时我的女儿正在加州马林的一所小学就读，我去参观她的学校举办的艺术展。我在走廊里踱来踱去，观赏着从幼儿园到小学五年级的学生创作的绘画作品。我发现，一年级和二年级学生的画要比五年级学生的画看上去更漂亮、更新颖。不知从何时起，这些五年级的学生突然觉得自己的画看上去不切实际，便开始怀疑自己，变得畏首畏尾。结果怎样呢？他们的画作变得呆板生硬，越来越缺乏创造力，或许他们是害怕别人会看穿他们的“缺点”吧。这种因担心别人的评价而生的恐惧，阻碍了创造力的发挥。

如果连小学生都会因恐惧而生出诸多忌惮，那么，成人需要通过训练——有的人甚至称之为修持——才能驱赶心中的自我怀疑，才能敞开心扉，也就情有可原了。韩国禅宗有一个理念，认为大家应该去尝试未知的领域，这个理念还有一个专门的名称，叫作“不知心”。拥有“不知心”，是创意人才们的一个目标，意即我们都应像孩童一样，敞开心扉去面对未知的事物。同样，在日本的禅学中也有一个理念，认为人不应被自己所知的东西束缚住，这个理念叫作“初心”。许多人需要修炼数年之久，才能保持住这份心态。

创建一家新企业时，企业的创建者需要持有一种初学者的心态，也就是所谓的“初心”。他们必须用开放的心态去面对一切，因为他们刚刚上路，有什么可怕的呢？（这一点，许多人一直到后来才有所察觉。）然而，随着企业的成长，许多领导者逐渐把这种初始心态抛之脑后，因为他们自认为已经掌握了成功的要诀，也就是说，他们不愿意再做初学者了。这或许是人性使然，但我认为，这部分人性是我们需要加以克服的。如果你压制了初学者的心态，就很容易重复自己的老路，而不是去开拓新的疆土。换言之，我们本意是要规避失败，到头来却更容易掉进失败的沼泽。

着眼当下，不要让关于过去和未来的思想理念干扰你，这一点至关重要。为什么呢？因为这种做法可以除掉眼前的障碍，让你看到别人的想法是什么样的。这样，我们不仅能够在信赖他人的路上迈出第一步，也能更好地倾听他人的心声。这种做法能点燃我们探索的兴趣，也让我们敢于去进行有失败风险的尝试。它鼓励我们着眼当下，让我们建立起一个良性内在循环：越是将注意力放在当下，我们也就越不容易受到干扰。同时，它也让我们懂得，想要让创意更上一个台阶，我们必须学会有所舍弃。正如作曲家菲利普·格拉斯所说的：“问题的关键不在如何去寻找自己的声音……而是如何把‘找声音’这件事忘记。”

【注释】

[1]弗兰肯斯坦，小说中的角色，由碎尸块拼接而成的怪物。——编者注