饥饿的野兽和丑陋的婴儿

想要见证伟大，就必然经历一段不伟大的平庸，这个道理，有些人是不能理解的。在创意环境中，管理者的任务就是捍卫新生的构思不受这些人的摧残。捍卫未来，不要驻足过去。

20世纪80年代末到90年代初，东山 再起的迪士尼动画推出了《小美人鱼》《美女与野兽》《狮子王》等一系列成功的动画电影。与此同时，在伯班克总部的主管办公室里，“我们必须把野兽喂饱”这句话一次又一次地在我耳畔回响。

大家可能还记得，皮克斯与迪士尼签订了一份编写制图系统的合约，可以绘制和管理动画赛璐珞的“电脑动画制作系统”（CAPS）也因此应运而生。我们在迪士尼制作《小美人鱼》期间开始编写这套程序，因此我目睹了这部影片的成功是如何带动迪士尼的发展壮大，以及壮大后的迪士尼是如何通过增加影片产量来配合人员增长（并为人员提供工作）的。换言之，我目睹了迪士尼之“野兽”的诞生。我所谓的“野兽”，是指靠吞噬不断翻新和再加工的原料和资源得以生存的大规模团队。

我应该在此澄清，这种现象的出现并非偶然，也是无可厚非的。华特·迪士尼公司的首席执行官迈克尔·艾斯纳和迪士尼动画工作室的董事长杰弗里·卡岑贝格同心协力，誓要重振华特去世后长期陷入低谷之中的迪士尼动画。在他们的努力之下，效力迪士尼数十载的传奇艺术家以及一些想法新颖的新人将思想糅合在一起，造就了迪士尼的又一个鼎盛时期。这批电影不仅为公司赢得了巨大的收益，而且一面世就成为流行文化标识，带动了动画潮的风靡，为皮克斯制作《玩具总动员》铺平了道路。

然而，每一部迪士尼新作除了带来辉煌的成功，还勾起了大家渴望更多的欲望。为了配合每部影片的制作、营销及宣传，迪士尼动画工作室的基础设施也在不断地扩张，这就需要公司将更多的制作项目提上日程。那么多工作室，那么多办公桌，那么多员工，一旦闲置，成本是不可想象的。在这个时期的迪士尼公司，你或许找不出任何一个相信动画电影可以或应该像产品一样在流水线上生产的人，但是，“喂饱野兽”这句话中却满是这一理论的影子。其实，迪士尼高水准的制作人员的出发点和价值观绝对值得称颂。但是，这头猛兽力量奇大，连最敬业的人也难逃被吞噬的命运。迪士尼不断延长影片的上映档期，对出片量的需求也猛增，致使公司在伯班克、佛罗里达、法国和澳大利亚各处设立工作室，以满足野兽的胃口。不断出片、快速出片，成了公司的当务之急。在此我要说明一点，这种现象是许多企业的通病，不仅仅出现在好莱坞。但几乎无一例外，这种通病会导致质量的全面下跌。

1994年上映的《狮子王》在全球取得了9.52亿美元的票房收入，此后，迪士尼动画工作室开始走下坡路。个中缘由在刚开始时不甚明晰，虽然工作室的领导层有所变动，但大部分人仍在位，这些有才之士仍然干劲十足，想要创作出伟大的作品。即便如此，这段枯竭期还是整整持续了16年：1994～2010年，没有一部迪士尼独立制作的电影坐上票房冠军的宝座。我认为，迪士尼员工将喂饱野兽作为自己工作的理念，是导致这一局面的直接原因。

在迪士尼动画刚走下坡路之际，我就渴望着弄清楚其背后的原因。为什么会有这种冲动呢？因为我有种预感，如果皮克斯以当时的势头发展下去，那么迪士尼动画所遭遇的障碍，也将是我们规避不了的。

独到的创意是脆弱的。创意刚刚诞生之时，往往与光鲜扯不上关系。因此，我把影片的初样叫作“丑陋的婴儿”。这些“婴儿”并不是靓丽动人的成片的缩小版，而是实实在在的丑小鸭：既别扭又不成形，既弱不禁风又有残缺。这些婴儿需要我们付出时间和耐心去培养，才能茁壮成长。也就是说，婴儿和野兽难以共存。

丑陋婴儿的理念并不容易被人接受。在欣赏过皮克斯影片的许多观众看来，这些婴儿自降生之时就是激动人心、内涵深刻、意义非凡的。或者可以说，这些婴儿打生下来就已经发育完全了。实际上，想让婴儿成长到这个程度，需要数月乃至数年的辛勤培育。如果你看过我们任何一部电影的早期样片，那么我所谓的丑陋便会暴露无遗。人们很自然地就会拿初期样片与成片相较，也就是拿着“成人”的标准去衡量“新生儿”。我们的职责就是保护我们的“婴儿”不过早受到抨击的伤害，我们是“新生儿”的保护者。

在我继续讲下去之前，我想向大家解释一下“保护”这个词的意思。这个词具有非常正面的含义，因此如果说保护某事物，那么我担心大家都会自然而然地以为这个事物是值得保护的。其实，被保护的事物并不一定值得保护。比如说，皮克斯的制作团队有时就会对那些大家轻车熟路的工作方式倍加呵护而不管这样做有没有意义；为了保护企业不受潜在的外力威胁，法律部门常会为企业筑起厚厚的围墙；官僚机构的人员则往往会努力维持现状。在这些例子中，所谓的“保护”措施只是为了巩固和维持保守的做派，避免打破现状。随着企业的成功，这些保守派人士也掌握了更多的权势，他们调动大量的资源，以求维护那些行之有效的老方法。

在我发出保护新生事物的号召时，我对“保护”一词的诠释有所不同。我的意思是，当有人酝酿出一个原创的构思时，这构思有可能既拙劣又模糊不清，但与此同时，这个构思既没有成型，也没有发展到积重难返的地步，而这正是这种构思最令人兴奋的地方。在一切未有定论的阶段，那些目光短浅或没有耐心让这构思逐渐丰满起来的人难免会唱反调，致使这些构思不幸夭折。想要看到伟大的构思，就得挨过那些不甚光鲜的阶段，而我们的职责之一就是保护这些新构思免遭不懂这个道理之人的破坏。这就好比毛毛虫蜕变为蝴蝶的过程：毛毛虫有了茧的包裹，才得以生存。换言之，毛毛虫的生存离不开茧对威胁的抵御，茧抵挡了野兽的侵袭。

1999年，皮克斯已经成功出品了两部电影，我们预期将成为公司第5部作品的《海底总动员》也正在制作中。这一年，皮克斯与“野兽”的大战拉开了序幕。

我还记得安德鲁·斯坦顿第一次向大家介绍马林时的情形。马林是一条对儿子过度保护的小丑鱼，他的儿子尼莫被人类诱捕，迫使他踏上了寻子之路。那是10月份的一个清冷的日子，我们大家聚在一间拥挤的会议室里，听安德鲁讲完了故事梗概。他的发言可以用精彩绝伦来形容。他告诉我们，在剧情发展的同时，会穿插一系列的回忆片段，向观众们解释为何一遇到与尼莫沾边的问题，他的爸爸就会变得紧张兮兮、杞人忧天。（原来，大梭鱼的攻击致使尼莫的妈妈和尼莫未出生的兄弟姐妹不幸遇难）。安德鲁站在会议室前面，天衣无缝地将两段故事编织在一起：一方面，从马林的视角出发，讲述了尼莫被水肺潜水员捕走后马林的大搜救行动；另一方面，从尼莫的视角出发，讲述了在悉尼水族馆中，尼莫和一群叫作“鱼缸帮”的热带鱼之间的故事。安德鲁的故事表明了后辈对独立的渴望，直击父子关系的关键。另外，故事的趣味性也很强。

安德鲁讲完自己的提案后，在座的人一时间鸦雀无声。过了一会儿，约翰·拉塞特一语道出了所有人的心声：“你一说到鱼，就把我的兴趣勾出来了。”

此时，《玩具总动员2》带来的身心俱疲，仍如阴影般笼罩在大家的心头。熬过那段让人几近崩溃的日子，大家清楚认识到，我们之前的做法无论是对员工还是企业的健康都是一种损害。我们发誓，决不在《怪兽电力公司》的制作上犯同样的错误，而且基本做到了。但是，我们的这一决定却导致《怪兽电力公司》的制作周期延长至近5年的时间。影片制作收尾后，我们马上开始多方寻找改进和加速制作的方法。这样做的一个原因在于，我们发现即使影片已经投入制作多时，我们仍一直在对剧本修修补补，大量的制作经费都是由此而生的。谁都知道，如果我们在初期就把剧本敲定，那就能省下大量的制作时间和经费。于是，我们定下目标，决定在制作开始之前就把剧本确定下来。听到安德鲁“技惊四座”的发言时，我们认为《海底总动员》就是我们实践这一制作方法的绝佳对象。我们为安德鲁一路“开绿灯”，我们都相信，剧本尽早定稿不仅能催生出一部佳片，也能削减不必要的制作成本。

现在回头来看，我发现我们当时的目的不仅是为了提高效率，也是希望避免创作过程中繁乱（甚至让人不快）的部分，努力将工作中的差错剔除出去（同时也能让我们更快地填满野兽的胃口）。然而不出所料，现实总是不遂人愿。安德鲁在提案中让我们拍手叫绝的倒叙法，运用在样片中却让人看得一头雾水。样片在智囊团会议上放映时，李·昂克里奇第一个提出，影片的倒叙部分太过晦涩抽象，他提倡将叙述结构变得更加线性一些。安德鲁采纳了这个建议，并获得了意想不到的效果。在之前的剧本中，剧情发展了很长时间才介绍了马林对孩子过度保护的缘由，因此他给人的印象有些不近人情，不大招人喜爱。而改后的剧本更加偏重于按照时间顺序叙事，因此马林显得更讨人喜欢，也更能够博得观众的同情。安德鲁原本想要把发生在海洋和水族馆的两条同时进行的故事线交织在一起，但他发现，这种做法要比他想象的困难许多。因此，原本计划穿插整部影片的“鱼缸帮”情节变成了支线。在制作过程中，我们始料未及的状况一一出现，迫使我们做了许多处艰难的改动。以上提到的只是其中的两例。我们提前敲定剧情和简化制作流程的打算，也就此打住。

我们原本希望以《海底总动员》为契机，对皮克斯制作电影的方式进行改革，可到最后，我们在制作期间做的调整并不比之前的那些影片少。众所周知，辛勤的付出让我们收获了一部引以为豪的影片，这部片子成为2003年的票房亚军，也是有史以来票房最高^[1]的动画电影。

但是，我们的制作方式并没有完成华丽变身，这是这部电影未能帮我们达成的唯一目标。

当时，我仍然认定在影片制作前敲定剧本是一个值得追逐的目标，我们只是尚未达成所愿罢了。然而，随着制片经验的积累，我逐渐发现这个目标不仅不切实际，甚至可以用异想天开来形容。坚持一开始就要把一切安排得井井有条，与固守谬见不放有什么区别呢？对制作过程加以改善，让其更加畅通无阻，把钱花在刀刃上，这些仍是我们需要努力的地方，但并不是我们的最终目标，创作出伟大的作品才是我们的目标。

这种现象我在其他公司身上屡见不鲜：简化流程或增加产量本末倒置地取代了企业的最终目标，企业的每位成员和每个团队都以为自己是在恪尽职守，而实际上早已偏离了正轨。如果只是工作流程高效流畅，而其他方面却捉襟见肘，那么，我们新生的构想——也就是我们丑陋的婴儿——就不能得到应有的关注和保护，无法茁壮成长。这样一来，婴儿们不是被遗弃就是遭遇胎死腹中的命运。人们倾向于将精力专注于比较保险的、沿袭赚钱的老套路的项目上，这样至少能保证企业不会空转（大家可以看一看《狮子王11/2》，这部电影于2004年直接推出影碟，距上一部作品《狮子王2：辛巴的荣耀》相隔6年）。这样的理念遏制了产生真正灵感所需的思想的自然碰撞，只能催生出老套乏味的作品。但这样做却能够满足野兽的胃口。

我说的野兽与婴儿，听上去好像是两个泾渭分明的概念：野兽完全是负面的，婴儿则全都是正面的。而实际上二者之间是相关联的，现实就是连接两者的桥梁。野兽是个贪吃鬼，但能提供宝贵的推动力。婴儿的确纯洁无瑕、潜力巨大，却变化无常，离不开别人的照顾，还让人彻夜难眠。让野兽和婴儿在一起和平共处是十分关键的，要做到这一点，需要你将双方平衡地统筹在一起。

而野兽和婴儿之间看似水火不容，也毫无公平可言，我们又该如何加以平衡呢？野兽的需求总是能压制住婴儿的需求，因为婴儿的真正价值要经过几个月的时间才能真正显现。那么，我们该如何管制住这只野兽呢？如何才能在不侵犯公司利益的前提下管住野兽的胃口呢？每家企业都需要有自己的野兽，野兽迫使企业明确截止日期，制造紧迫感。这自然是好事，但前提是野兽不能失控，这一点便是考验人的地方了。

许多人都把野兽当作一种贪得无厌、头脑简单的生物，觉得它既执拗又无法控制。而实际上，任何一个生产商品或追逐利润的团队，都可以算作野兽的一个组成部分，市场营销与产品分销团队亦包括在内。每个团队都按照自己的方式运作，其中不少团队既不必负责产品的质量，也不必弄清自己对产品质量会产生何种影响。这些问题与他们毫无关系，他们只需保证生产继续进行，让资金流动起来就行了。每个团队都有自己的目标和期许，按自己的胃口大小来采取行动。

在不少行业中，野兽集万千宠爱于一身，从而无节制地膨胀起来，这背后的原因在于野兽的成本不容忽视。在绝大多数企业的成本中，占最大份额的就是野兽。对任何一家企业而言，是否能有效利用人才在很大程度上决定了利润率的高低：无论汽车流水线运转与否，流水线上的汽车工人都可以拿到薪酬；无论亚马逊网站有多少消费者下单，库房的工作人员都要按时来上班；在制作一幕戏的时候，灯光师和渲染师（这只是动画产业中诸多职业中的两种）必须等其他人各自尽到自己的职责后才能着手做自己的工作。如果因为效率低下而使别人的等待时间过长，或是你的人员没能把精力投入到最能创造利润的任务中，那么你的企业就有可能从内部被蚕食掉。

很显然，我们的解决方法就是喂饱这头野兽，把野兽的时间占满，让它无暇顾及旁事，并将它的禀赋利用起来。但是，即便你能做到这些，野兽也无法心满意足，它会催你快马加鞭，再夺取胜利，这也是生活与我们开的众多残酷的玩笑中的一个吧。正因如此，在许多企业中，刺激产量的驱动因素竟是生产日程（也就是对产品的需求），而不是前端开发者的创意。我在说这话时需要多加注意，避免给出暗示说问题出在构成野兽的这些人身上。这些人开足了马力，以求能将自己的本职工作做到最好，大家的出发点都是好的，结果却令人担忧，因为他们把喂饱野兽当作工作的重心。

野兽不仅会在动画或影视公司里膨胀，从科技企业、出版企业，到制造业企业，没有一种创意行业可以幸免。然而，所有行业的野兽都有一个共通点。通常来说，管控这野兽的人是企业中执行性最强的人，也就是那些确保事事按计划和预算进行的人。然而，随着这类人的权势增长及利益膨胀，与其对抗的力量不足以为新生创意提供保护，问题就出现了。这时，野兽便占了上风。(www.xing528.com)

想要预防这种现象的发生，关键是要寻找一个平衡点。我觉得，在一家企业中，不同团队之间的互谦互让是取得成功的关键。因此，我所说的驯服野兽其实是指，如果你能在野兽的需求与企业创意部门的需求之间找到平衡，那么你的企业就会越来越强大。

让我给大家举一个例子，这个事例发生在我最为熟悉的领域里。我们有许多不同的动画制作团队，包括故事团队、艺术团队、预算团队、技术团队、财务团队、制片团队、营销团队以及周边产品团队。每个团队的成员都有自己的当务之急，而不同成员的优先事项常常会出现相互冲突的现象。编剧和导演希望讲述最震撼人心的故事，美工设计师想要呈现出美轮美奂的场景，技术指导希望将电影特效做得天衣无缝，财务人员则要确保经费不超过预算，营销人员渴望挖掘出让影片轻松赚钱的卖点，周边产品负责人希望用吸引人眼球的角色来制作毛绒玩具、印在T恤衫和午餐盒上，制片人员则要努力满足各方需求，以防整个项目全盘崩溃……每个团队都着眼于自己的需求，也就是说，没有人能清楚地认识到自己的决定对其他团队造成的影响。每个团队都想把工作做好，争取完成自己定下的目标。

尤其是在项目刚刚启动的几个月中，这些所谓的目标——从整个电影的制作来看，这些目标其实只是子目标——往往要比电影本身更容易表达和解释出来。然而，如果一位导演把自己所有的构想都放进电影中，那么观众们看到的电影很可能会过于冗长。如果从营销人员的利益出发，那么我们就只能看到一部“公认”的佳作的复制品，这样的电影虽然让观众有似曾相识的感觉，从创意方面看却是不折不扣的失败之作。也就是说，每个团队都在努力尽自己的职责，却都在往不同的方向上施力。

如果其中有哪个团队“赢了”，那么整体就输了。

在一个不健康的企业文化中，每个团队都认为如果自己团队的任务能够凌驾于其他团队的任务之上，就会为企业带来益处。而在一个健康的环境中，各个群体都明白，在竞争比拼的欲望中找到平衡点是非常重要的。大家都希望自己得到重视，却不必高过别人一头。有了明确清晰的目标做指导，这些人才之间自然而然产生的互动便会营造出我们所追求的平衡。我们只有将追求平衡奉为企业的核心目标，才能达到这样和谐的效果。

寻求平衡的理念听起来很在理，却没有从动态的角度阐明达成平衡的真正意义。我们对平衡的思想认知是有所扭曲的，因为我们比较容易将平衡与静止不动画上等号。就好似瑜伽修行者气定神闲地单腿平衡直立，我们心中的平衡也是一种几乎与动态不沾边的状态。在我看来，要为平衡找一个更恰当的类比，我们应当放眼体育运动，比如篮球运动员绕过后卫的防守、冲破争球线的状态，或是冲浪选手乘风破浪的状态。所有这些状态都是对瞬息万变的环境的即时反应。动画电影的导演们告诉我，在电影制作过程中，他们投入工作时的状态非常积极活跃。迪士尼的导演拜伦·霍华德说：“如果从一开始就假定这些电影会很棘手，那么你心理上也会好过一些。就好像有人告诉你说：‘来吧，这只老虎交给你了。小心你的命啊，老虎可不是省油的灯。’我觉得，如果我事先就把老虎看成狠角色，我才更有可能保住命。”

借用布拉德·伯德的理念，无论是动画工作室还是唱片公司，都是一个生态系统。他说：“四季都有其存在的理由，暴风雨的出现也是必要的，这就像生态学，如果你觉得没有冲突才是最适合的生态条件，就相当于说晴天才是最适合的生态条件一样。晴天指的是太阳的力量远远胜过下雨的力量的天气状况，这其中没有什么冲突，胜者有其绝对的优势。但是，如果天天都是烈日当头、滴雨不下，那么万物就无法生长。如果太阳永不落山，万物就无法生存，我们的星球也会毁灭。关键在于，我们要把矛盾冲突看成必要的存在，因为有了冲突，我们的构思才能有机会经受考验、得以生存。所以说，仅仅有阳光是不够的。”

管理者的任务，就是要帮助大家将冲突与矛盾看成组织运转不可或缺的因素。矛盾是通往平衡的路径，从长远来看对我们大家都有裨益。我觉得传播这个理念并不难，但并不是一劳永逸的。一位优秀的管理者必须时刻警惕，看看企业的哪些部门有失衡的势头。我这里有一个例子，皮克斯扩充了动画制作人员的人数，增加了我们高质量作品的产量，却也带来了一个不得不面对的消极影响：我们的会议规模越来越大，与会者之间的距离越拉越远，从比例来说，每位参与者对成片的所有权也越来越小（这会让大家产生不受重视的感觉）。为解决这个问题，我们把人员拆分成小规模的子团队，让部门和个人觉得自己是有发言权的。想要修补企业的漏洞，让企业重新回归平衡状态，管理者们就必须时刻保持警惕。

在第4章中谈到《玩具总动员2》时，我与大家分享了皮克斯发展过程中的一个关键时刻：我们意识到，皮克斯绝不希望营造出一种将员工分成三六九等的文化，对一些员工高标准严要求，却将其他员工降格到二等团队之中。有些人或许觉得这样的等级划分听上去无可厚非，但在皮克斯，反对层级却是我们维护企业文化平衡的一种方式。如果我们把一些员工、团队或目标看得更重，或是将一部分人视为所谓的“优胜者”，那么平衡就无从谈起了。

请大家想象一块平衡木板，就是那种中段搁置在一个圆柱体上的木板。玩这种游戏的诀窍在于，双脚分别站立在木板的两边，然后左右转移自己的身体，以保持平衡。若要举出一个有关平衡或管理者调控两股对抗势力（左边与右边）的最佳例子，我觉得非平衡木板莫属。我可以试着向大家解释保持平衡的方法，可以给大家看视频，也能给大家一些如何起步的建议，但是即便如此，我仍然无法把获得平衡的方式透彻地呈现在大家面前。唯有亲自动手，方知此中真意。你只有调动你的显意识和潜意识，才能在工作过程中悟出方法；只有通过自己动手，让自己置身于风浪之中摸索，才能找到出路。

我常说，创意企业的管理者必须学会轻拿目标、紧抓意图。这句话是什么意思呢？随着新信息的流入，我们必须抱着开放的心态对目标做出适当调整，否则我们就会被本以为了如指掌、实则知之甚少的事情弄得措手不及。只要我们的用意（或者说我们的价值观）保持不变，我们的目标是可以按需调整的。对于皮克斯的伦理体系、价值观以及打造高质量原创作品的出发点，我们努力做到毫不动摇。但随着经验的积累，我们学会了对目标进行调整，试着让目标适合于现状，当然，这有时需要多次微调才能达成。在我来看，唯有通过这种做法，我们才能开垦出创意生长所必需的土壤：一种保护新生事物的文化氛围。

很多年来，我一直是一个委员会的成员，阅读和筛选一些会在计算机图形图像特别兴趣小组会议——我在第2章里提到的一年一度的计算机图形会议——上发表的论文，确保获选论文的理念能够对行业发展起到推动作用。这个委员会的成员都是计算机图像领域最杰出的人才，每一位成员我都认识。委员会对论文的筛选非常严格。有一点让我觉得很有趣，每次评选会议上都会出现两种评选人：一种人专门挑拣论文中的不足，像是在伺机捕杀猎物；另一种人则喜欢寻找闪光点，把好的理念发扬光大。“创意守护者”看到不足时，会小心温和地指出来，意在改进论文，而不是把论文批得体无完肤。有趣的是，“论文杀手们”在评选论文时心中虽然另有算盘（依我估计，他们是想让自己的同事们看一看他们的标准有多高），却并不自知。两种人都认为自己是在遵循会议议程，但是只有一种人真正理解，通过挖掘新颖巧妙的闪光点，才能最大限度地将会议向理想的方向推进。给出负面的反馈或许挺过瘾，但是，支持那些尚未得到公认的构思，为新生创意提供成长空间，这样的做法更需要勇气和魄力。

我希望大家能理解，我说的保护新生事物绝不是指让它们处于真空状态。虽然虫茧里毛毛虫的生长速度让我惊叹，但我并不认为创意产品应在真空环境下产生（这可以说是我们在制作那部有关蓝脚蝾螈的电影时犯下的错误）。我认识的一些人习惯把自己隔绝起来，悄悄地为自己的宝石磨光润色，但是这样的做法并不是保护，反而会起到相反的作用，无法让你的员工学会自我保护。如果我们借鉴历史就会发现，一些人勤勤恳恳，但到头来打磨的不过是一块砖头罢了。

在皮克斯，我们的保护措施就是在剧本讨论会上将懂得捍卫创意的人召集在一起。这些人明白，发展新构思的过程是举步维艰且稍纵即逝的。我们的任务就是为我们的人员提供支持，因为我们明白，只有让我们的员工平安挺过难关，最棒的构思才能应运而生（切记：人员要比构思重要）。最后要提一点，我们的保护措施并不意味着永远都要为新生事物遮风挡雨。事情进展到一定程度时，新生构思便需要与企业的需求及各团队的利益联系起来，婴儿总有见野兽的那一天。只要控制住野兽，不让它凌驾于所有人之上，保持我们的价值观不被扭曲，那么，野兽的存在便会成为企业发展的助推器。

到了某一个时刻，我们必须将新生构思从保护套中取出来，交到其他人手中。通常来说，想要挨过这个过渡期是非常困难和痛苦的。我们的一位特效软件开发人员辞职后，给我写了一封电子邮件，里面提出了两点不满。第一，新开发的软件存在许多小漏洞，他不得不跟着做善后处理，这让他很头疼；第二，他觉得我们在制作电影时不愿意承担更多风险，以实现更大的科技上的突破，这让他颇感失望。讽刺的是，这些漏洞之所以出现，正是因为我们运用了新软件以求实现技术上的重大突破，而他的工作内容就是去解决这些随之出现的问题。他所面对的烂摊子导致他选择离开，但这烂摊子正是尝试新事物的后果。想要冒险，就必须甘愿面对风险导致的后果，他居然没能理解这一点，真让我感到吃惊。

那么，何时才是我们应该从细心呵护转为让婴儿融入外界的关键时刻呢？这就好像在问鸟妈妈，知不知道何时应该把雏鸟从鸟巢中推出去一样：雏鸟有没有力量独立飞行呢？懂不懂在下落时如何运用自己的翅膀呢？会不会坠地而死呢？

说实话，我们在制作每一部电影时都会遇到这样的问题。很多人都知道，好莱坞喜欢用“开绿灯”一词来指代一个项目正式受到制片厂认可的时刻。在皮克斯的历史上，我们只有过一部中途流产的片子。

若说到我们的项目是如何由“婴儿”长大为“成人”的，我最喜欢举的例子并非皮克斯的影片制作工作，而是我们的实习项目。1998年，我为公司的利益着想，想要效仿许多创意公司开展一项夏令营课程，把有头脑的年轻人召集到皮克斯，花几个月的时间跟随资深制片人员积攒些经验。但当我把这个构想告诉制片经理们时，他们并不赞同，他们表示对带实习生没什么兴趣。一开始的时候，我还以为这是因为他们太忙，没有时间照顾没经验的大学生，也没时间向他们传授电影行业的知识。经过再三试探我才发现，大家之所以不愿吸纳实习生，问题不是出在时间上，而是费用上。他们不希望为了实习生而增加经费。每部电影的预算都是固定的，因此他们只想把这笔钱花在资深员工身上。大家的时间和资源都是有限的，而野兽早就开始虎视眈眈了。我觉得，制片经理们的反应可以视为保护的一种形式，他们希望保护影片，想把每一分钱都花在刀刃上，以求电影的成功。但是，这样的立场对公司整体而言是不利的。实习生培训是一条发掘新人的途径，也是寻找合适人选的机会。不仅如此，新人还能为企业注入活力与生机。在我看来，这是能双赢的好事。

我想，我本可以把招募实习生的费用算作制片团队的制作成本。但如果这样做，我的这个新构想就成了大家一致的敌人。因此，我决定把实习生项目的经费算作公司的开支，也就是说，感兴趣的部门不出一分钱就可以开展这个项目。项目启动的第一年，皮克斯招募了8名实习生，分别安排在动画和技术部门。他们个个干劲十足、任劳任怨，吸收知识的速度也让人赞叹，培训临近结束时，每个人都已经在真正的影片制作工作中大展身手了。其中7个人在毕业后选择加入皮克斯，担任起全职工作。从那以后，这个培训课程每年都有进步，每一年都有越来越多的管理者为手下的年轻俊才折服。这些实习生的到来不仅减轻了我们的工作量，在培训他们的同时，也让我们的员工得以检验自己的做事方法，从而让每个人都从中获得提升。几年之后，这个培训项目不再需要公司拿钱资助了。因为这个项目已向大家证明了自己的价值，也引得众人自愿将实习生项目经费归入自己的制作经费中。换句话说，我们的实习生项目在起步阶段需要他人搭一把手，但此后便可以独立发展了。去年，多达一万名申请者踊跃报名，争抢我们的一百名实习生席位。

无论是电影创意的花苞，还是实习生项目的雏形，新生事物总是需要他人的呵护。但日常工作就不需要这样的保护了，管理者们无须全力去保护那些得到批准的构思或公认的工作方式。企业制度偏向于在职者的利益，想要跻身入行的挑战者需要有人协助才能站稳脚跟。因此，我们必须有意识地做出努力，保护新生事物，着眼未来，而非留恋过去。

我总会情不自禁地回想起皮克斯的电影中对我触动最大的一幕戏。《美食总动员》中不苟言笑、令人畏惧的美食评论家柯博先生，对由我们的主人公老鼠雷米经营的古士图餐厅做出了评价。由伟大的演员彼得·奥图尔配音的柯博先生评价说，雷米“冲击了我对美食烹饪的偏见……也着实震撼了我的内心”。这些由布拉德·伯德创作的台词，让我深感震撼。从那天起，只要想到我的工作，这些话语便会浮现在我的脑海中。

柯博先生说：“从很多方面来说，评论家的工作都是毫不费力的。我们只需冒很小的风险，凭借着高高在上的优越感，就可以对他人的厨艺和风格评头论足。我们总是从我们所写的负面评论文章中赢得荣誉，因为这种东西写起来容易，读起来有趣。然而，有一个我们不得不承认的残酷现实：从大局来看，就连一道最普通的菜肴恐怕都比我们的一纸空谈要有意义得多。可是，当一个评论家发现新生事物并决心美言几句的时候，却着实需要一番勇气。这世界对年轻的天才和新颖的创举往往充满了敌意，他们需要伯乐。”

【注释】

[1]《海底总动员》是当时票房最高的影片，这一纪录保持数年才被打破。——编者注