如何应对创意之路上的恐惧与失败

恐惧是创意之路上最大的阻碍之一，失败在所难免，恐惧却不然。因此，我们所要做的，就是将失败与恐惧拆分开来，也就是营造出一种企业环境，让员工们不为犯错而担惊受怕。

《玩具总动员3》的制作过程，完全可 以称得上一堂电影制作的大师课。2007年制作刚开始时，《玩具总动员》的原班制作团队离开工作地，花了两天时间，聚集在旧金山以北约80公里的一幢乡间小木屋里。这间木屋名叫“诗人的阁楼”，常被用作我们非正式的度假中心。小屋全部以红杉木与玻璃建成，用柱子高高支起，俯瞰塔玛莉海湾，是个适合沉思的绝佳场地。团队当天的目标，就是拟出一部能让他们自愿掏腰包去观看的影片的梗概。

屋子正中摆着一张白板，大家坐在沙发上，开始提出一些基本的问题：制作第三部有什么意义吗？这个故事还有什么好说的呢？我们对哪些内容还充满好奇呢？《玩具总动员》的制作团队彼此熟识，也彼此信赖，几年以来，他们一起犯过愚蠢的错误，也并肩解决过看似难以克服的困难。关键在于，不要太过在意最终的目标，而要更多地去挖掘这些早已被大家当作老熟人的角色身上仍能勾起观众兴趣的地方。每过一会儿，就会有人站起身来，像是在为DVD的封底写剧情梗概一样，试图概述一段由三个部分构成的故事，看看是否可用。大家给出反馈意见，然后，发言的人便会回到绘画板前做修改。

终于，不知谁的一句发言，倏地把大家的注意力全都吸引过去了：这么多年以来，我们一直在用不同的方法和大量篇幅来铺垫安迪渐渐长大、渐渐冷落他的玩具的问题，这一次，为什么不直接跳到这个点上呢？如果安迪要离家上大学去了，那么他的玩具会作何感想呢？虽然没人知道该如何回答这些问题，但是在场的每一个人都明白，这就是我们要找的构思。以这个矛盾为基调，《玩具总动员3》的剧情便跃然纸上了。

从那一刻起，这部片子的制作得以顺利展开。安德鲁·斯坦顿写了大纲，迈克尔·阿恩特写了脚本，李·昂克里奇和导演兼制片人达拉·安德森一起负责制片工作，确保我们的影片按时出炉。面对这部影片，就连我们的智囊团也几乎挑不出什么毛病来。我这样说并不是在自卖自夸：这个项目的确存在着问题，但是这次制作过程之顺利，是我们自皮克斯创建以来一直梦寐以求的。一天，史蒂夫·乔布斯打电话给我，询问项目进程。

“真是稀奇，”我回答他，“我们在这部片子上竟然没有遇到大麻烦。”

听到这样的回答，大部分人都会觉得很欣慰，乔布斯却没有。“注意点儿。”他说，“这种现状是很危险的。”

“我不觉得有什么不妥，”我回答他，“做了11部片子了，像这样平安无事的还是头一遭呢。再说，前路上还有几只大拦路虎等着我们呢。”

我这么说可不是在耍嘴皮子。在之后的两年里，皮克斯经历了一连串的失败，让我们付出了高昂的代价。其中，《汽车总动员2》和《怪兽大学》的问题是通过替换影片导演才解决的。另外，一部我们花了3年时间构思制作的影片，因为“病入膏肓”而惨遭停工。

我在后文中还会更详细地与大家分享这些失败的经验，但在此我要欣慰地说，正是因为我们在这些影片未制作完成、未于影院上映时及时“叫停”，才做到了“化惨败为经验”。不错，这些失败让我们损失了金钱，但是如果我们不及时叫停，损失将会更大。不可否认，失败是惨痛的，但是失败的经验也将我们砥砺得更好、更强。我渐渐将代价惨重的失败视作我们工作中必不可少的一部分，就像研发过程中的投资，同时也启发皮克斯的员工用同样的方式看待失败。

对于绝大多数人来说，失败的降临总是附带着沉重的包袱。在我看来，这种观念可以追溯到我们的学生时期。上学的时候，我们的头脑中就有了这样的烙印：失败是恶魔，失败意味着你没有好好学习和充分准备，失败表示你偷懒了，或者更甚，失败说明你天生就有所欠缺。因此，失败成了让人蒙羞的东西。即便成年已久，即便鹦鹉学舌、不厌其烦地重复着失败的好处，我们仍未摆脱对失败的厌恶。大家读过多少篇以失败为话题的文章？可是，许多人即使在读后频频点头称是，在遇到失败时的情感反应却仍然与孩童时期别无二致。大家也不想这样，但童年时被灌溉的观念是如此根深蒂固，如何能抹得去？在我的工作生涯中，我一次又一次地目睹人们抗拒失败、不惜一切地规避失败的情况。因为无论怎么说，失败的确会给人带来尴尬。面对失败，任谁都会打心眼儿里觉得很受伤吧。

我们需要换一种眼光来看待失败。大家一定都听过：如果用适当的方式去对待失败，那么失败便可以转化为成长的契机。然而，绝大多数人对这句话的解读却是：失败是不可避免的灾祸。这是不正确的，因为失败绝不等同于灾祸，失败只是探索新领域时无法避免的一种结果（因此，我们应当看到失败的价值，没有失败，哪来创新）。可是，虽然我口中说拥抱失败是学习过程中的重要部分，但我同时也明白，单单意识到这一点是不够的。因为失败的确是令人痛苦的，而这痛苦的感觉会扭曲我们对失败真正价值的判断。为了将失败的两面性区分开来，我们不仅需要面对痛苦的真相，还要感知失败带来的成长有何益处。

如果有自行选择的权力，绝大多数人都不会选择失败。但是，安德鲁·斯坦顿绝非等闲之辈。我在上文中说过，他经常把“失败要趁早，失败要尽快”以及“人应当尽可能地压缩犯错的时间”挂在嘴边，这在皮克斯公司广为流传。在他看来，失败就好像学骑自行车，如果你幻想不出岔子、不跌几个跟头就能学会，那么无异于痴人说梦。安德鲁说：“尽你所能找一辆矮的自行车，戴上护肘和护膝以消除你对摔跤的顾虑，然后就开始学吧。”如果你每次尝试新事物时都使用这样的思维模式，你就可以慢慢学会颠覆失败的负面含义了。安德鲁这样说：“你不会对一个第一次学弹吉他的人说：‘你应该先好好琢磨一下手指在琴颈上的位置，然后再开始弹，因为你只能弹一次，没有第二次了。如果你出了岔子，我们就不管你而直接往下进行了。’这是哪门子的学习方法呢？”

我并不是说，安德鲁把自己的作品拿出来让大家评价时，他巴不得大家从中挑出毛病。但是，如果出现了失误，他会积极地解决，寻找“化痛苦为成长”的方式。想要尽可能地缩短失败的时间，你就得下决心在短时间内进行高强度的学习。安德鲁就是这么做的，他毫不迟疑，用行动做出了榜样。

虽然安德鲁不厌其烦地重复这些信息，但皮克斯的许多员工还是没能把他的这些话悟透。他们认为安德鲁的意思是劝大家面对失败要不卑不亢，不要让失败影响他们继续前行的脚步。然而，我们还可以做更深入、更全面的理解，把失败看成学习和探索的象征。如果你没有经历过失败，那么你犯下的错误其实要比失败本身严重得多，因为你将规避失败当成了你的动机。特别是对领导者而言，想要靠深谋远虑来避免失败，终会将他们带向败局。就像安德鲁所言：“采取行动，向前进发吧。这样，你所领导的团队就会觉得‘我所在的船只正在向陆地进发’。相比之下，那些念叨着‘我还不确定呢。我得再看看地图，我们先在这儿漂一阵子吧，大家都别划桨，等我考虑好了再行动’的领导者是要不得的。一周周的时间会就这样白白流逝，士气也会渐渐消沉，失败成了迟早的事。大家开始对船长产生怀疑，也无法安心地执行指令。就算大家的疑虑并非全部都有实证的支撑，但作为领导者的你也会因为停滞不前而无力反驳大家对你的看法。”

拒绝失败、规避错误，这些目标看起来很远大，实际却是从根本上走入了歧途。我们来看一看1975年成立的金羊毛奖，这个奖项本是为了曝光那些由政府支持实际却是在大量浪费资金的项目而设立的。（获奖项目包括美国科学基金会赞助了84000美元的关于爱的研究，以及国防部砸下3000万美元的有关军人是否该在军队里携带雨伞的研究。）这个措施在当时看来不失为一个好的创意，却对研究造成了巨大的打击。没有人想要摘得金羊毛奖，因为虽然这奖项从表面看来是为了避免资源浪费，但组织者却在无意间宣扬了这样一个理念：犯错是危险又令人尴尬的。

实际上，如果你每年都要资助几千个研究项目，那么其中一些一定会带来明显可见的积极影响，另一些则可能石沉大海。没有人能预知未来，这是不争的事实。但是，金羊毛奖背后却有一个不成文的理念：研究人员应该在动工之前就确定这研究是否有价值。失败不再是学习的媒介，而成了伤人的武器。如此一来，失败便可能让你在众目睽睽之下出尽洋相，研究者们对研究项目的选择方式也因此被扭曲。也就是说，这种对待失败的举措，拖住了我们前进的脚步。

想要看看你的公司是否正受到失败的负面影响，我这里有一个很简单的判断方法。问问你自己，在某个失误浮出水面之时，会出现什么样的状况？人们是否会就此放弃、默不作声，而不是齐心协力控制问题的根源，以避免在前路上再被绊倒呢？大家所提出的问题是不是“这到底是谁的错”呢？如果答案是肯定的，那么失败在你的企业文化中就是贬低中伤的导火线。失败本身已经令人难以承受，何苦浪费精力，非要揪出个替罪羊不可呢？

在一个人人畏首畏尾、人人视失败为眼中钉的企业文化中，大家都会有意无意地对冒险和探索抱有能避则避的态度。为了规避风险，他们会尽量去重复那些经过验证的经验，而他们的工作也变成了毫无创意的沿袭。不过，如果你能营造出一种文化，鼓励大家从积极的一面去理解失败，那么你就能收获截然相反的结果。

那么，你该如何做才能让大家毫无畏惧地直面失败呢？

有一些解决方法是很实用的：如果身为领导者的我们能够分享自己的失误，承担自己应负的责任，那么失败对于其他人来说就不再危险。我们不必一见失败就逃遁，也不必自欺欺人地对失败视而不见。因此，在皮克斯，我非常重视公开我们的重大失误，因为我觉得失败能教会我们重要的一课：以开诚布公的态度分享失败，这是从失败中总结经验的第一步。我的目标并不是将人们对失败的恐惧一扫而光，因为在高标准严要求的环境中，失败是在所难免的，我希望达到的效果是解开失败对我们的桎梏。我们当然不希望失败一个接一个的来，但也应将失败造成的损失看作对未来的一种投资。

如果你打造出一种勇敢无畏的企业文化（至少在人类本性允许的范围内），那么人们就能放开手脚去探索新的疆域，敢于踏上未知的道路。他们会逐渐发现果断行事的好处：如果他们不把时间浪费在踟蹰或纠结自己的决定是否正确上，那么当他们撞了南墙时，就有足够的时间重新出发了。

单单选好路径是不够的，你还必须实实在在地顺着这条路走下去。只有这样，你才能看到起跑线上看不到的风景。一路上或许不总是繁花似锦，有些地方甚至让你晕头转向，但用我们的话来说，至少你“探索了周围的环境”。请大家切记：即便你认为自己已经误入歧途，你仍然有时间重归正轨。虽说走上了岔路，你之前的计划和思考也并不全是白费功夫，因为虽然你沿途接触的绝大部分信息不能解决你眼下的问题，但你肯定也会收获到迟早能够派上用场的东西。同理，你在探索途中有些好的发现虽然暂时解不了近渴，但你仍可以把这些发现记在心中，以备不时之需。

让我来解释一下我所说的“探索周围的环境”是什么意思。《怪兽电力公司》这部电影讲述了外表凶猛的长毛怪萨利与他负责惊吓的小女孩小布之间“不可能的友谊”，然而，这部片子的剧情是花了多年时间、经历了翻天覆地的变化，才演变成现在这个温馨有趣的故事的。剧情最初是由彼特·道格特构思的，故事大意讲的是一个30岁的男人和只有他自己能看到的一帮恐怖怪物斗智斗勇的故事。彼特是这样叙述剧情的：这个男人从事的是会计一类的工作，他很不喜欢自己的职业。一天，男人的母亲送给他一本书，书中的画是男人小时候创作的。男人并没有拿这本书当回事，将它束之高阁。当天晚上，怪兽出现了。男人是唯一能看到这些怪兽的人，他觉得自己快要发疯了。这些怪物跟着他上班，跟着他约会，原来，它们都是男人小时候不敢面对的恐惧化身而成的。最终，他和这些怪物成了朋友。他渐渐学会了克服自己的恐惧，而这些怪物也随之消失了。

任何看过这部电影的人都知道，成片与上文中的描述没有一点儿相似之处。但是大家有所不知的是，几年中，这部片子的剧情走了许多弯路，才最终找对了方向。在此期间，彼特身上担负着巨大的压力。《怪兽电力公司》是皮克斯首部非约翰·拉塞特执导的影片，因此，彼特和他的团队方方面面都处于注视之下。想为剧情寻找突破口，却屡遭失败，这让大家的包袱越来越沉重了。

幸运的是，在此期间，彼特一直秉承着一条基本概念：“怪兽是真实存在的，它们靠吓小孩儿为生。”那么，如何才能最精彩地演绎这条理念呢？彼特尝试了好几种方法，才最终摸出头绪。最开始，他把人类主人公设定为一个名叫玛丽的6岁小女孩，然后又改成了一个小男孩，接着又改回了小女孩。之后，女孩的年龄又变成了7岁，名字变成了小布，是个爱发号施令甚至有些专横跋扈的小孩。最终，小布被设定为一个天不怕地不怕的咿呀学语的婴儿。萨利的伙伴名叫大眼仔麦克，由比利·克里斯托配音。这个只有一只眼睛、圆头圆脑的角色，直到第一版的故事大纲写就一年多后才加入电影中。为了给自己设计的这一精密复杂的世界制定一套规则，彼特误闯了数不清的死胡同。最终，这些死胡同对接在一起，形成了一条道路，带领他寻到了最终的故事。

彼特说：“编写故事的过程是个探索发现的过程。尽管如此，当你在不同的分岔路上探寻时，总有那么一条原则会指引着你。拿《怪兽电力公司》来说吧，我们所有版本的剧情中都有一个共同点，那就是问题解决后大家分道扬镳之时，心中那种苦乐参半的感觉。影片中当萨利完成了将小布送回家的任务时，他心里就是这种感觉。我们在解决问题时的确会受些磨难，但到了最后大家又会产生留恋，会不舍得说再见。我明白，我必须把这种感觉表达出来。我最终做到了。”

虽然过程艰难费时，但彼特和他的团队从不相信方法上的失误意味着他们自己的失败。相反，他们觉得每一个点子都会将他们引向一个更好的选择。受这种理念的激励，即使面对困惑，他们也能干劲十足地投入工作。如果你觉得尝试不只是令人头疼的无谓浪费，而是有意义的、不可或缺的，那么即使遇到了瓶颈，你的团队也同样能在工作之中找到快乐。这一点是至关重要的。

我在此提到的从反复实验中寻找答案的原则，是科学领域屡试不爽的方法。面对问题，科学家们先建立假设，然后通过对假设的实验和分析得出结论，并不断重复这一过程。这种做法背后的原理很简单：实验有助于发掘事实，反复的实验可以让科学家们逐渐加深对事物的理解。也就是说，什么样的实验结果都是好结果，因为我们可以从中获取新的信息。如果你的实验推翻了你之前的理念，趁早知道总比后知后觉好。利用搜集到的新信息，你就可以换个角度重新审视你所提出的问题了。

科学家要比商界人士更容易接受这个理念。为追求利润而进行艺术创作或产品研发是既复杂又费钱的。拿皮克斯来说，如果我们想把一个最扣人心弦的故事搬上银幕，那么该如何审查我们想要表达的主题，又该如何引出我们的结论呢？我们该如何判断到底哪些因素是最符合影片需要的，又该如何暂且放下心中对成功的执念，为影片找到最诚恳且最能打动人心的剧情呢？

除了尽可能地缩短犯错的时间，我们还有一种方法供大家参考：如果你能把方方面面的事宜都考虑到，如果你能一丝不苟、精心计划，把所有可能出现的后果都想到，那么你创造出经久不衰的产品的概率就会大大提高。但是，我要在此提醒各位，如果你想要在行动之前把踏出的每一步都规划好，如果你寄望于靠不厌其烦、巨细靡遗的计划来规避失败，那么我只能说你在做白日梦。首先，靠模仿别人开展工作是比较容易的，因为你只是在照搬和重复既有的东西。因此，如果你的目标是制订出一个极尽翔实、一成不变的计划，那么你只是在把自己往缺乏创意的道路上越推越远。除此之外，想靠计划来规避问题，纯属幻想。计划固然重要，我们也的确经常制定计划，但是，在创意环境中，我们所能掌控的范围是非常有限的。总的来说，我发现那些把精力倾注在思忖做事方法、迟迟不愿行动的人，和那些二话不说、立马付诸行动的人相比，出错的概率不相上下。那些过度倚重计划的人，只不过在犯错上花了更多的时间而已（事情出岔子是在所难免的，但这些人更容易因失误而一蹶不振）。并且，这种方法也会带来一个必然的后果：你在计划上花费的时间越多，你就越容易陷入计划。就像深陷泥沼中的车轮一样，你计划中不合理的理念也会在你的脑中越嵌越深，以至于在需要摆脱错误理念、换方向的时候，你却寸步难行。

当然，在某些场合，零失败率也是可能的。客机飞行的安全系数高得惊人，因为人们花了许多精力来确保各个方面都万无一失：无论是引擎制造、零件组装，还是为达到安全检查标准而进行的飞机维护和领空管理条例，全都执行得一丝不苟。与此类似，医院也制订了详尽的防护措施，确保医生在正确的病人、正确的部位以及正确的器官上开刀。银行制订了避免失误的相关流程，公司在生产产品时会尽力避免在流水线上出差错，许多行业则以零工伤为目标而努力。

“零失误”对于一些行业而言的确至关重要，但并不表示这是放之四海皆准的规则。在创意工作中，零失误的概念不仅毫无用处，甚至还会起到反作用。

诚然，失败会造成金钱上的损失。生产劣质产品或是出现重大丑闻，不仅有损企业的名誉，更会挫伤员工的干劲。所以，我们会尽量减少失败所造成的损失，也就是减少大家为失败承担的责任。比如说，我们允许导演在一部影片的构思阶段花费数年的时间，因为在这个阶段，即便推翻重来或尝试探索，所用经费都是相对容易承受的。（在这个阶段，我们支付的是导演的聘金和剧本制作人员的薪金，还没有在最砸钱的制作上投入成本。）

遭遇小的挫折，可以帮助人们在摸爬滚打中加深对事物的理解，但灾难性的重大失误当头时，又该如何面对呢？如果你在一个项目上砸下数百万美元，还向公众夸下海口，最终却不得不以放弃收场，你该何去何从？几年前，我们制作的一部电影就遭此厄运。这部电影的构思很糟糕，而提出构思的却是我们的一位最有创意也最可信赖的同事（但这个人从没有执导动画长片的经验）。这位同事构思的故事梗概是：科学家们强迫地球上最后一对蓝脚蝾螈待在一起，以便繁衍后代和防止种族灭亡，但这对蝾螈却水火不容。当我们的同事提出这个创意的时候，我们大家满心惊喜。这个故事的创意就像《美食总动员》一样，都是比较富有挑战性的，如果能用适当的方式加以演绎，很有可能会成为一部令人叫绝的电影。

说来也巧，这个提案出炉的时候，我和吉姆·莫里斯正在努力反省皮克斯的成功是否让我们有些自鸣得意了。我们彼此提问同时扪心自问：我们是否为了确保产量和维持效率而养成了不必要的习惯呢？我们是否正在丧失活力、重复自己的老路？我们在每部电影上的投资越来越高，这是否有必要呢？我们正在寻找改变的契机，想要自己动手建立一个机构，既隶属于皮克斯又有其独立性，以此来寻回最初充盈在皮克斯里的那股朝气蓬勃、奋发向上的能量。而眼前这个项目，看来恰好是我们想找的。着手制作这部影片时，我们决定把这次经验看作一次实验：我们决定从公司外吸纳有新鲜创意的新人，允许他们按自己的方式制作影片（同时为他们安排经验丰富的同事在此过程中提供协助），并将他们的工作地安排在离我们的主园区两条街之隔的位置，以免他们受影响而流于我们的老套路。我们不仅想要制作出一部让人记忆深刻的电影，还想对我们的制作方式进行挑战和改进。我们把这次实验命名为：孵化培育计划。

我们的一些员工对这种做法提出了疑虑，但是，因为它反映了皮克斯不对过去的成绩沾沾自喜的精神，所以得到了众人的一致支持。事后，安德鲁·斯坦顿告诉我，他从一开始就担心这个项目的团队是否太过孤立了。他觉得，我们太过执着于对皮克斯体系进行一番彻底改造，因此低估了一下子进行如此大的改动可能会带来的影响。这就好比我们挑选了4名才华横溢的音乐家，让他们自行排练，却还满心期待他们能像甲壳虫乐队那样配合得天衣无缝。

然而，当时的我们并没有看到这一点。这部电影的构思很棒，我们在皮克斯和迪士尼的新片媒体发布会上向大家揭开了这个构思的神秘面纱，也的确得到了大家的好评。就像“酷不酷新闻”网站对我们的盛赞：电影的主角从小就失去了自由，他被囚禁在实验室里，只能靠看墙上的流程图来理解自己种族的繁衍方式。他孑然一身，因而有时间日夜练习这些步骤，等待着科学家们为他寻找一位女友。然而很不巧，由于流程图的一角被实验室的咖啡机挡住了，因此他没法读到第9条（也是最后一条）交配仪式。就此留下了悬念。

这场媒体发布会博得了如潮的好评。众人纷纷惊叹，不愧是典型的皮克斯作品：诙谐幽默、不落俗套，同时又涉及意义深远、让人感同身受的问题。然而我们没有想到，在制作过程中，剧情的发展却遭遇了瓶颈。剧情的开头，科学家们在野外捉到了一只雌蝾螈，把她带回了实验室，也圆了我们主人公的梦。但等到这对麻烦不断的情侣重新回到野外时，剧情却发展不下去了，即使经过众人的缜密思考和细心反馈，仍无丝毫起色。(www.xing528.com)

刚开始的时候，由于影片制作团队与皮克斯主体处于分离状态，所以这个问题并没有引起我们的注意。我们在检查进度时，早期报告反映出的状况看起来很顺利。导演很有想法，他的团队也劲头十足地投入工作，但是，他们尚没有悟到一点：就像锻钢一样，构架一部电影最初的两年时间，应该用来不断进行检验，从而敲定剧情的节奏。这需要人们实实在在地制定决策，而不能只靠泛泛的讨论。虽然每位制作人员都抱着最美好的憧憬，但是，各种假设和诸多不定因素却让他们无从下手、寸步难行。用安德鲁的比喻来说，虽然大家都在努力划桨，船却待在原地不动。

我们派了几位经验丰富的皮克斯员工去支援制作团队，他们把自己所见的情况反馈给我们，等到我们终于清醒过来，却为时已晚。皮克斯向来尊崇独一无二的构思，而在这个项目上我们可以说做到了极致。我们并没有考虑替换导演，这故事毕竟是他的，没有他做引擎，我们无法让项目向前推进和完成。因此，2010 年5月，我们怀着沉重的心情为影片的制作画上了句号。

读到这儿，有的读者可能会认为，当初决定将这部片子投入制作本身就是个错误。失败之后回头看，一位没有经验的导演，一份尚未完成的剧本，这些因素足以让我们从一开始就选择放弃。在大家看来，这可能是再明显不过的事了，我却不这么认为。虽然这次失败让我们花费了时间和金钱，但在我看来，这投资是值得的。我们学会了如何更好地在新旧想法之间寻求平衡，也认识到没有清晰地表述我们的意图，没有征得每位皮克斯领导者的明确认同，这是我们的过失。在此之后，我们引入了新型软件，并在技术上进行了一些革新，这些经验对我们有莫大的帮助。许多人将尝试新的方法视为洪水猛兽，但我认为，相比之下，总是沿用旧法的弊端要大得多。许多企业就是因为不敢冒险而在创新之路上停滞不前，他们把新鲜的构思拒之门外，也因此渐渐淡出了人们的视线。或许，与那些敢于突破极限、敢于承担失败的企业相比，畏首畏尾的企业反倒更容易走霉运。

想要打造一家创意无限的企业，你必须做些有失败风险的尝试。

虽然说了这么多关于如何接受失败的内容，但如果一部电影（或任何与创意有关的工作）的品质迟迟得不到提升，也很让人头疼。如果一位导演制订了一系列的解决方案，电影却还是毫无起色，就可能给大家造成此人无法胜任工作的印象。其实，这样的结论的确无可厚非。

然而，我们应该在何时选择放弃呢？犯多少错误才算过分呢？有的失败只是通往卓越之路上的一个暂停标志，有的失败则是鞭策你做出改变的警示牌，然而我们又该如何辨别呢？我们寄望于智囊团会议，希望导演们能得到他们所需的反馈和支持，但会议毕竟不是万能的。如果大家不能畅所欲言，我们又该如何应对呢？

这些问题，就是我们在面对失败时需要解决的。

我们是一家由电影人主导的电影公司，也就是说，我们的目标是给有创意的人以自由，让他们来掌管我们的制作项目。有时，一部电影陷入僵局，不仅影片本身“病入膏肓”，导演对此也无计可施，遇到这种情况，我们要么替换导演，要么终止制作。大家可能会问：假设每一部电影在制作初期都很糟糕，而且皮克斯将修补漏洞的最高权限赋予电影制作者而非智囊团，那么，管理者该如何拿捏出手干预的时机呢？

当导演失去了其团队的信赖时，我们就会插手干预，这是我们选择时机的标准。每部皮克斯电影都会召集约300名制作人员，他们的任务就是不厌其烦地做出微调和改动，直到剧情成熟。整体而言，制作团队的成员都是很懂得相互理解的。他们明白问题永远都会存在，因此他们虽然会带着审视的眼光看问题，却不会急于下结论。在问题面前，他们的第一反应是在工作上多加一把劲儿。如果一位导演能在会议上起立发言道：“我明白这幕戏存在着问题，虽然现在还不知道如何解决，但我正在努力。大家也要继续努力呀！”那么，这位导演的团队成员便会忠实地跟随他。然而，如果问题日益恶化，而大家却都睁一只眼闭一只眼；又或者大家只是坐等指令，那么团队的氛围便会日益浮躁。制作团队通常都对自己的导演抱有好感，所以，我并不是说团队会因此而讨厌导演，他们只是不再相信导演能为这部电影交出满意的答卷。我之所以将团队成员视为可靠的晴雨表，一部分原因就在于此。如果团队成员找不着方向，这表示团队的领导者也是一头雾水。

遇到这种情况时，我们必须有所行动。要想知道应该何时采取行动，我们必须小心观察，看片子会在何时遇到瓶颈。以下是一个例子：智囊团会议之后，大家纷纷给出反馈和评价，而3个月之后，片子仍然没什么大的起色，那么这种情况就是不容乐观的。读者们可能会想：“等一下，你刚刚不是说导演不需要被别人的评价牵着鼻子走吗？”事实的确如此。但是，导演们必须找到方法，来解决智囊团提出来的问题。因为，智囊团代表着观众的看法，如果智囊团对片子不理解或不满，那么电影观众很可能也会有类似的感觉。我们说影片由导演来主导，背后的含义就是，导演必须扛起主导影片制作的责任。

然而，创意公司中出现的任何一次失败，都不只是某个人的责任，而是牵扯到许多人。如果你所管理的企业出了问题，那么任何一个问题你都脱不了干系。除此之外，如果你和你的同事不能从失败中汲取经验，那么失败制造的契机也就白白流失了。任何一次失败都可以分为两部分来看：首先是失败本身，以及失败为所有的参与者带来的失意、困惑和耻辱；其次是我们对失败的反应，这部分是我们可以掌握的。我们应该自我反省、掩耳盗铃，还是消极逃避呢？我们应该营造一个鼓励大家敢于认错和汲取失败经验的环境，还是一遇到失误就不容置辩地指责他人呢？我们要切记，失败给予我们成长的机会，如果对这些机会置之不理，吃亏的是我们自己。

这就引出了下一个问题：失败当头，我们该如何最大限度地加以利用呢？皮克斯出现重大失误的时候，我们会坚持从内部发掘问题的根源。我们物色了才华横溢、创意丰富的人才来为这些项目保驾护航，因此，我们一定是做错了什么，才为他们的成功之路设下了障碍。有的人担心，这些严重的失误表示皮克斯已然风光不再，对此我无法苟同。我们从不认为自己所选的道路是坦途，因为我们只允许自己将高质量的影片奉献给大家。我认为，在经历过数次失败之后，我们很有必要静下心来对眼前的状况重新进行评估，并从失败中汲取经验。

因此，2011年的3月，皮克斯的总经理吉姆·莫里斯召集了一支由制片人和导演组成的约20人的队伍，在工作室外举行了一次活动。这次活动的议事日程上只有一个问题：我们为什么会接连摔这么多次跤呢？我们并不是在找理由相互指责，而是想鼓励皮克斯的领导者开动脑筋，看看到底是什么东西在作祟。

吉姆对大家的到场表示感谢，并提醒大家我们共聚一堂的原因。他说，开发新项目和提携新导演，是皮克斯持续发展的最关键的因素，但是，我们明显在什么地方出了岔子。我们一直努力增加皮克斯的影片产量，但现在我们撞上了路障。他告诉大家，在接下来的两天中，我们的目标就是找出我们所欠缺的因素，制订出填补空缺的方案，并付诸实践。

我们很快发现，没有一个人想要推卸自己应承担的责任。他们既没有把现存的问题推到别人身上，也没有依赖他人来解决问题。从他们商讨问题时所用的语言可以看出，大家全都把解决问题当作自己的责任。有人提出问题：“除了智囊团的点评之外，还有没有什么方法可以让我们的导演更深地理解情感张力的重要性？”另一个人说道：“我觉得我应该在一个正式的场合和大家分享我的经验。”此时，我心中感到了无比的自豪。显然，大家都觉得企业的失败有他们的一份责任，自己应该为这些问题寻找解决方法。在棘手的问题面前，大家仍自愿为企业的利益共同携手，虽然面临着严重的问题，但是皮克斯的这种企业文化，却比任何时候都显得生机勃勃。

大家一起分析了我们决策失误背后的原因。在挑选导演时，有没有哪些重要的特质是我们曾经忽视，而又急需重新予以关注的呢？更重要的一点是，我们为什么没有帮导演做好充分的准备就让他去担负重任呢？“我们是绝不会让我们的导演失败的”，这句话我们说了多少次，可最后却为何没能履行呢？约翰、安德鲁以及彼特是皮克斯初期影片的导演，他们并未经过正式的训练便掌握了执导影片的技能。我们通过讨论发现，这导致我们没能认清现实。现在看来，这种现象要比我们之前以为的罕见许多。我们也谈到，安德鲁、彼特以及李与约翰并肩合作数年之久，从他身上学会了许多经验（比如果断决策的重要性），也学会了他在合作中激发他人灵感的方法。在皮克斯，安德鲁和彼特可以称得上是约翰的第一代接班人，他们对皮克斯的工作方式提出了挑战，最终获得了极大的成功。我们本以为他们俩的成果是其他人也可以复制的，但我们不得不面对现实：随着公司的扩大，我们的新导演没有条件像他们一样享受到公司元老亲授技能的待遇。

然后，我们又将目光转向未来。我们挑选了一批具有导演潜力的人才，把他们的优缺点分别列出，并详细讨论了如何才能对他们进行培训和支持，以及如何增加他们的阅历。在经历了失败的洗礼之后，我们仍然不甘心于仅仅挑“安全”的路走。我们明白，在创意和选择方面冒险，是皮克斯不能扔掉的一个特质。这就意味着，有时候，我们必须把钥匙交到那些不大符合传统导演标准的新人手中。当然，大家也一致认为，在我们另辟蹊径的同时，需要更深入、更具体地做好准备工作，为那些我们认为具备导演潜质的人才提供培训和历练的机会。我们不再奢望新人会通过潜移默化自然而然地吸收资深导演们的智慧，而是设置了一套正规的培训课程，为大家还原皮克斯建立初期彼特、安德鲁以及李与约翰共事时所得到的那些耳濡目染的教诲。此后，每位资深导演每周都要和自己所培训的新人进行交流，对新人的电影构思给予激励并提出建议。

会后，我与安德鲁一起回忆这次活动的收获，安德鲁提出了一个很有见地的想法。他认为，他和其他几位资深导演应当承担传道授业的责任，即使不放弃制作电影的老本行，他们也该把培训新人作为工作的重心。他是这样说的：“我们要教会新人如何最大限度地利用手边现有的团队，制作出最高质量的电影，因为我们毕竟不能永远护在他们左右，这才是我们要传授的精华。华特·迪士尼就没能做到这一点。少了他，迪士尼动画遭遇了15年到20年的萎靡期才重新站了起来。所以，这才是我们的最终目标：我们应该如何教导我们的导演，才能让他们即使没有我们的帮助，也能独立敏捷地思考？”

说到担当教育任务的最佳人选，非我们这些人之中能力最强的成员莫属了。我所指的并不仅仅是讲座和正式的会谈。对于那些视我们为榜样的人而言，我们的行为举止，无论积极还是消极，都会成为他们人生路上参照的范例。那么，我们是否好好地考虑过大家学习和成长方面的问题呢？身为领导者，我们理应视自己为导师，将以身作则视为带领大家共同奔赴成功的重要途径。我们是否能将绝大部分的活动视为传授经验、传播知识的机遇呢？作为领导者，至关重要的一项责任就是营造一种企业文化，不仅奖励那些提升公司股价的人才，还要褒奖那些将大家鼓舞得志向满满的人才。

谈论失败和失败带来的连锁反应并不只是嘴上功夫。我们这样做，是因为通过加深我们对失败的理解，我们可以畅通无阻地在创意上全情投入。恐惧是创意之路上最大的阻碍之一，失败在所难免，恐惧却不然。因此，我们所要做的，就是将失败与恐惧拆分开来，也就是营造出一种企业环境，让员工们不为犯错而担惊受怕。

那么，我们该如何付诸行动呢？许多企业给管理者下达的指令都是自相矛盾的：培养人员，帮助他们成长为强有力的人才，为企业和团队贡献力量；哦对了，资源有限，你的团队能否在规定时间和规定成本之内完成任务，这关系着企业的成败，因此请务必确保万事莫出岔子。许多管理者在管理上管得太细，这一点很容易被人诟病，但是，我们也必须认识到，这些管理者往往也是身处夹缝之中左右作难的。管理者要在截止日期到来之前完成工作，而相比之下，培养人才的任务则不那么硬性。非要做选择的话，管理者一定会把按时完成工作放在首位。我们告诉自己，一旦时间或预算上有富余，我们一定会把更多时间花在培养人才上，但是，工作上的要求总是把我们的日程占得满满的，我们的压力与日俱增，但犯错的空间却越来越小。在现实的压力下，一般的管理者只能选择两条出路：要么把每件事都管得死死的，要么装出一副一切尽在掌握的样子。

但是，如果我们把掌控一切视为目标，就会为企业文化罩上阴影。比如说，我认识的管理者中，不少人都不喜欢在会议上遭遇“突袭”。意思是，他们明确要求，如果有意料之外的消息，那么一定要有人在会议前私下通知他们才行。在管理者事先不知情的情况下，当着众人的面向管理者公布新的信息往往被视为不尊重上级的表现。但是，这种理念所带来的实际影响如何呢？这种企业文化意味着在正式会议之前必须加设事前会议，而实际的会议却成了走过场。这意味着时间的浪费，意味着与这些人共事的职员们不得不谨言慎行，也意味着职场氛围被搅得人心惶惶、草木皆兵。

我们的工作中最重要的一项职责，就是动员中层管理者容忍工作上的失误和意料之外的状况。他们往往觉得一旦犯错，就要为自己的过失付出沉重的代价。那么，我们该如何扭转他们对工作方法和风险的看法呢？

信任是恐惧的解药，人们都希望在这个变化无常的世界找到可以信赖的东西。恐惧和信任的力量都很强大，二者虽然不是两种截然对立的情感，但是信赖却是驱走恐惧的最佳工具。让人产生恐惧的事物有很多，在你涉足新领域的时候尤其如此。信任他人并不表示别人不会犯错，而是在别人（或你自己）犯错的时候，你相信对方会用切实的行动推动问题的解决。恐惧的产生可以是一瞬间的事，信任却要经过时间的考验。智囊团与皮克斯大大小小的团队携手挺过了诸多难关，共同解决了许多问题，才建立起彼此之间的信赖。耐心一些，真诚一些，始终如一地坚持下去，信赖之门终将打开。

我所说的真诚，是指管理者需要与下属进行坦诚的交流。在不少企业中，管理者们往往太过隐讳，不愿与员工分享信息。我认为，这样的做法是错误的。在面对问题时，管理者的第一反应不应该是保密，而应该好好衡量息事宁人和开诚布公的成本孰重孰轻。如果你动不动就选择掩盖问题，那么你给员工留下的印象就是，你不值得他们信赖。如果你能坦诚相待，就表示你信任对方，也是在告诉对方没有什么好怕的。如果你能真诚地与员工对话，那么他们就会感觉自己掌握了重要的信息。

皮克斯内部的构想和产品必须在时机成熟之时才能公之于众，这对企业利益而言至关重要。还好，皮克斯的员工对秘密都守口如瓶。制作电影是一个非常混乱的过程，因此，我们需要在内部开诚布公地商讨解决混乱的方法，同时也要确保讨论的主题不会泄露出去。我们与员工们无所顾忌地分享各种敏感问题，这就意味着，我们把员工们当作合作伙伴和企业的共有者看待，相应地，他们也不想辜负我们的厚望。

你的员工都是聪明人，要不你怎么会雇用他们呢？所以，请把他们当聪明人对待。如果你在向员工传达的信息中做了手脚，他们是会有所察觉的。如果管理者只是传达了指令，却没有解释决策的原因，大家便会怀疑此事背后到底有什么玄机。或许你并没有什么私密的动机，却给人造成了你在掩藏着些什么的印象。如果你能把解决方案背后的想法与大家分享，那么大家的注意力就会集中在方案上，而不会胡乱猜测。当我们以诚相待时，大家是能够感受到的。

皮克斯管理部的负责人杰米·伍尔夫开发出一种培训人员的方法：让新晋管理人员和资深管理者一起搭档。这种方法的一个关键点在于，指导者与被指导者需要长时间的合作，具体来说是8个月。任何与管理有关的问题，无论是职业规划、培养员工自信，还是处理员工遇到的问题和营造和谐的团队氛围，全都要两人共同商榷。这样做是为了让大家紧密团结在一起，共同承担风险和挑战，锻炼大家在面对来自内部（比如团队中有人过于吹毛求疵）和外部（比如上级的性情反复无常）的实际问题时带领团队的能力。换句话说，我们是在培养管理者之间的信任感。

在让指导者与被指导者一起共事的同时，我每年也会向全体员工发表一次讲话。我告诉大家，当我在纽约理工第一次担任管理职务的时候，一点儿也不觉得自己像个管理者。我虽然很享受权力在握的感觉，但每天上班时却觉得自己像个骗子。即使在皮克斯担任总裁的最初几年，这种感觉也如影随形。我认识许多其他公司的总裁，对他们的个性非常了解。他们野心勃勃、自信满满，而我自知并不具备他们的这些性格特征，这更让我觉得心虚了。坦白来说，我对失败是抱有惧怕之心的。

我告诉大家，直到八九年前，这种冒牌货的感觉才消失。我承受住了失败的打击，目睹我们的影片大获成功，在《玩具总动员》后决意投身皮克斯的企业文化建设，与乔布斯和约翰的关系也日益稳固，多亏了这些事情，我才有了今天的蜕变。说完这些我向员工们发问：“你们中有多少人也觉得自己名不副实呢？”这时，满屋的人无一例外地将手高高举起。

作为管理人员，刚上任的时候大家心中都会有些忐忑，我们会揣测这份工作的性质，好尽快抓住入门诀窍。然后，我们便会拿实际情况与自己的构想进行比较。然而，我们对工作的猜测与实际情况总是有出入的。想要衡量我们做出的成绩，我们应当忘掉自己构想出来的东西，把目光转向团队成员，看看他们的合作是否默契，大家是否能在解决关键问题时团结一心？如果答案是肯定的，那么这就是你管理有方的证明。

这种对工作性质把握不准确的现象在新晋导演的身上屡屡发生。有的新晋导演在帮资深导演做副手的时候，一次又一次地表现出他们完全有能力在制作自己的电影时独挑大梁，但等到导演工作真的落在他们肩上时，他们却发现自己的想象与实际情况是有偏差的。当人们发现自己身上的责任超出了脑中所勾画的情形时，不免会生出惶惶不安的感觉。对于第一次担任导演的新人来说，这些责任的重量不仅是他们从未体验过的，还因皮克斯已取得的辉煌业绩而显得更加沉重。皮克斯的每位导演都担心自己执导的电影一旦失利，就会将皮克斯电影蝉联票房冠军的神话打破。长期在皮克斯担任剧作和配音工作的鲍勃·彼得森说过：“压力总是存在的，没有人想当第一个打破神话的衰神。我们应该要让这股压力激起大家的斗志，让大家产生‘我要做得更好’的劲头。但是，有的人也会因为害怕摸不到门道而忧心忡忡。皮克斯那些已经功成名就的导演已经学会了放下忧虑，用这股压力催生出创意。”

鲍勃开玩笑说，皮克斯应该有意识地做一部烂片，“重设电影市场的标准”，以便缓解这股压力。自然，我们绝不会故意制作糟糕的作品，但是鲍勃的想法发人深省：有没有什么方法能让员工知道，你的企业不以失败为耻呢？

这种不但包容失败，还会“期盼”失败的理念，帮助皮克斯建立起独一无二的企业文化。要说我们的文化有多么独特，让我们再次回到《玩具总动员3》的例子上去。就如我在本章开头所说的，这是皮克斯史上唯一一部没有在制作上出大问题的电影。影片公映后，我屡次三番地在公开场合盛赞我们的制作团队，褒扬他们在影片的孕育过程中一次祸也没有闯。

你可能会觉得，听到我的称赞，《玩具总动员3》的制作团队一定很开心。但大家猜错了。影片制作团队误以为我的称赞意在强调失败，这让大家感觉受到了冒犯。他们觉得我是在含沙射影地说，他们没有其他影片团队努力，没有像其他同事那样自我鞭策。这完全不是我的本意，但我必须承认，他们的反应很让我欣喜，这表明我们的企业文化是健康向上的。

借安德鲁·斯坦顿的话说：“如果我们的电影没有从一出生就沦为‘问题儿童’，我们就会心生忧虑，觉得芒刺在背。我们已经学会了认识创新的各种面貌，也学会了将创新融入生活。我们渐渐开始接受‘好吧，我们从没有处理过这样的问题，这个问题可真是棘手啊，你想往东，可现实却偏偏向西’的感觉了。这种感觉对于我们来说是家常便饭，这是件好事。”

我们没有浪费精力试图抑制问题的出现，而是笃信我们的员工的出发点是好的，他们希望解决问题。事实也一次次证明我们的推断是正确的。我们把责任交给员工，允许错误的出现，并让员工掌握解决问题的主动权。恐惧的出现，必有其缘由，我们的职责就是揪出病因，根除问题。管理人员的职责并不是预防风险，而是培养大家的恢复力。