诚信与坦诚在企业管理中的应用

仅仅敞开心扉接受别人的点子是不够的。集思广益、广开言路，这是一个需要我们主动采取行动的长期积累的过程。作为管理者，你必须学会激发员工们的灵感，还应时常激励他们开动脑筋为公司出谋划策。

随便找一个人，问对方：“人应不应该有 信用呢？”不必多想，你得到的答案 一定是肯定的。否定的回答等同于公开支持尔虞我诈，这就好似认为人不该读书识字、孩子不需要营养一样荒谬，简直就是道德败坏。然而实际上，人们时常需要一点儿遮掩和迂回，在职场中与人交流时，我们常常会将真心掩饰起来。

这就造成了一个两难的困境。一方面，想要了解解决问题和进行高效率合作所需的细微情况，都需要通过坦诚的交流来建立合作的桥梁，遮遮掩掩、刻意误导都是大忌。毋庸置疑，如果我们能够借助集体的智慧，如果我们能够参考大家的真实想法，我们的决策也会容易得多。未经粉饰的信息的确难能可贵，我们也一直宣称这点很重要，但是，我们内心的恐惧和自我保护的本能往往会让我们有所保留。想要接受这个现实，我们就需要挣开诚信施予我们的羁绊。

我们可以找一个意义相仿但与道德伦理挂钩较少的词语，来试着代替“诚信”一词，“坦诚”就不失为一个适当的选择。坦诚是一种直爽，一种率真，严格来说，这个词与“诚信”并无异处。但在日常用语中，坦诚一词不仅指讲真话，还带有一种不甚内敛沉稳的意味。我们都知道，有的时候，有所保留不仅是一种健康的交往方式，还是自我保护的一项必备特质。没有人会觉得不够坦诚的人是坏人（但也没有人想要被冠上不诚实的名声）。谈到坦诚，大家往往都不会有什么避讳，因为即使承认自己有时候会“管住舌头”，也不会招致什么严重后果。关键在于，只有让人们轻松承认自己对坦诚的顾虑，我们才能着手处理这些顾虑。（但如果你使用的词语是“诚信”，只会让大家更难开口。）

诚然，有时你所处的境况的确不允许你毫无顾虑地说实话。比如说，政治家如果对存在诸多争端的事件直言不讳，可能会招致严重的后果。高管们都不愿向竞争对手泄露公司机密，他们若是在面对媒体或股东时信口开河，便会引得麻烦缠身。在工作中，如果稍加遮掩可以避免尴尬或是触怒对方，我便不会一味地坦白相告。在许多场合，如果我觉得言辞谨慎才是上策，我就会小心斟酌自己的用词。但这并不是说，闪烁其词是值得称颂的。人人都能自由交流思想和观念，也能无所顾虑地提出批评，这是创意文化健康发展的一大标志。如果我们任由口是心非的势头发展下去，必会招致企业文化的瘫痪。

那么，管理者应该如何才能确保团队、部门或企业形成坦诚的风气呢？我通过对几个机制的合理运用，来彰显坦诚的价值，由此将坦诚融入皮克斯的企业体系。在本章中，我们就来看看皮克斯“智囊团”这个核心机构的运作原理。多亏了智囊团的推动，皮克斯才得以摒弃平庸、追求卓越。智囊团是传播皮克斯有话直说文化最得力的机构，成员每隔几个月都会碰一次头，对我们正在制作的电影给出评价。团队的运作原理简单描述就是：把有头脑、有热情的人聚集在一起，让他们挖掘和解决问题，然后鼓励大家畅所欲言。有些人觉得自己有坦诚的义务，但对于直言不讳的时机，他们自有分寸，当他们决定给出忠告和意见时，句句都是发自肺腑的真心话。智囊团的工作方式是皮克斯最重要的一项传统，坚持这一点并不容易，虽然有时候只会凸显出坦诚相见的艰难，但只要经过正确的引导，所得的结果都令人惊叹。智囊团的作风奠定了皮克斯一切工作的基调。

从诸多方面来讲，我们的智囊团与所有的创意团队并无什么区别。智囊团的成员们有人谦恭，有人自大，有人直爽，有人慷慨。随着智囊团的评判对象的不同，这个团队的人数和使命也会有所变化。但是，坦诚却永远是智囊团最为核心的特质。这并不是我在夸大其词：如果缺少了坦诚这一基石，信赖就无从谈起；如果没有了信赖，创意合作也就无异于无本之木。

几年来，智囊团也在不断变化、发展。因此，我对这个团队的关注一刻也不能松懈。几乎每一次智囊团的聚会我都会参加并发言，我很喜欢与大家一起对剧本各抒己见，但是我认为，捍卫和坚守会议的出发点，才是我（以及我的同事、皮克斯的总经理吉姆·莫里斯）的首要任务。我的这项任务永远不会有结束的那天，因为我渐渐发现，你不可能一劳永逸地一次性为坦诚扫除一切障碍。大家不愿因说傻话而丢人现眼，不愿冒犯他人或受人威胁，也不愿反驳他人或被人顶撞，即便你自认为消除了人们的顾虑，这些不安和恐惧也总会卷土重来。如果这种现象有抬头之势，你就必须坚定不移地勇敢面对。

关于智囊团成立的确切时间，存在着一些争议，因为这个团队是基于5名成员特殊的合作关系自然发展而成的。这5个人主导了《玩具总动员》的制作工作，同时操刀了影片的剪辑，他们分别是约翰·拉塞特、安德鲁·斯坦顿、彼特·道格特、李·昂克里奇以及乔·兰夫特。皮克斯建立之初，这个5人团队就给我们树立了榜样，为我们展示了高效团队应有的风采。这个团队的成员不仅风趣幽默、目标明确，还能做到彼此坦诚相待。最重要的是，为了保证团队沟通的顺利进行，他们绝不允许工作或个人问题成为沟通的阻碍。直到我们为了挽救《玩具总动员2》而将大家召集在一起出谋划策时，“智囊团”这个名称才在皮克斯正式出现。

1999年的9个月中，我们为使这部电影起死回生忙得不可开交，与此同时，智囊团也发展成为一个高效的团队，在皮克斯的影片制作过程中起到了不可估量的积极作用。在团队成立之初，大家给出的反馈建议就已经能够做到一针见血，真是让我吃惊。每位成员都能以眼前的电影为出发点来给出建议，绝不打自己的小算盘。大家会出现分歧，唇枪舌剑的情况也是难免的，但都是围绕电影展开的。人们在进行与工作有关的交流时，有的人为了面子非要在辩论中占上风，有的人则为了给自己揽功或讨好上司而心口不一，但智囊团成员的心中却不打这些小九九，大家都视彼此为伙伴。开会时如果出现言辞激烈的情况，彼此也不会记恨，因为大家都是以解决问题为共同目标的。就是这种相互之间的信赖和尊重，让诸多问题在智囊团面前迎刃而解。

《玩具总动员2》推出后，我们的任务量也随之激增。转眼间，我们的手头同时堆积着好几个制作项目，也就是说，每一部电影都召集5人共同献计的做法已经不可行了，毕竟我们不再是昔日那家刚起步的小企业了。彼特投入了《怪兽电力公司》的制作，安德鲁开始着手《海底总动员》的工作，而布拉德·伯德则加入我们一起制作《超人总动员》。昔日的智囊团是一支组织紧密、目的明确的团队，只需专注于完成手头的一部影片就行了。如今，这支团队需要扩充人员和变得更加灵活，保证任何影片出现问题时我们都可以按需要将成员召集起来。虽然智囊团的名称一直沿用至今，但团队成员并不是固定的。随着时间的推移，这个团队有形形色色的成员，包括导演、编剧、故事总监等，只要在讲故事方面有所长的人，都可以加入进来。（新加入的人才包括：皮克斯故事开发部的主管玛丽·科尔曼，研发总监基尔·默里和白卡伦，以及编剧迈克尔·阿恩特、梅格·勒弗维以及维克多·斯特劳斯。）而唯一不变的是大家对坦诚原则的执着，虽然以诚相待要比想象中艰难许多。

我们来想象这样一个场景：这是你第一次出席智囊团的会议，你在一间坐满创意天才的屋子里坐定，和大家一起讨论一部影片。不用说，一定有许许多多的顾虑会让你小心斟酌自己的措辞，对吧？你想要表现出涵养，想要尊重他人，不想与别人唱对台戏，你不愿在大家面前丢脸，也不愿显出一副万事精通的样子。无论你多有把握，都会在发言之前自我审视一番：这个主意是精明还是愚蠢？我得把我说傻话的次数控制在多少次，才不会被别人看扁？我觉得影片的主角不惹人喜爱，而且第二幕让人看得如坠云里雾里，但我能不能对影片的导演实话实说呢？其实，你并不是有意撒谎或者对别人有所保留。眼下，你已无暇顾及坦诚与否，你只有一个想法：千万别丢脸。

但事情比你想得还要复杂，因为你并不是唯一一个心存疑虑的人。人人都有自己的顾虑。社交惯例不鼓励我们在上级或长辈面前将实话和盘托出，这也是人类的本性。自信而强势的人会在无意中给人留下一种不愿接受负面评价、不愿接受别人质疑的印象，也会给同事们造成压力。如果导演觉得自己呕心沥血做出的项目没有得到大家的理解，就可能会认为大家都在虎视眈眈地伺机对自己的成果恶语相向。这时，这些导演的大脑便会高速运转起来，从别人的言语中捕风捉影，筑起高墙把逆耳之言挡在外边。风险和顾虑横亘在眼前，坦诚的前路真可谓险阻重重。

尽管如此，坦诚仍然是我们创意之路上最不可或缺的条件。你问我是怎么知道的？因为皮克斯所有影片的样片都是一团糟！这句话的确有点儿不留情面，但我还是故意把这话挂在嘴边。因为如果我在表达上遮遮掩掩，就不能如实反映出那些样片有多差劲了。我这样说，并不是自我诋毁，也不是为了假扮谦逊。皮克斯的初期样片的确拿不出手，而我们的工作就是把这些影片提升到能够拿出手的水平。用我的话来说，就是把影片从“不堪入目”提升到“可以一看”的水准。我们的每一部作品，都要经过一个丑小鸭变身白天鹅的过程，这个事实在很多人看来都有些匪夷所思。但是我们可以想象一下，一部由会说话的玩具来顶大梁的影片，一不小心就会落入缺乏创意、煽情黏腻或是商业味太浓的俗套；一部有关老鼠掌厨的影片，这创意是多么令人倒胃口；而《机器人总动员》开头那没有一句对白的39分钟，又是怎样的一步险棋啊！我们虽然敢于在这样的剧情上下注，但是并不代表这些剧情一次就能领到“通关卡”。这是一个再自然不过的事实，因为创意总要从某处开始，我们笃信支持互助、坦诚回馈的力量，也相信只有通过三番五次的返工，返工，再返工，才能为有缺陷的剧本找到突破口，为空洞的角色赋予灵魂。

我在上文中已经说过，我们首先会画好分镜头故事板，然后将画面串联在一起，并配上同步音效和音乐，由此得出影片的粗样，也就是动画小样。接着，由智囊团观看粗样，讨论影片哪些地方不够合理，哪些地方需要改进，以及哪些地方需要删除。需要强调的是，智囊团并不会具体指示大家如何去修补他们捕捉到的漏洞。他们的任务是寻找问题、提出建议，但最终采取何种措施，决定权仍在导演手中。隔上3到6个月，影片便会推出升级版的样片，再交给智囊团鉴定。（一部90分钟的动画小样，大约由12000张故事板构成。正如我在上文中向大家介绍的，从制作样片到接受鉴定的步骤需要进行多次，因此我们的故事创作团队大约需要制作10个版本的小样，才能达到满意的效果。）总体上来说，影片质量会随着小样版本的升级而一步步提高，但有的时候，导演不知道该如何处理智囊团的反馈，影片的制作就会陷入僵局，所幸我们通常还会尽快再安排一次智囊团会议，以期解决问题。

说到智囊团的具体任务以及其地位何以如此重要，我们就不得不提及这样一个基本的道理：人们在制作复杂的创意项目时，有时会在过程中的某一点迷失方向。这是很自然的现象，为了创作，你必须在一定时间段内深入或近乎融于作品之中，想要让作品脱颖而出，这种与作品融为一体的体验不可或缺。但与此同时，这种交融也会让你陷入迷雾中。也就是说，原本编剧或导演可以洞察到的地方，却被忽略了。原本可见树林的地方，如今变得只见树木了。细枝末节聚合一处，障住了事物的全貌，让人陷入了泥潭一般寸步难行。遇到这样的情形，真让人举步维艰。

无论天资如何优秀，条理怎样清晰，目光多么敏锐，所有的导演都会有迷失方向的时候。而这也向那些希望自己的反馈能够提供帮助的人提出了一个问题：如何才能让导演注意到他或她看不到的问题呢？自然，具体答案是因人而异的。一位导演或许能恰到好处地把握影片的主题，却可能在表述上做得不到位，不能让智囊团充分理解他的思路。也许他本以为用屏幕展示就能说明一切，却没意识到，他脑中的点子只有他自己才能看得见。又或许，动画小样中的创意并不出彩，也不具备出彩的潜力，除了剔除糟粕或推翻重来，已别无选择。无论情况如何，想要获得“彻悟”，耐心和坦诚是必不可少的。

在好莱坞，评鉴电影初期样片时，电影公司的高层通常会写出冗长的“点评”交予导演。看完样片的几天之后，这些高层便会将评语打印出来，寄送到导演手中。而问题出来了：导演们并不欢迎这些评语，因为写评语的人通常并不是影人，这些人往往被看作无知和多管闲事的主儿。除此之外，导演及雇用导演的电影公司之间的固有矛盾也是不可忽视的。说得直白一点儿，电影公司是出资方，总是希望影片能在票房上一举成功；而导演则是以捍卫自己的艺术造诣为出发点的。还要补充一点，一些电影公司给出的评语的确很有见地，因为不涉及影片制作的人看问题总有旁观者清的效果。但是我们要考虑到，是导演经过几个月的亲手努力，才让一部烂片蜕变成一部好片，而这时“非创意人员”却插嘴评论，二者之间的矛盾可想而知。这种矛盾，也让在商业和艺术之间获得平衡变得更加困难了。

鉴于此，皮克斯并不实行写评语这一套。我们立志成为一家以电影人为本的工作室，并以此为基础建立起自己的模式。这并不是说在皮克斯没有层级之分，而是我们在努力创造一种环境，一是将大家的福祉彼此联系在一起，二是鼓励大家乐于接受别人的评价，即使这评价是逆耳之言。我们不仅赋予影人责任，还给予他们自由。举例来说，我们相信，最直指人心的剧本不是由外人分派给导演的，而是由他们自己创作的。几乎所有的皮克斯影片都是导演自己孕育并操刀制作的。我们明白，电影不可避免地会出现漏洞，但对自己影片的热情会冲昏导演们的头脑，让他们看不到问题的存在。而此时就该智囊团大显身手了。

你可能会想：皮克斯的智囊团和其他的反馈机制相比，有什么区别呢？

在我看来，主要的区别有两点。第一，智囊团的成员都很会利用剧本讲故事，很多人甚至自己也有制作电影的经验。虽然电影导演对各界的点评都抱持着欢迎的态度（实际上，皮克斯电影在内部试映时，我们要求所有的员工都为影片写出评语），但来自导演和故事创作者的建议才是最掷地有声的。

第二，这个团队没有所谓权威一说。这一点尤为重要，因为这意味着导演们没有义务听从任何人的意见。在智囊团会议之后，如何处理得到的反馈信息，决定权在导演手里。智囊团的会议并不搞“军令如山，不可违抗”那一套。我们没有赋予智囊团强迫他人接纳意见的特权，我认为，正是因为这种做法，智囊团才得以形成今日的格局与风格。

影片中的问题是比较容易识别的，但想要追究这些问题的根源则困难重重。剧情中一处让人难以预料的峰回路转，或是影片主角一次令人匪夷所思的内心变化，往往都是由别处的剧情中隐藏的某个问题造成的。这就好像一位病人因足弓下陷引起了膝关节疼痛，如果医生选择在膝关节上做手术，不仅不能缓解疾患，还很可能加重病症。想要缓解疼痛，找出病源，在病源上下手才是正确的做法。而智囊团给出评语，并不是为了开处方，而是为了把问题的根源挖掘出来。

另外，我们也不希望让智囊团越俎代庖，因为导演及其团队的解决方案很可能要比智囊团的解决方案更加对症。我们相信，创意和由创意而生的影片，都是要经过质疑和实际考察才能发光的。在学术界，教授们的研究成果也要接受业内人士的审查，这也就是所谓的同行评审。我觉得，智囊团品鉴就是皮克斯的同行评审。我们不会把意见强加于人，而是用坦诚之心和鞭辟入里的分析来打动人。通过这种探讨，我们才能做得越来越好。

然而，摩擦在所难免。毋庸置疑，每位导演都想要听到别人对自己作品的溢美之词。但由于智囊团的特殊运作方式，导演如果听到自己的影片瑕疵众多或是修改在所难免这样的评价，也丝毫不会觉得灰心丧气。没有人会摆官架子，也没有人会对导演们下命令，因此导演们很少会产生抵触心理。大家所审视的对象是电影本身，而不是电影的制作者。有一点非常关键，却又常常被人忽视：你本人并不等同于你的创意。如果你不与你的创意拉开一些距离，那么别人一旦质疑你的创意，你就会觉得自己受到了冒犯。要建立一个畅通无阻的反馈系统，我们必须将权力从中剔除掉。换言之，必须关注问题本身，而不要将矛头指向人。

智囊团的工作流程是这样的：在指定日期的那天早晨，团队聚集在一起，观看尚处于制作阶段的电影样片。放映完毕，大家一起赴会议室用午餐，整理思路，然后开始讨论。先由影片的导演和制片人汇报一下制作的进度，比如，“我们已经敲定了第一幕，但是第二场戏还在磨合之中”，或是，“结尾处的衔接还有点儿不尽人意”。接下来的反馈大多由约翰起头。虽然智囊团中每一个人都享受着平等的发言权，但是我们习惯由约翰来定基调。他会先指出几个最合他意的片段，再指出一些他认为需要改进的内容和创意。你一言我一语的讨论，就这么被激发了。大家踊跃发言，畅谈对电影优缺点的看法。

我们暂且不管智囊团开会的具体方式，先来看看电影制作者对会议的看法。对于他们来说，这些会议是不可多得的机会。《玩具总动员3》的编剧迈克尔·阿恩特说过，想要制作出一部大作，影片制作者必须在适当的时机转变心态，从以自己为出发点转变为以他人为出发点。对他而言，智囊团就是逼人转变的推手，这过程虽然痛苦，却十分必要。他说：“放弃你的掌控权挺痛苦的。如果一个在我看来能让人狂笑不止的笑话却没能把智囊团逗乐，那我就得把这个笑话去掉。智囊团比你更有洞察力，承认这一点并不容易。”

《无敌破坏王》是里奇·穆尔为迪士尼操刀制作的第一部动画长片。在他看来，智囊团的每位成员手头都有需要解答的谜题（自从我和约翰接管了迪士尼动画的工作，坦诚之风也刮到了这家工作室）。虽然自身也正处在左右为难的窘境之中，但或许是因为对他人的困难可以做到“旁观者清”吧，导演们对其他导演的问题往往洞悉得更彻底。用里奇的话来说：“这就好比我暂且把自己的填字游戏放下，换换脑子来帮你玩一会儿魔方。”

鲍勃·彼得森是智囊团成员之一，参与了11部皮克斯影片的编剧（及配音工作）。在谈到智囊团的时候，他使用了另一个类比，他称之为“索伦之眼”。索伦之眼就是《魔戒》三部曲中那只没有眼皮、目视一切的神眼。之所以这样说，是因为智囊团一旦盯上你，你就别想躲开他们的“法眼”。

虽然这样说，但是智囊团的审视绝无恶意。智囊团以助人为己任，完全不会考虑和掺杂个人利益。

安德鲁·斯坦顿几乎参与了智囊团的每一次会议，不仅帮助出谋划策，也常常受到别人的点拨。他说，如果把皮克斯比作一家医院而把电影比作病人的话，那么智囊团就是由一群德高望重的医生组成的团队。请大家切记，在这个比喻中，电影的导演和制片人也是医生。智囊团的工作就好比他们召集了一个专家组，来帮忙为一例疑难杂症做出准确的诊断。然而，在最终选择最佳治疗方案时，决定权仍掌握在这部电影的制作者手中。

制作《玩具总动员》时，乔纳斯·里韦拉只是一名办公室助理，而今已为皮克斯制作了两部影片。他对安德鲁的“医院”比喻稍作修改，补充道：“如果将电影比作病人，那么这些病人在第一次接受智囊团评鉴的时候还在子宫里呢。智囊团的会议可以说是电影的产房。”(www.xing528.com)

为了让大家更好地理解皮克斯是如何践行坦诚原则的，我想带领你们参加一场智囊团会议进行亲身体验。会议上，我们播放了彼特·道格特制作的一部电影的初期样片，影片当时暂定名为“皮克斯未命名：带你进入大脑内部的电影”。电影的构想是直接从彼特的脑中浮现出来的，我们预期，这会是一部制作宏大、环环相扣、错综复杂的作品。彼特和他的团队已经花了好几个月，一是讨论这部片子到底要带观众进入谁的大脑，二是讨论观众进入这大脑之后会有怎样的见闻。这次参与智囊团会议的人数比较多，其中约有20人围坐在桌旁，另有15人坐在靠墙的椅子上。大家在进门时取了几碟小食，寒暄之后，工作便开始了。

在样片放映前，彼特已向大家介绍了电影到目前为止的基本构想以及他希望引起观众共鸣的情节。“我们的大脑内部到底是怎样一个世界呢？”彼特向同事们提问，“大脑中有人们的情感。我们经过一番精雕细琢，就是为了让角色看起来有‘情感’。我们的主角已经设计好了，她的名字叫‘乐乐’，她热情洋溢，一激动就两眼放光。我们还有一个角色叫‘怕怕’，他认为自己自信潇洒，实际却很神经质并且很容易崩溃。另外，还有‘怒怒’，身形酷似泪滴的‘哭哭’，以及对什么事都嗤之以鼻的‘拽拽’。所有这些角色都在‘情感总部’里上班。”

大家报以微笑。接下来放映的10分钟长的预告样片有不少场景同样博得了大家的笑声。大家都认为，这部片子很有希望像彼特的上一部片子《飞屋环游记》一样，成为我们最富创意和感染力的影片。我在上文中提到过，彼特非常善于在细微之处巧妙地设置既幽默风趣又感情真挚的片段。为人类的七情六欲赋予生命的构思着实令人叹服，影片的创意空间也充满了各种可能。影片中有一幕非常重要的戏，讲的是两个角色争论为何有的记忆会慢慢变淡，有的则一直被人牢牢记着。随着智囊团的讨论逐步升温，大家一致认为，电影中的一个主要场景的感染力不够，不足以将电影想要表达的意义深远的主题传递给观众。

彼特是个身材魁梧的男人，超过一米九。虽然他人高马大，却表现得从容自若、温文尔雅。这一点在会议室里更是彰显得淋漓尽致：他听着我们细致地解析这一幕重头戏中存在的漏洞，一脸的和颜悦色，并无疾首蹙眉之态。他已是身经百战，他明白，大家的批评会帮助他实现自己想要的效果。

坐在中间位置的布拉德·伯德在椅子上欠了欠身，他为华纳兄弟编写和导演了《钢铁巨人》一片，并于2000年加盟皮克斯，他在皮克斯导演的第一部影片就是2004年公映的《超人总动员》。布拉德生性叛逆，反对任何形式的墨守成规。艺术上的突破会让他像打了吗啡一样兴奋，他风风火火、雷厉风行，为了捍卫创意，他不惜在任何地方开辟战场（即便周围没有敌人，他也要大干一场）。不出所料，他率先表达了自己的顾虑：故事的主题有些缺乏重量感。他是这样告诉彼特的：“我明白，你希望故事情节简单一些，拉近与观众之间的距离。但是我觉得我们需要加点儿什么东西，好让你的观众能沉浸到剧情中去。”

接下来发言的是安德鲁·斯坦顿。安德鲁常说，人应当把犯错的时间压缩得越短越好。他说，在战斗中，如果你面前有两座山头而不知该先攻打哪边的话，那就尽快做出选择，赶紧采取行动。一旦发现自己攻错了山头，那就赶快去攻另一座山头。在这种情况下，错误的行动只有一种，那就是在两山之间举棋不定地跑来跑去。眼下，他给出的建议是：“我觉得，你需要多花心思来为你幻想的世界制定出一套规则。”言下之意好像是在说，彼特和他的团队攻错了山头。

皮克斯的每一部电影都有自己的一套法则，观众们必须接受和理解这特定的法则，同时也会享受这个理解的过程。比如说，《玩具总动员》中的人类绝对听不到玩具们的对话声。而《美食总动员》中几乎所有的老鼠都像被人类喊打的普通老鼠一样靠四肢爬行，唯有我们的主角雷米得以挺身直立，显出与众不同。从眼下情况来看，彼特的这部片子里有这么一套法则，那就是：记忆（用闪亮玻璃球来表示）经过迷宫般的管道进入一个类似档案室的地方，如此被存入脑中。被搜索或被大脑想起时，记忆会沿着另一组管道滑出去，就像保龄球沿着球道回到球手手中一样。

这种独特的设计既优美又很能引起观众的兴趣，但安德鲁的意思是，记忆和情感是如何随着大脑年岁的增长而改变模样的呢？这套规则还有待确定和明确。安德鲁说，这里不啻为一个切入点，可以由此引入一些影片的中心思想。听到这里，我想起《玩具总动员2》中，企鹅吱吱的加入就立马向观众传达出破损玩具遭冷落、没人疼、被遗弃在架子上的命运。而在安德鲁看来，眼下正好有个有冲击力的切入点，但它却没有被利用起来，以致影片的光芒黯淡了许多。他诚恳地说：“彼特，这部片子可是关于成长和改变的啊。”

布拉德接过话头：“在座的各位有很多其实都还没长大，我觉得这是绝好的事。问题是，我们应该如何在变得成熟、有责任心又可靠的同时，依然保持孩子般的好奇心呢？我想，在座的许多人都亲耳听到过不少类似这样的话：‘哎呀，我真想变得和你一样创意十足。会画画可真是了不起。’其实在我看来，所有人在降生时都拥有绘画的天赋。孩子们天生就是画画好手，但许多人不是随着时间的推移把这门手艺扔了，就是听从了不能靠画画吃饭的言论或受了别人的打击而放弃了。所以说，孩子们的确逃不开长大的命运，但或许有什么方法能告诉他们，在成长的同时不要把童心完全泯灭掉，这或许会是一条更好的路。

“彼特，我觉得你的这个电影构思真的很棒，让我想为你鼓掌。”布拉德继续说，声音中饱含深情，“有句话我在评价你之前的作品时也说过：‘你所做的无异于在暴风中连做三个后空翻，如果你没在地上站稳，你就会责怪自己。可是你知道吗，在这种情况下你能活着就是个奇迹了。’你在这部片子中做的事情也无异于做后空翻，这个行业里，没有人能用如此大的预算来冒这样的险。所以我不多说了，大家热烈鼓掌吧。”掌声响起，布拉德稍作停顿。然后，他朝彼特咧嘴一笑，而彼特也咧嘴一笑作为回应。布拉德又补充了一句：“不过你选的路可真够艰难的！”

我们的智囊团将坦诚奉为重中之重，前提是，各位电影制作者必须具备听真话的气量。谈话对象必须敞开心扉接受建议，面对那些难以修复的东西还需要有敢于舍弃的气度，只有这样，坦诚的忠告才能起作用。彼特的电影制片人乔纳斯·里韦拉有个缓解割爱之痛的方法，用他自己的话来说，无论他正在协助的导演是哪位，他都会把智囊团对这位导演的忠告“总结成大标题”，也就是将五花八门的观点过滤成易于消化的“打包熟食”。这次的智囊团会议一结束，他就帮彼特把所有建议都打了包：他不仅把问题最多的部分挑拣了出来，同时还提醒导演哪些场景是最得人心的。乔纳斯向彼特提问：“我们该放大哪些部分？该削弱哪些部分？你喜欢影片里的哪些因素？你现在中意的部分和最开始制作的时候相比有什么不同吗？”

彼特回答说：“电影的开头。我喜欢电影开篇的方式。”

乔纳斯举起一只手，做敬礼状：“好了，这么说电影的风格就出来了。我们只要以开篇的方式来展开剧情就行了。”

彼特说：“我同意。”

大家就这样开始向目标进发了。

推心置腹的交谈、热火朝天的讨论、欢声笑语、关爱互助，如果我能总结出智囊团会议的基本精髓的话，那么一定少不了以上这4种“原材料”。第一次参加会议的人却大多会首先注意到另一个特点，那就是音量。智囊团的成员们常常会在商谈间越聊越起劲，大家争抢着发言，说话声自然也就提高了。我必须承认，智囊团会议可能会让外人误以为是一场激烈的争吵，甚至是强制的干预。实际当然不是，但这给他们造成的困惑我能理解，因为这些人没能把握住智囊团的意图（由于只在会议上做了短暂的停留）。智囊团这种唇枪舌剑的讨论，绝不以任何一方的胜利为目的。如果非要把这种讨论理解成“争吵”的话，那也是为了挖掘出问题而展开的“良性争吵”。

这也是史蒂夫·乔布斯不来参加皮克斯智囊团会议的原因之一。实际上，这是我和乔布斯共同商议出的一条禁律，因为我觉得，他那目空一切的个性一定会让人不敢轻易说实话。早在1993年，我们就达成了这个协议。那天我正好要去微软，乔布斯怕我被微软挖角，于是打电话联系我。我并没有在微软任职的想法，去微软也不是有意要跳槽，但我知道乔布斯有些担心，就趁机耍了点儿心机。我对他说：“智囊团的各位彼此配合得很默契，如果你来参加他们的会议的话，他们就不能轻松地做自己了。”他对此表示同意，也认同约翰和负责编写故事的人比他更会讲故事，于是，他决定从此不插手智囊团的事。在苹果公司，乔布斯对每款产品最细微的点点滴滴都要介入深究。然而，他并不觉得自己的直觉要比皮克斯员工更精准，因此也就不多插手。在皮克斯，坦诚是如此重要，就连层级都要退居次位。

给出坦诚的评语，是智囊团会议的一个必要的条件，但会议的要求远不只这些。最有效果的会议会给予大家畅所欲言的空间。以《机器人总动员》为例，这部电影原名定为“垃圾星球”，在结局的设定上，我们在很长的一段时间里，一直安排眼睛鼓鼓的垃圾压缩机器人瓦力把深爱的机器人伊芙从坍塌的垃圾堆中救出来。但是，这样的结局总有什么地方让人感觉不对劲。我们为此进行了无数次讨论，但是导演安德鲁·斯坦顿还是无法找出问题出在哪里，更别提寻找解决方案了。从表面来看，这浪漫的剧情设定无可挑剔，正因为如此，才让人摸不着头绪。瓦力可是从第一眼见到伊芙就爱上她了呀。瓦力救伊芙，这情节不是天经地义的吗？！但在某种意义上，这其实就是问题所在。在一次智囊团会议上，布拉德·伯德点醒了安德鲁：“你把观众千呼万唤的情节剥夺了。大家都想看到伊芙全然不顾自己的程序设定，罄其所有只为解救瓦力的情节。那就把这个情节呈现给观众们吧。这才是他们想看的。”布拉德此言一出，一切顿时豁然开朗。会议结束后，安德鲁将结局全部推翻重写，让伊芙舍身救了瓦力。再次放映时，整间屋子里每个人的眼眶都充盈着泪水。

根据迈克尔·阿恩特的回忆，是安德鲁为智囊团提供的点评让《玩具总动员3》第二幕的结局产生了重大变化。大家还记得那只粉红色的泰迪熊吧，他的名字叫草莓熊，是玩具日托部的首领。影片剧情发展至此，草莓熊已经在叛乱中被赶下台来。但是问题是，这场叛乱并不可信，因为导致叛乱的理由不充足。迈克尔告诉我说：“我在那一版的样稿里，安排胡迪向大家慷慨陈词，讲述了草莓熊的种种不是，由此改变了大家对草莓熊的看法。但在智囊团会议上，安德鲁却说：‘不行，这样的剧情没有说服力。这些玩具又不是傻瓜，他们知道草莓熊并非善类。他们依附于他，只是因为他的淫威罢了。’”这番话引发了一场激烈的讨论，最终，迈克尔提出了一个最切题的类比：如果你把草莓熊想象成国王，把其他玩具当成他的拥趸，那么，耷拉着一只眼、对草莓熊唯命是从的光头大宝宝就好比国王的军队。进行到此，解决方案终于浮出了水面。迈克尔说：“如果你能搅乱军心，就能够消灭国王。因此，问题出来了：胡迪该怎么做，才能让大宝宝与草莓熊反目成仇呢？这就是摆在我面前的问题。”

于是，黑暗的过去被搬了出来：原来，大宝宝被他的小女主人抛弃，全是因为草莓熊在背后使诈。这个解决方案虽然出自迈克尔，但若是少了智囊团的帮助，他无论如何也想不到这条出路。

这样一个具有批判性的环境，很容易像看牙医一样给人一种受胁迫的不悦感。因此，任何一个成功的信息反馈小组的成员都要切记：要把别人给出的观点看作一种帮助，而不是一种竞争。如果你用竞争的眼光来看问题，你就会拿他人的观点和自己的观点一较高下，如此一来，原本的讨论就会变成你输我赢的辩论赛了。然而，如果你觉得别人是在为你锦上添花，你就会认为每个观点（即便这个观点并没有实际性作用，只是为讨论增加人气）都是参与者的一份贡献。智囊团之所以如此难能可贵，就是因为它帮与会者开阔了视野，让你——至少能暂时地——透过别人的眼睛来看世界。

说到拓宽视野，布拉德·伯德有一个绝佳的例子，因为智囊团就曾帮助他填补了一个他自己也不知道的漏洞。那是在《超人总动员》的制作期间，大家对片中海伦与鲍勃·帕尔（也就是弹力女超人和超人先生）吵架的一幕产生了质疑。这幕戏讲的是，一天晚上，鲍勃出去重拾自己做超人的老本行过过瘾，却在偷偷溜回家时被海伦逮了个正着。智囊团的许多成员认为，这幕戏整体感觉不大对劲。在这件事上最让布拉德感慨的是，智囊团的成员虽然也没有找出症结在哪儿，但还是帮他找到了解决办法！

布拉德告诉我：“有时候，智囊团虽然能察觉到什么地方不对劲，却没法正确地找出症结。我对这部片子的基调了如指掌，因为这基调是我提出来的，大家也接受了这个基调。但是，那一次是智囊团第一次看到带配音的样片，那一幕戏正好设在开头部分。我觉得，智囊团的各位当时估计都在默默思忖：这部片子难道是在向英格玛·伯格曼致敬吗？看着鲍勃朝着海伦大吵大嚷，我心中暗想：‘老天呀，这感觉就像是鲍勃正在欺负海伦似的。这角色真不讨人喜欢。我必须重写剧本。’于是我对剧情进行了修改，但当我阅读剧本后又觉得：‘不对，先前的对话确实符合超人的性格，女超人也就应该那么回话呀。’我不想对内容做一丁点儿变动，但我知道我不能这么做，因为剧情确实存在着漏洞。我终于意识到了问题所在：从身材来看，鲍勃壮得像一栋房子，海伦却娇小可人。虽然海伦的实力不输鲍勃，但是观众们在屏幕上看到的却是这个剽悍的壮汉大吼大叫的镜头，因此难免会误以为鲍勃在欺负海伦。意识到这一点后，我给海伦在念台词时安排了一个拉伸的动作，让她一边伸展一边反唇相讥：‘我可不是在说你。’在对话上，我没有做丝毫改动。我只是在绘图上做了修改，好让她的身体看上去大一些，就像在宣布‘我和你旗鼓相当’。当我把修改过的版本播给智囊团看的时候，大家都说：‘这个版本好太多了。你把哪些对话改了？’我回答说：‘一个标点也没改。’在这个例子中，智囊团虽然发现影片存在问题，但是没能给出解决方法，因此我必须往深处探索：‘如果对话没问题，那问题出在哪儿呢？’就这样，我豁然开朗：哦，找到了。”

在皮克斯刚刚成立的时候，约翰、安德鲁、彼特、李以及乔共同立下了一个誓言：无论世事如何变迁，他们都要对彼此坦诚。之所以这么做，是因为他们明白真挚的反馈是多么难能可贵，没有了坦诚，皮克斯的发展便会遇到瓶颈。无论是当初还是现在，我们都用“善意的点评”一词来形容有建设性的批评。

善意的点评会指出哪里有失误，哪里有漏洞，哪里不清楚，哪里不合理。善意的点评像一场及时雨，而不是“后见之明”。善意的点评不提要求，连解决方法也不必提出来。就算提出解决方法，也只是为了举例说明问题，而绝不是在强调答案。明确切题是善意的点评最重要的特点，因此，“无聊透顶”这样的评语可不算数。

正如安德鲁·斯坦顿说的：“批评和建设性批评之间是有区别的。建设性批评的意思是，你在批评的同时也在进行建设。你一边拆一边建，用新砖瓦来填补你刚刚拆毁的漏洞。这本身就是一种艺术形式。我一直认为，你给出的点评应该能让对方迸发出灵感，如果你的问题是：‘我该怎么样才能让那个孩子愿意重做作业呢？’那么，你就得表现出老师的样子来。有的时候，你得用50种不同的方法来描述你的问题，其中会有那么一个句子，让人一听就两眼发光，好像在说：‘哎呀！这就是我想要的！’不要说‘这场戏写得不够好’，而要说‘难道你不想让观众们走出电影院的时候争相引用电影里的台词吗？’这样的话听起来更有挑战性一些。‘这不是你想要的效果吗？咱俩真是想到一块儿去了！’”

说真话并不容易，但是身处一家创意企业，说真话是通往卓越的唯一途径。而管理者的责任，就是要调节会议的气氛。有的时候，一些导演会在会后告诉我，有的人在发言时有所顾虑。面对这种情况，我们可以对团队稍作精减，召集一次迷你智囊团会议，通过限制参与者人数来鼓励大家畅所欲言。有的时候，有的与会者会在无意间闪烁其词，根据我的经验来看，这并不是人们有意为之，只需轻轻点拨，就能让大家敞开心扉。

坦诚并不意味着不近人情，也不是要伤害别人。有效的反馈系统都是以同理心为基石建立的，大家都是奔着同一个目标去的战友，你摔的跤我也摔过，所以你的痛苦也就是我的痛苦。如果你是来满足虚荣心的，或是来博人赞颂的，那你最好在踏进会议大门之前端正态度。智囊团的成员笃信，每一句点评都是为了大家共同的目标服务的：彼此扶持，相互帮助，一同创作出更好的电影。

如果你认为，只要每隔几个月召集一屋子人进行一次坦诚相见的对话，就能奇迹般治愈公司的问题，那就大错特错了。首先，想要让成员之间彼此建立赤诚相待的信任，想要让他们毫无顾虑地表达疑义或反对意见，或是培养大家用有效的沟通方式进行点评，都需要经过一段时间的积淀。其次，如果你不理解智囊团的思想理念，不能敞开心扉接纳别人的批评，抑或不具备吸取教训、重新再来的肚量，那么即便最资深的团队也爱莫能助。再次，正如我在前几章提到的，智囊团会随着时间的推移而逐渐发生演变，建立这样一个团队绝不是一劳永逸的事。即便你的团队中满是天资过人、心胸宽广之人，仍会出现很多漏洞。人与人之间以及部门与部门之间的互动是处于变动中的，因此，想要确保你的智囊团能够恪尽职守，唯一的方法就是毫不松懈地对团队进行监控和保护，并在必要的时候做出调整。

在此我想要强调一点：就算你不是皮克斯的员工，也照样可以成立智囊团。无论你身处哪个领域，只要你有创意，都可以将你身边才能、眼光及性格都相宜的人召集在一起。安德鲁·斯坦顿曾说过：“你有责任也有能力建立你自己的团队来解决问题。”他每次制作电影时都会在皮克斯官方的智囊团之外组成一个小规模的团队。“我对这个团队的要求是：第一，选择的人必须能够对你有正面的启发；第二，必须能够在短时间内为你提供多种解决方案。人选的职位并不重要，无论是清洁工、实习生还是你最为信赖的助理，只要他们符合以上标准，就可以来为你出谋划策。”

相信我，如果人们在走廊上的交流要比在会议室里商讨重要想法或制定政策时还要坦诚，那么这样的企业肯定不适合你待下去。如果你不幸遭遇这种情况，该采取什么措施才好呢？找找那些愿意对你说真话的人吧。一旦找到，请把他们聚拢在身边，并好好珍惜他们。