揭示暗藏势力的真面目

惊喜有时会从天而降，但在这些惊喜之中也潜伏着暗藏势力，任何重大事件的发生，都离不开这些暗藏势力的推动。并非所有的重大事件都能被我们捕捉到，因此我们不能意识到这些事件所起到的作用是多么至关重要。

希腊神话中，诗歌与预言之神阿波罗爱 上了特洛伊国王和王后的美貌女儿卡珊德拉。卡珊德拉以其白玉般的肌肤和如火的红 发闻名四方，为博美人芳心，阿波罗将预知未来这种珍贵而独特的天赋赐予了她。作为回报，卡珊德拉允诺嫁给阿波罗。之后，卡珊德拉与阿波罗发生了纠葛，没有兑现诺言，恼羞成怒的阿波罗以吻诅咒卡珊德拉，让她的占卜无法赢得别人的信任。从那天起，卡珊德拉沦为无人相信的预言者，大家都觉得她疯了。卡珊德拉虽然预见到希腊军队会藏在一匹巨型木马中潜入城内并将特洛伊王国毁灭，却无人相信。

在历史上，卡珊德拉的悲剧常被用来指代人们对必要的提醒置若罔闻。但我却对这个悲剧有着不同的见解，我心中纳闷，人们为什么要把卡珊德拉视为阿波罗诅咒的受害者呢？在我看来，所有那些不相信卡珊德拉预言的人，才是诅咒的受害者。

我常常会想到洞察力的局限性问题，尤其在管理方面，我们更应常常自省：我们真正能够洞察到的事情有多少？又有多少东西挡住了我们的双眼？我们的生活中是否也有一个不被人理解的卡珊德拉呢？或者说，尽管我们都希望洞察一切，但是否仍然无法摆脱诅咒呢？

这些问题让我们触及本书的核心，因为这些问题的答案正是创意型企业文化时刻保持活力所不可或缺的东西。在本书的序言部分我写到，我困惑于为何那么多正在发展壮大之中的硅谷企业的领导者会做出如此糟糕的决策，那些决策即便在当时来看也是漏洞百出的。这些领导者具有足够的管理和实际操作能力，也有雄心壮志，但他们并没有意识到自己决策上的失误，对自己目空一切的态度也不自知。受了妄想的蛊惑，这些头脑精明的领导者错失了将成功维持下去必需的利器。我从这件事中得出的经验是，如果我们认识不到自己洞察力方面的缺陷，我们有朝一日也会因同样的错觉而跌倒。这被我称为“暗藏势力”的因素，是我们必须予以重视的。

1995年，乔布斯想说服我们让公司上市，他提出的一个关键论点就是，我们终究难逃票房失利这一劫，因此应当在资金上未雨绸缪。公司上市会为我们带来独立制作项目所需的资金，让我们对公司拥有更多的主导权，同时也能对企业的损失起到缓冲作用。乔布斯认为，皮克斯的生存与否绝不能只靠每部电影的票房来决定。

乔布斯的理论背后蕴含的逻辑让我深受震动：他认为我们的失利在所难免，但这个灾难何时降临、如何降临，我们却无从知晓。面对不可预知的暗藏势力，我们所能做的只有防范。从那天开始，我决心尽全力将藏在暗处的问题找出来，因此，我必须坚持以异于常人的严谨态度对皮克斯进行评估。乔布斯的看法是正确的，资金方面的保护伞的确能帮我们在遭受损失后恢复元气。但对我而言，比搭建保护伞更为重要的任务是保持警惕，时刻洞见关于漏洞的蛛丝马迹。当然，没有人知道我们何时会跌跟头，也没人知道这些漏洞会以怎样的方式“现形”。

在听我提及硅谷图形公司或丰田等企业的失误案例时，有人会把原因归结为傲慢：“他们觉得自己才是王道，自命不凡让他们失败了。”而有人则认为，这些企业是因为对发展速度和利润有着不切实际的预期，才导致他们在决策过程中变得目光短浅。但我认为，更根本的问题在于，这些企业的领导者并没有意识到他们的洞察力是有限的。由于意识不到自己的盲点，他们便以为问题并不存在。

这引出了我的一条重要的管理理念：如果你不去挖掘那些看不到的问题，不去试图弄懂这些问题，你就没有做好当一位优秀领导者的准备。

对自己缺乏认识的人，大家可能都遇到过。我们之所以这样判定某些人，是因为这些人对自身一些明显的特征视而不见，而且对自己缺乏“自知之明”这一点全然不知。那么，我们是否对自己有清楚的认识呢？如果我们能够承认自己的所见和所知不可避免地存在瑕疵，我们就会努力寻找认清自己的方法，或者说努力“扫除盲点”。我不敢自称“明察秋毫”，但我已在脑中为那些盲点腾出了空间。我相信，未雨绸缪让我成为一名更称职的管理者。

绝大多数人都愿意承认自己对某些专业领域并不精通。比如说，我就不知道该如何安装管道。如果谁让我帮病人做个肾脏移植手术，给汽车换个变速器，或是在最高法院进行辩护，我当然只有拒绝的份了。除非经过专业训练，一般人对物理、数学、医药和法律等许多领域都知之甚少。但是，即便我们学会了所有学科知识，掌握了所有职业技能，盲点仍然会存在。因为人类在交流互动等方面都具有局限性，而这种局限性干扰着我们对周围世界的感知。

请想象一扇门，当你把门打开，会看到未知也无法理解的茫茫宇宙。这片时空的广袤，是我们连想都没想过的。俗话说“无知是福”，其实并不尽然。这个未知的宇宙会对我们的生活造成干扰，因此我们必须予以应对。其中一个应对方法，就是试着去理解造成有些东西难以或无法被我们捕捉到的原因。想要悟出其中真谛，我们需要对这些暗藏势力的各个层面加以认识。

暗藏势力的第一个层面，让我想起刚刚在纽约理工学院担任管理者一职的情形。那是1974年，我刚从研究生院毕业几个月，从来没把管理团队视为自己的目标。坦诚来说，当时我一心只想默默做研究。我的团队规模不大，大家精诚团结，都在朝着共同的目标而奋斗。

但随着时间的推移，我先是到了卢卡斯影业，之后又任职于皮克斯，我管理的员工数量也随之增长。我渐渐发现，员工们在我身边时的表现有了异样。这些员工把我视为“牛公司”中的“牛上司”，但在和我一同白手起家的纽约理工学院的同事眼中，我还是从前的那个艾德。随着我的升迁，大家在我面前的谈吐和举动越发变得束手束脚了。我认为，造成大家放不开手脚的原因并不是我的行为，而是我的头衔。这也意味着，那些我一度能够轻松掌握的信息，现在离我越来越远了。渐渐地，唇枪舌剑、牢骚抱怨以及粗俗无礼不见了踪迹，或者说从我的视线里消失了。不良行为很少会在我面前出现，我不再与大家融为一体，而这个现象是我绝对不能忽视的。如果我在保持警惕和自我审视上掉以轻心，就很容易做出错误的判断。

这种现象其实并不罕见，因为这是根植于人类自我保护的本能中的。大家都希望在与上司交流的过程中展示出自己最好的一面，而用比较放松的一面来面对同事、配偶或治疗师等人。但是，许多管理者并没有意识到这一点（或许是因为他们喜欢受人敬重的感觉吧）。他们完全没有想到，在升任管理者时，不会有人专门站出来提醒他们说：“你现在当官了，我也就不能再跟你推心置腹了。”许多新上任的管理者错误地以为，他们获取信息的渠道并没有发生任何变化。其实，提到暗藏势力对管理者领导力的影响，以上的例子只能算冰山一角。

让我们看看暗藏势力的下一个层面吧。

层级划分和组织结构，原本是为了促进团队成员协作共事而设置的。但是，人们对信息的隐瞒又在多大程度上是层级和组织导致的呢？大家对层级常常是谈虎色变，好像层级是什么本质恶劣的东西似的。“层级”被当作一个贬义词，用来指代过于注重级别高低的职场环境。这样的理念未免有些偏激。我本人就曾在一些组织结构分明、层级划分严格的职场中工作，层级不仅催生了出色的绩效，也在同事之间建起了沟通的桥梁。

但同时，也有一些层级划分严格的职场环境，只能用“梦魇”二字来形容。

当太多的员工把自己和他人的价值与所处的级别画上等号却不自知时，原本有助于企业成功的层级制度便成了发展的绊脚石。也就是说，这些人只肯花精力讨上司开心，对层级位于自己之下的人却态度恶劣。我见过的这一类人，都是在按自己的动物本能行事，对自己的行为缺乏认识。这个问题并不是层级制度带来的，而是个人或集体对层级制度的误解，特别是那种按层级判定个人价值的理念造成的。如果不去思考我们为何重视人才，应该如何重视人才，那么我们几乎注定要跌入层级观念的陷阱。

让我们暂且换一种方法，从一位作为讨好对象的管理者的视角来看待这个问题。在受人奉承时，管理者会作何感想呢？他们看到的，是一位既想把工作做好又想讨领导欢心的员工。这是无伤大雅的。那么，面对一位真正具有团队意识的员工和一位只会阿谀逢迎的员工，管理者该如何做呢？这时，管理者可能需要他人的提醒来揭穿某位谄媚的员工，但人们大都不愿在别人背后嚼舌根儿，也不愿让别人误解自己是在妒贤嫉能。因此，管理者就会受到那些专说漂亮话的人的蒙蔽。站在管理者的角度，团队的全貌就好似笼罩在云雾之中。我们对此并不陌生，因为我们都有所目睹。但是，绝大多数人并不知道，正是因为我们高估了自己的洞察力，才导致我们对外界的认识受到了扭曲。

在我们视线之外的东西还不只这些，暗藏势力还有第三个层面。工作在第一线、为电影制作而辛苦付出的员工们需要遵循一套极其复杂的工作流程，每一道工序都有其附带的挑战和特质。除此之外，大家还需要翻越管理的障碍，解决日程安排的难题，消除个人和团队的顾虑。如果有人把这些问题一一报告给我，并为我一一解释，我想我是有能力领会的。但直接的当事人因为置身其中，能掌握到我接触不到的信息，因此对问题本质的把握是最准确的。在危机蠢蠢欲动之时，他们能比我更早察觉，如果一有风吹草动就有员工报告，那么你就不必为潜伏的危机而担心了。然而，这并不现实。即便是那些最忠心耿耿的员工，也有可能在察觉到问题时不敢直言。他们或许觉得还不到高层出面的时机，或许觉得管理者们早已对问题有所察觉。我们从字面定义就能看出，复杂环境本就复杂，任何人都不可能凭一己之力把控大局。但许多管理者想时时表现出掌控大局的一面，因此认定自己应该对事事都了如指掌，或者至少要装出一副对万事知根知底的样子。

所以，对于任何一个部门在任何一个时间点的情况，我的同事们都比我更有发言权。但从另一方面来讲，在日期限制、资源冲突、营销问题，或是那些不方便也不适合公之于众的人事问题等方面，我的了解要比那些负责影片制作的员工更加全面深刻。所以，我们每一个人都是以不完整的信息为依据来做判断的。我们每个人的洞察力都是有局限性的，因此，我们不应觉得自己能比别人看得更清楚。

想对任何一家公司在任何一个时间点的情况有全面的了解都是困难重重，甚至根本不可能。这个事实不容易被接受，尤其对于成功企业来说。因为成功让我们相信自己的做事方式是正确的，而这种自信最容易把人引上固执己见的歧途。

面对纷繁复杂的环境，告诉自己，只要肯下功夫，我们就能揭开并理解每个问题的每一面，这的确能鼓舞自己。但它其实只是谬见。我认为我们应该接受现实，承认自己没有能力把复杂环境的每一面都剖析清楚，然后集中精力去寻找方法，把各方的不同观点统筹在一起。如果我们一开始就将不同观点看作互补而非对立的，那么，我们的构思或决断就会经过这种理念的打磨，我们的工作就会更有效率。在一个充满活力和创意的企业环境中，第一线的工作人员不但可以毫无顾虑地提出自己的观点，而且可以畅所欲言地表达反对意见，让大家从更全面的角度去看问题。

我们可以看看这个例子：在《飞屋环游记》制作期间，为了对预算和截止日期问题进行表决，我们召开了一次“执行官审核会”。会上，有一位名叫丹妮丝·里姆的视觉特效制作人，提出了一个较为激进的建议：想要减少制作成本和缩短工期（我们用周工作量来衡量），我们就得采取一项听起来与此目标完全背道而驰的措施，即把动画师开始工作的时间延后。在加入皮克斯之前，丹妮丝曾在工业光魔公司工作过几年，因此看问题也较为深远。为了给别人留下高效的印象，人们往往急于投入工作。然而事与愿违，动画师们虽然心急，但随着改动的出现，他们经常要把之前的工作推翻重来。因此，动画师们往往只能无所事事地干坐着，等待别人把任务布置下来，成本也就随之提高了。丹妮丝对这个现象的认识比我们所有人都要透彻，在她看来，如果我们能在制作过程开始一段时间后，再为动画师们布置更大块、更确定的工作任务，那么工作时间自然就会缩短。

丹妮丝说：“如果动画师们手边的材料从一开始就很充足，那么他们的工作效率应该比我们期望的还要高。”真是一语中的。虽然《飞屋环游记》的制作过程经历了没完没了的剧本修改，也在最后关头为主要角色重新做了骨骼设定，该出现的干扰都出现了，但影片的制作时间仍然比我们预期的要短。

回忆起自己在会议上直抒己见的情景，丹妮丝对我说：“我觉得，他们给我们规定的交片日期简直早得让人抓狂，因此我发言说：‘我真不理解交片的时间为什么规定得这么紧，大家都知道，我们总是要碰上一些死胡同的。还没有谁在规定日期之前完成过制作呢，反正现在离截止日期还有两年时间，趁现在把话说明白。’我明白你希望留出充足的时间来打磨出好的剧本，而我的目标就是尽量把截止日期往后推。事实证明，这种做法的确是行之有效的。”

如果影片的制片人以及皮克斯的管理层不能接受这种有违于老方法的新观点，那么丹妮丝的提议只能化作泡影。只有在一个接受自身盲点的企业文化中，只有在管理者明白别人可能会挖掘到自己没有察觉的问题和处理方式时，员工才能有如此开放的心态。

我们都知道，惊喜有时会从天而降，但在这些惊喜之中也潜伏着暗藏势力，任何重大事件的发生，都离不开这些暗藏势力的推动。并非所有的重大事件都能被我们捕捉到，因此我们不能意识到这些事件的作用有多么至关重要。想想皮克斯日托部里的那些孩子吧，其中许多孩子的父母都是在皮克斯相知相爱的。（约翰和我经常会不无骄傲地点数因皮克斯而结成的婚姻以及这些婚姻的结晶。）如果皮克斯从未出现，这些孩子可能就无缘降生了。(www.xing528.com)

如果约翰当初没有加入《安德烈和威利的冒险》，如果华特·迪士尼这个人不存在，如果我无福在犹他大学跟随伊万·萨瑟兰学习，那么这些夫妻可能就不会相遇。或者，让我们回到我与家人在黄石公园度完假后一起回家的那天。那是1957年，我12岁，父亲驾驶着我们家的黄色福特57年款旅行车，母亲坐在副驾驶位上，我们几个孩子则挤在车后面。我们在一条沿着峡谷的蜿蜒公路上往高处行驶，右边是陡峭的悬崖，并无任何围挡。突然，前方拐弯处出现一辆汽车，驶入了我们所在的车道。我记得当时母亲失声大叫，右边离我们一米的地方就是悬崖，因此父亲不能拐弯，只得狠狠踩下油门。记忆中，时间仿佛慢了下来，一时间四周一片沉寂，只听“砰”的一声，对面的车撞上了我家的车。刹车后，车里的成年人从车上下来，相互对嚷起来。而我只是呆站在那儿，怔怔地盯着我家车子损坏的部位。如果对方的车往我们的车道再多切两英寸，就会碰撞到我家车的保险杠，把我们撞下山崖。这个死里逃生的危难时刻深深地铭刻在了我的记忆中：再多两英寸，皮克斯就不会存在了。

诚然，许多人在漫漫人生中都经历过这样关乎生死存亡的时刻，但我的重点是想要告诉大家：在我写作本书的过程中，所有那些让我引以为傲的皮克斯夫妻们还全然不知，就是那区区两英寸的距离有可能会让他们无缘相见，让他们的孩子无缘降生。

有人说，皮克斯的成功是必然的，这是由皮克斯创立者的特质所决定的。人的特质固然重要，但我同时也很肯定，除了我自己身上发生的事情外，还有不计其数的“两英寸”事件才造就了今天的皮克斯。这些事件发生在其他皮克斯重要人物的生命中，因此我无从知晓。任何时间点、任何事件的所有可能性加在一起，其规模是人类根本想象不出来的。因此，我们的大脑会将事实简化，好让我们能够正常地生活。我并没有特意去想如果约翰没空来参与《安德烈和威利的冒险》的制作，或是乔布斯如愿以偿地把皮克斯卖给了微软，将会是什么样子。但实际上，如果二者之中有一件事成了现实，那么皮克斯的历史将被改写得面目全非。任何组织以及组织中的个人都是相互联系且相互依靠的，我的这个说法听起来像是老生常谈，实际并非如此。另外，无论你多么努力地钻研，无论你投入多少时间，想要把构成我们生活的所有关系尽收眼底，都是痴心妄想。

如果我们不认清暗藏势力的强大，那么从长远来看，吃亏的还是我们。在我们的视线之外，无数“两英寸”事件正在发生，并以不同的方式对我们的生活施加着或好或坏的影响。如果我们能接受这个事实，接受我们洞察力的局限性，我们就会变得更加灵活，更善于变通。大家可能认为我是在提倡管理者拥抱谦逊的美德，但想要真正做到不矜不伐，这些管理者们必须首先认识到，那些为他们构建起人生和事业的诸多因素，有许多是他们一辈子都无法捕捉到的。

在思考本章内容以及洞察力的局限性时，我的头脑中总会浮现一句大家耳熟能详的俗语：“后见之明最通透。”听到这句话，我们大多会点头认同。事后看发生过的事，我们大都能够把事情看得透彻，并从中汲取教训，得出正确的结论。

但问题是，这句话并不正确，事后之明离真知灼见还差得远呢。我们对往事的回顾，并不比我们对未来的预测清晰。虽然我们对往事的了解要多过未来，但我们对往事构成因素的理解却极为有限。除此之外，由于我们自认为对往事洞若观火，因此往往不愿接受别的见解。马克·吐温曾经说过：“我们要注意从经验中汲取智慧，但仅此而已。要不我们就会像坐上热炉罩的猫，它以后不仅不会坐在热炉罩上了，连冷炉罩上也绝不会再坐了。”换言之，这只猫的后见之明扭曲了她的观点。往事应成为我们的老师，而不是我们的主宰。

瞻前与顾后其实是对称的，但我们却很少这样看。我们知道，在规划下一步时，我们其实是在选择通往未来的路。我们尽可能全面地搜集信息并加以分析，从而选择正确的路。然而多数人却没有意识到，在回顾过往的同时，我们喜爱寻找规律的倾向会让我们只选择为某些回忆赋予意义，而我们的选择却并非次次正确。我们会极力美化我们过往的经历，或许会从他人的回忆以及自己有限的信息库中寻找资源，来优化我们为往事搭建起来的模型。即便如此，模型也仅仅是模型，与现实是有出入的。

我在第5章中带领大家体验了一次智囊团会议，会议上探讨的影片名叫“皮克斯未命名：带你进入大脑内部的电影”。这部影片是彼特·道格特的一部富有挑战性的作品，也是《大脑内外》的前身。在为影片收集资料的过程中，彼特从一位神经学家那里听到，我们自认为“看见”的东西只有40%左右是真正通过视觉进入大脑的。他不无惊异地告诉我：“其他60%都来自回忆或我们从往事中总结出来的规律。”

动画师们需要通过训练来磨炼自己的观察力。他们知道，即便是最微妙的动作，也会给观众的潜意识留下印象，而这印象会进一步触发观众的认知。如果动画师想让角色伸手去够左边的东西，他们会让这个角色在动作发起前的一刹那向右边微微移动。虽然绝大多数人意识不到这一点，但我们的大脑却会预见这样的画面。我们可以说，这个动作是一个信号，预示着接下来要发生的事情。我们可以利用这个信号，把观众的目光引导到任何一个我们希望他们看的东西上。或者我们也可以反其道而行之，在想要给观众制造惊喜的时候，我们可以故意忽略预示信号，让动作更加出其不意。举例来说，在《玩具总动员2》中，牛仔娃娃翠丝在谈到自己的忧虑时，用一根手指卷弄着自己的一条发辫。看到这个动作，即使不清楚其中的缘由，大家也都能体会到角色当时的心情。这个简单动作背后的意义，由于观众自身的体验和情商而变得丰富了。在绝大多数人的眼中，动画的内容只是动画角色一边以幽默的方式四处活动一边念台词罢了。但是，优秀的动画大师们会对角色的动作进行精心设置，以此引发观众情感上的共鸣，让观众们觉得这些动画角色个个都是有血有肉、有感情的。

动画人物的动作是以人类的动作为原型制作出来的，而我们的实际运动方式与大脑的预测是有出入的。我们的大脑有一项很艰难的任务：我们眼前实际存在的视觉信息是海量的，而我们的双眼只能通过眼球后的一个小孔，即视网膜中央凹，吸收其中很片面的一丁点儿信息。总的来说，我们要么看不到，要么必须放弃绝大多数的周边信息。无论如何，我们需要正常地进行活动，因此，在看到周围环境的同时，我们的大脑会自动填补我们漏掉的信息。我们通过填补或编造而获得的信息要比我们以为的多出许多，这实际上就是我们的思维模式，它对我们感知世界起着至关重要的作用。

我们的思维模式以惊人的速度运转，让我们得以在现实环境中生存。身处任何环境，我们都能区分出对我们有利和造成威胁的因素。这一过程转瞬即逝，并且不受意识的控制，因此我们无法用意识捕捉其存在。一声短促的声响或是匆匆一瞥，都足以激活我们的思维模式。面部的一个表情，就能让我们看到朋友在为什么事情苦恼；光线的微妙变化，就能让我们知道暴风雨将要来临。我们只需要微量的信息，就能借助思维模式做出推断，这就是我在上文中所说的“填补空缺”。我们是一群会为事物附加意义的生物，彼此解读着对方发出的微妙信号。

想要理解我们思维模式的运作方式到底有什么特点，我们可以来看看魔术师的戏法。举例来说，在欣赏魔术师让硬币或卡牌等物件消失的时候，我们虽然知道被骗了，但依然觉得乐趣无穷。我们的双眼四处寻找线索，想要把谜底揭穿。魔术师的双手四处移动，嘴里念念有词，动作只是“旁敲侧击”，想要以此来转移大家的注意力。魔术想要成功，必须具备两个条件：第一，魔术师必须把观众的视线从暗中变戏法的地方转移开来；第二，我们的大脑必须把空缺的信息填补上，把我们储备的知识与看到的动作结合在一起。这就很好地证实了彼特援引的“40%法则”：我们并不知道，在我们自认为看到的东西中，一大部分都是大脑填补空缺得来的产物。我们误认为自己看到了事物的全貌，且这个错觉极其令人信服。可是，制造出错觉的人并非魔术师，而是我们自己。我们笃信自己透彻地看到了事实，而没有意识到我们所见的只是事实的一小部分罢了。也就是说，我们虽能意识到经大脑处理后得出的结果，却无法意识到大脑的处理过程。

人们一般认为意识是在大脑内部生成的，但加州伯克利大学感知理论专业的阿尔瓦·诺埃教授却对意识有着不一样的见解。他认为，意识是我们通过行动或参与与周围环境产生的互动。也就是说，意识是在一定背景下出现的。他这样写道：“我们的一生，都需要通过他人来体现，都离不开环境的映衬。我们不仅会受到外界施加的影响，并且天生就会受到自身发起的影响的左右。我们与世界是一种互动、联结的关系，而非相互分离的。”他用金钱举例，说明金钱只有在处于一个相互联系的庞大体制中时才有价值和意义。在日常生活中接触到金钱时，我们往往只会看到金属片或高韧性的长方形纸张上印着的数字，但实际上，我们对金钱的思考要复杂得多。对金钱的看法塑造了我们对生活方式的解读，对应得利益的思量，对身份地位的解读，以及对自己和他人的评价。

我们对职场关系、朋友关系、家庭关系以及社会关系的思考，要比我们看到的更复杂。这些概念——我们可以称之为自我模式——塑造了我们的感知。然而，这些概念都是我们每个人独有的，没有人对各种关系的看法是与你一模一样的。要是大家都能记住这一点，那该有多好！绝大多数人游走于世间，总认为自己的观点才是绝对真理，其实或许只是因为这是我们唯一了解的观点罢了。我们时不时会对别人产生误解，因为对彼此的话和话中的寓意理解偏差而大动干戈。这么多的经验，应该足以让我们顺藤摸瓜地发现我们对现实的感知有多么片面了吧？但答案并非如此。我们必须要经历一次又一次的历练，才能懂得他人的感知和体验与我们自己的相去甚远。在富有创意的环境中，人与人之间的不同能够成为可利用的资本。但如果我们不能认识和珍惜这些不同，那么这些分歧不但不能丰富我们的创意，反而会侵蚀创意。

尊重他人的观点，这听起来非常简单，但想要在你的企业中普及这个理念，却是异常艰难的。这是因为在我们的思维模式受到挑战时，我们不仅会竖起心理防线，还会选择视而不见。这一点在科学上亦有论证。所谓“确认偏见”，是指人们偏向于接受那些对自己的既成理念有着确定作用的信息，而不看这些信息的真假。这个概念最早是由英国的心理学家彼得·沃森于20世纪60年代提出的，沃森做了一系列实验，证实了人们对与自己所持理念相悖的信息会采取不予重视的态度，并引起了不小的反响。（暗藏势力会导致我们做出错误的判断，这么明显的道理还需要更多的证据来证实吗？）

如果说我们的思维模式只是对现实的粗略模拟，那么我们得出的结论自然也就很容易出现错误。我们会将某个亲近的人所说的寥寥数语放在心头，而从一位陌生人嘴里说出的同样的话却无法引起我们的共鸣。在职场上，如果没有被邀请参加某次会议，我们或许会认为自己的饭碗难保或是所做的项目不受待见，而实际上我们可能只是在杞人忧天。但是，我们往往察觉不到自己推断中存在的漏洞——或者说我们的偏见——所以就很容易产生错觉，认为“举世浑浊我独清”。

我给大家讲一讲皮克斯成立初期所犯的一个错误，说明错觉有多么容易在职场生根发芽。我们曾经从企业外招聘过编剧，协助影片的制作，但效果不尽人意。因此，我们决定启用另一位编剧，并取得了满意的效果。然而，我们却因疏忽把之前几位编剧的名字保留到了下一版的剧本中。如此一来，影片面世后，按照行规，那些之前没能把工作做好的编剧却享受到了赞誉。如此张冠李戴的情况，让皮克斯的许多人心里不是滋味。于是，我们痛下决心要让每一份荣誉都实至名归。

没想到，这段插曲竟让皮克斯的导演们决定，电影剧本初稿应由导演本人来写，作者署名亦为导演本人。这个理念为皮克斯带来了一种新的工作模式，进而影响到一些导演对自身职责的定位。但问题是，这些结论全都是错误的，其架构的基础是一次惨痛的经历，并连带出更多的问题。举例来说，我们突然发现这种近乎消极抵抗的方法，的确可以在制作过程的初期用来抵制外聘编剧，虽然我们曾经宣布，不让从未写过电影剧本的导演来执笔剧本的初稿。这种做法，在一部分片子的制作工作上造成了时间的大量浪费。写剧本是一件非常耗时的工程，编剧可以在电影的开发阶段对影片的架构出谋献策，这正是绝大多数导演所急需的。但是，我们的不少导演因尝试自己写剧本而伏案，没有时间尽导演的职责，造成了影片制作工作的延期。

我们现在已经从这个错误的模式中醒悟了，但着实花了些时间。这一切都源于一个错误的思维模式，是为解决一次偶发的问题而造成的。一旦某种工作模式被固化，再想改变可就难上加难了。

经历了相同事件的人，对事件的回忆却有所不同，这样的经历我们都有过。（我们往往都会认定自己的观点才是正确的。）回忆之所以不同，是因为不同的人思维模式也不尽相同，从而造成了视角上的分歧。我要再次重申：我们的思维模式并不是现实，思维模式只是工具，就像天气预报员用来预测阴晴冷暖的模型一样。但是大家都知道，天气预报有时预报的是雨天，实际却太阳当头照。因此，模式并不等同于现实。

我们开始制作一部电影时，这部电影实际是不存在的。我们并不是在挖掘或发现一部影片，而是通过一个接一个的决定创作出影片。从根本上来说，这部电影是隐藏在暗处的。（我把它称为“未经创造的未来”，我会在接下来用一整章的篇幅阐述其在创造力中起到的关键作用。）我明白，人们通常难以接受这个事实。难怪作家们会对空稿纸产生恐惧，也难怪画家会对空无一物的画布感到不安。想要凭空创作谈何容易，何况你想要展现的大部分元素在初始阶段甚至之后的阶段都在和你“捉迷藏”。但是，希望并不渺茫。我们可以通过一些方法，帮助自己打开心扉、擦亮双眼。

我在前文中提到，平衡是一个动态的过程，这个状态是没有尽头的。我不会因为天平的某一端让人感觉更加安稳就选择偏向于此，其中的原因我在前文中也说到了。那么，在面对已知和未知世界时，我建议读者们也像我一样找到二者之间的一个平衡点。虽然许多人追求平衡的目的都是为了得到安全感和确定性，但在真正平衡的环境中，我们的付出所能带来的成果和回报可能并不是显而易见的。而最富有创造力的人，是乐于在不确定的环境中展开工作的人。

让我们稍作停顿，回忆一下我在本章开头所提出的有关“门”的比喻。门的一侧是所有我们可见和已知的东西，也就是我们所能理解的世界。而门的另一侧则是一切我们看不到或不知道的东西，包括悬而未决的问题、没有展现出来的情绪以及数量庞大到我们无法想象的未知的可能性。后一种世界并非我们现实的另一个版本，而是一种比现实更加难以捕捉的东西，也就是还未被创造出来的世界。

我们要做的就是一脚放在门内，一脚跨出门外。脚踏实地于我们既有的知识、我们的信念，我们的专业领域以及值得信赖的人员与工作方法；一只脚则要迈入至混沌、隐秘或未经开创的未知世界之中。

许多人都对未知的世界感到心生恐惧。我们渴求安稳和确定，想要双脚稳稳地站在已知世界中。我们认为，只要对自己的经验或已被证实有效的方法加以重复，我们就能够安然无恙。这种观点看起来的确在理。我们都知道法律的管制有助于社会健康高效的发展，也知道熟能生巧和行星围绕恒星运转的定律。每个人都需要找到稳定的依靠，然而，不管我们如何渴求确定性，都要认识到一个问题：无论是由于我们的能力有限，还是由于随机事件的存在，抑或由于未来事件不可预知的因缘际会，一定会有什么东西从门的另一侧不请自来。其中的一些事件会让我们欢呼雀跃，另一些则会让我们黯然神伤。

大家都认识那些积极应对未知的人，他们为那些看似无法驾驭的科学、工程学以及社会难题而倾尽全力，他们张开双手去拥抱视觉或文字表达的错综复杂，他们因为事物的不确定性而神振奋。这是因为，在他们看来，通过不停地提问，他们的所得要比仅仅隔门观望未知世界要丰盛得多。他们敢于踏过门槛，走到未知的世界里去。

另外还有一些人也摸索到了未知世界并且获得了巨大的成功，但这些人对自己的成功却并没有真正的理解。他们深信自己拥有过人的智慧，享受着才华为他们带来的光环，还向他人宣扬冒险的重要性。但是，误打误撞地尝到了成功的甜头后，他们却失去了继续探索未知的动力。这是因为，成功让他们更加害怕失败，因此他们固步自封，满足于重复自己的老路。如此，他们便牢牢守在了已知这一侧。

不知读者们是否注意到，在谈到构成健康的创意环境的因素时，我并没有尝试为“创意”一词下定义，我之所以这样做，是因为下定义并没有什么用处。我们都拥有创造性地解决问题和表达自我的潜力，而妨碍我们支撑这一潜力的是一些隐形的障碍，也就是那些在无意间阻滞我们道路的误解和推断。因此，对于暗藏势力的讨论也就不应仅仅停留在思辨层面，而应该让大家作为一种思维模式来加以尝试。对既存模式紧抓不放，面对改变手足无措，错误估计自己在成功中所扮演的角色……想要剔除这些我们前进路上的障碍物，我们就绝对不能忽视暗藏势力，还应加强对暗藏势力的认识。想要迎战未知事物，想要尽量减少对未知的惶恐不安，我们就应该将坦诚原则、保险措施、科研调查、自我评价以及保护新生创意等方法利用起来。这些理念或许不是万能的解药，却能够帮助我们去探索那些隐藏着的问题，并在我们解决这些问题的过程中助一臂之力。