有目标才有一切

不要将目标与方法混淆。我们应坚持不懈、不遗余力地通过优化、简化及提高效率等方式努力改进我们的工作方式，但这并非我们的目标。打造出优秀的产品，这才是我们的目标。

起点微不足道，志向却很远大。受到这 样的“逼迫”，人们快速学习的能力往往可以被淋漓尽致地激发出来。我本人对此深有体会。1986年，我成为一家新成立的计算机硬件公司的总裁，我的主要任务就是销售皮克斯图像电脑。

而唯一的问题是，我对自己该做什么完全是两眼一抹黑。

在外人看来，皮克斯或许和硅谷其他的新创企业没什么两样。但仔细看，我们的企业绝不一般。史蒂夫·乔布斯从来没有生产或销售过高端产品，因此他既不能凭经验也不能靠直觉来找出路。该如何运营这家刚刚起步的企业呢？乔布斯、阿尔维、约翰·拉塞特，还有我，4个人都没有一点儿头绪。我们就这么僵住了。

我习惯按照预算来管理公司，但面对营业损益表却是经验全无。我不知道如何管理存货清单，也不懂怎样保证产品质量。但凡那些产品销售企业的管理者需要掌握的技能，我都不具备。记得我在走投无路之下，只得向迪克·莱文所著的《低买高卖，早收账迟付款》求援。这本风靡一时的商业书，我如饥似渴地一口气读完了。

为了成为一个更好、更高效的管理者，我阅读了大量类似的书籍。我发现，这些书籍给读者的慰藉和保证大多都经不起推敲。这种将事物过于简单化的鼓吹是带有危险性的。书中满是朗朗上口的口号，比如：“敢于失败！”“跟随大众，大众才会跟随你！”“专注，专注，再专注！”（其中最后一句口号算是最受欢迎的一条伪建议。听到这句话，人们总是点头称是，仿佛这是什么至理名言，大家却没有意识到，这句话把他们的注意力从急需处理的问题上移开了：大家专注的重点到底是什么呢？而关于如何寻找专注点和如何专注的问题，却只字未提。那么，这样的建议意义何在呢？）这些口号都是以结论形式示人的，看似饱含着智慧，或许其中也真有贤明之处，但这些口号无一能为我指点何去何从，也不能告诉我究竟该将精力专注于何物。

与乔布斯共事是有正反两面的，这一点是我在皮克斯任职初期不得不攻克的难题。他对成功的势在必得和他的高瞻远瞩，常常激励着我们。比如说，他坚持要我和阿尔维在全美开设皮克斯图像电脑经销店，如此大胆的举动，是我们在公司起步时万万不敢设想的。在我们两人看来，我们销售的产品的确很棒，但它的针对性很强，也就是说，其销路本来就很有局限性。而在大众计算机领域浸淫过的乔布斯则让我们把眼光放长远些，他认为，如果想要销售这款产品，我们就得让产品在全美范围内曝光。我和阿尔维虽然不知该从何入手，但还是很欣赏他的远见。

乔布斯的远见值得称赞，但他的交流方式却让人难以习惯。对他而言，缺乏耐心和唐突无礼都是家常便饭。与潜在的客户会面时，只要他觉得对方是泛泛之辈或是准备得不够充分，便会毫不迟疑地和对方当面叫板。想要达成交易或是建立忠实的客户群，这样的做法可不是明智之举。但当时的乔布斯年轻气盛，一心扑在事业上，并没有察觉到自己对别人产生的负面影响。我们刚开始共事的那几年，他完全无法理解“普通人”，即那些没有自己的企业或是缺乏自信的人。他喜欢用诸如“这些图表都是狗屁”或“这个协议狗屎不如”这种咄咄逼人的话语来激怒大家，然后通过观察大家的反应来评判对方的品性。如果你敢跟他叫板，就很可能会赢得他的尊重。他使用这种先试探、后观察对方反应的方式，一来可以推测对方的想法，二来可以看看对方是否具备捍卫自己想法的魄力。他的作风让我想起工程学中的一条原则：就像海豚用回声定位法探测鱼群的位置一样，发射高速脉冲也能让你获取有关周围环境的重要信息。而这种挑衅式的互动交流方式，就好似乔布斯的“声波定位仪”，是他探索世界的工具。

就任皮克斯总裁后，我的第一要务是挖掘和雇用优秀人才，建立一支核心团队，来弥补我们这些人的不足。如果我们想以销售硬件为业，就得建立起像样的生产、销售、服务及市场部门。我找了一些已在硅谷创办企业的友人，从利润率到商品定价再到佣金及如何与客户建立关系，巨细靡遗地向他们寻求建议。这些友人为我大方出策，但我学到的最为宝贵的经验，却是我从这些策略存在的漏洞中总结出来的。

首先要解决的是比较基本的问题：我们该如何为我们的机器定价呢？太阳微系统公司和硅谷图形公司的两位总裁告诉我，先把价钱定高一些比较好。他们认为，如果起价很高，那日后我就有降价的余地；如果一开始定价就很低，那么日后提价时顾客会不满。因此，根据预期的利润率，我们决定将每台机器定价为122000美元。然而，我们大错特错了。很快，皮克斯图像电脑功能强大但价钱昂贵的名声传播开来。在之后降价时，我们发现大家只记得价钱昂贵这一点了。虽然我们努力想挽回名声，但第一印象在人们心中已经根深蒂固。

这些头脑聪明、经验丰富的人怀着助人之心为我们的产品定价出谋划策，但这些策略不仅是错误的，还阻碍了我们的脚步，让我们无暇去关注那些应解决的问题。降价和涨价哪个容易，这并不是我们应该讨论的；如何迎合消费者的期望，如何持续投资软件开发，以确保购买我们产品的用户能更好地对产品加以利用，这些关键性的问题才是我们应该花精力去解决的。现在回想起来，当我向这些经验丰富的友人们寻求答案时，我其实只是在为难题寻找“这样做，别那样做”这种简单的答案罢了，究其原因，是因为我不够自信，承受不了新工作的重压。“定价从高起”之类的简单答案，因为听上去如此在理而充满了诱惑性，但就是这样的建议分散了我的注意力，让我忘记提出那些更为根本的问题。

当时，我们的身份是一家电脑制造公司，因此我们必须在短时间内掌握生产电脑的要领。也就是在这一时期，我学到了一条经验，是我在皮克斯任职初期获得的经验中最宝贵的一条。而这一经验居然是我在日本制造业历史中碰巧发现的。没有人会觉得装配生产线是个迸发创意的地方，我之前也一直这样认为。生产与效率关系紧密，和创意则基本不沾边。但很快我发现，日本企业将生产打造成了调动员工全情投入的创意工作，这在当时是一种既超前又有违常理的理念。而在如何营造创意氛围的问题上，日本人的确让我受益良多。

“二战”后美国经历了一段持续繁荣的发展阶段，日本却一边重建基础设施一边踉跄前行。日本经济受到重创，加上受质量低劣坏名声的冲击，其制造业长期处于低迷状态。20世纪50年代时我还是个孩子，那时人们将日货看作次品，甚至垃圾（在今天，我们无法找到能够与之相较的恶名。那些打上“墨西哥制造”的商品给人的负面印象，完全无法与当时的“日本制造”相提并论）。相反，美国却是当时全球制造业的老大哥，汽车制造业尤为领先。福特汽车公司开创了流畅的装配作业线，这种生产线不仅大力推动了低价产品的大量产出，也推动了整个生产流程的变革。没过多久，美国每家汽车制造商都采用了这种通过传送带将产品从一位工人传送给另一位工人从而完成拼装的方法。节省的时间转化为大量的利润，引得家用电器、家居和电子设备生产商们也纷纷效仿。

“无论如何都要确保流水线的畅通，因为这才是高效率低成本的要诀。”这句话成为大批量生产行业的“咒语”。浪费时间就意味着浪费金钱，如果流水线上的某个产品出现了残损，那你必须立马把这个产品从流水线上撤下来，但流水线是万万不能停的。为了确保产品的质量，人们找来了质检人员。产品质量等级评估成为主流，只有高层人员才有暂停流水线的权力。

而在1947年，一位在日本工作的美国人却将这个理念完全颠覆了。此人名叫爱德华兹·戴明，是一位统计学家，以在质量管理方面的贡献闻名。应美国军方的要求，他远赴亚洲协助开展1951年的日本人口普查工作。一到目的地，他就积极投入日本的重建工作，并将自己有关提高生产率的理论传授给千百名日本的工程师、管理者和学者。这些前来听他演讲的人当中，就有索尼公司的创办者之一盛田昭夫，索尼成为应用戴明理论并从中受益的诸多日企之一。大约在这段时间，丰田也开始用超前的思维方式来考虑生产率问题，与戴明的理念不乏一致的地方。

此后，一些用来表述这些革命性工作方法的术语问世，比如“即时生产”或是“全面质量管理”等。这些方法的核心理念是：发掘和解决问题的责任应分配给每一位员工，上到高级经理下到生产线上职位最低的员工。戴明认为，任何级别的员工只要在生产过程中发现问题，都有权力（也有责任）中止流水线的生产。借鉴了戴明理念的日企为方便员工举报问题，专门安装了一条绳子，让任何人都可以通过拉绳中止生产过程。没过多久，日企便在品质、生产率以及市场份额等方面迎来了前所未有的好成绩。

戴明和丰田的理念让那些工作在生产第一线的人员将产品的品质掌控在自己的手中。工人们不再机械地重复单一的动作，他们可以提出建议、举报问题。除此之外，在我看来，因为自己的努力而修复了漏洞所带来的自豪感是最重要的收获。而发展和进步也接踵而至，漏洞得到了填补，品质也得到了提高。换言之，由于员工的积极性被激发出来，日企生产线的产品质量也越来越过硬。这为全球的生产方式带来了一场革新。

当时正值皮克斯蹒跚学步的艰难时期，戴明的理念就像一座灯塔般照亮了我的暗夜。这么多年来，那么多美国企业领导者中居然没有一个人发现这一理念中所蕴含的智慧，真让我匪夷所思。他们并非有意拒绝接受戴明的理念，而是根本没有认识到这种理念的意义。对既存体制的深信不疑遮住了大家的双眼，美国毕竟在老大的位置上稳坐了好长时间，哪里需要什么革新呢？

几十年后，戴明的理论才在美国站稳脚跟。具体来说，直到20世纪80年代，惠普和苹果等硅谷公司才成为第一批实践戴明理念的先锋。尽管如此，戴明的理论对我产生了不可估量的影响，也塑造了我对皮克斯的管理方式。丰田虽是一家有层级结构的企业，但企业的核心指导原则却是民主的：员工们不必征得上级同意就可以自主承担责任。

几年前，由于对刹车失灵问题的疏忽，丰田公司险些名誉扫地。记得当时看到机智如丰田的公司竟能如此背弃自己的核心企业文化，我大感震惊。我们先不讨论这些致使人们犯傻的因素究竟是什么，但我们知道，这些因素不仅力量强大，还往往难以察觉，即便在最完备的环境中也存在让其乘虚而入的罅隙。

20世纪80年代末，在我们建立皮克斯的过程中，史蒂夫·乔布斯将大部分时间倾注在了NeXT的创建上，也就是那家在他被迫离开苹果后成立的个人电脑公司。他每年只来皮克斯办公室一次，以至于我们每次都得为他带路，免得他迷路。相比之下，我却是NeXT的常客。每过几周，我都会前往乔布斯位于雷德伍德城的办公室，向他介绍皮克斯的情况。老实说，我并不期待这些会谈，因为它们通常都会令我很头疼。在争取将皮克斯送上赚钱轨道的过程中，我们需要乔布斯的资金来保证周转顺畅，而他在出资时常常会附加诸多条件，这虽然可以理解，但也让我左右为难。因为他强加给我的那些营销或新品开发等条件，往往与企业的现况不相符。回想那段时光，我们似乎一直在闷头寻找一种能让公司赢利的商业模式。总有什么理由，让我们一如既往地笃信下一次的尝试会让我们拨云见日。

皮克斯成立后的头几年，我们打过几场胜仗：1987年，约翰执导的《顽皮跳跳灯》获得了奥斯卡奖提名，其中的主角台灯也成为皮克斯公司的标志；次年，《锡铁小兵》上映，这部短片讲述了发条玩具锡兵鼓手和一个憨头憨脑的人类婴儿之间的故事，为皮克斯赢得了第一个奥斯卡奖项。然而，公司几乎一直处于“烧钱”的状态。不用多说，这也让我们和乔布斯之间的摩擦越发激烈。我们觉得他并不理解我们的需求，而他也不相信我们具备运营公司的能力。双方的判断都没错。乔布斯对我们的担忧绝对合情合理。在皮克斯最为低迷的时期，我们举步维艰、赢利无望，而乔布斯从自己腰包中掏出的5400万美元也石沉大海。这笔钱在乔布斯的净资产中占了很大的份额，鉴于我们惨淡的财务状况，任何风险投资企业都不会愿意将这么一大笔钱花在我们身上。

皮克斯何以出现这么大的赤字呢？原因在于我们的首场销售战出师不利：总计下来，我们仅仅卖出了300台皮克斯图像电脑，而我们的实力还不允许我们尽快设计新品来填补空缺。公司的人员扩张至70多人，日常开支的压力几乎快把我们压垮了。随着亏损的叠加，我们渐渐意识到，除了放弃硬件销售，公司已无路可走。在皮克斯图像电脑的销售上倾注了所有心力之后，我们终于接受了此路不通的现实。我们就像是一群站在融化的浮冰边缘的探险者，急需寻找更稳定的立足之地。当然，我们并不知道下一个落脚点是否能承受住我们的重量，但我们已下定决心，纵身跃向我们魂牵梦萦的那个目标，而电脑动画这个最初的梦想，也是我们仅存的慰藉了。电脑动画才是我们的热情所在，除了倾尽所有、全力一搏，我们别无选择。

1990年，我们搬进了伯克利北部的仓库区里士满角，将办公地点设在一幢方正的混凝土建筑中。从此，我们开始将精力集中在创意工作上。我们接到了三得牌口香糖和纯果乐牌橙汁的动画广告案，很快就摘获了各种创意奖项，同时也磨炼了我们的技术和讲故事的技巧。但问题是，我们的赤字仍然很严重。1991年，我们不得不解雇了超过三分之一的员工。

1987～1991年，对皮克斯信心全无的乔布斯曾三次尝试将公司转手。尽管他觉得心灰意冷，却始终无法下定决心与我们“一刀两断”。微软曾打算出价9000万美元买下皮克斯，乔布斯却选择了放弃。他心中的价格是1.2亿美元，觉得微软的出价不仅是一种侮辱，也证明了微软还不够资格拥有皮克斯。汽车工业设计软件公司阿利亚斯和硅谷图形公司也曾有意购买皮克斯，却都以相同的结果收场。每次面对买家，乔布斯都会开出一个高价，不给对方留回旋的余地。我渐渐觉得，他这样做并不是为了寻找解脱，而是想从外界得到对皮克斯公司的肯定。他的理由是这样的：如果微软愿意出价9000万美元，那么皮克斯一定是有存续下去的价值的。这场“表演”仿佛在一点点榨干我们的精力，真是让人越看越揪心。

没有乔布斯，皮克斯就无法存活。但那些年，我不止一次地怀疑，乔布斯是否真能将皮克斯引向生路。乔布斯的确才华横溢，有鼓舞人心的魅力，能够深入问题巧妙地找出解决方法。但他也的确是个难伺候的主儿：他目空一切，居高临下，盛气凌人，甚至有些颐指气使。从管理的角度来看，他那无法为别人着想的性格或许才是最大的缺陷。当时的乔布斯全然不知换位思考为何物，幽默感在他身上更是完全找不到。在皮克斯，我们的许多员工都是插科打诨的好手，一直将逗乐奉为核心理念。但无论扔给乔布斯怎样的段子，都会被他的“冷面”挡回来。乔布斯在会议中的咄咄逼人、唯我独尊众所皆知。一次，我们一行人准备与迪士尼高层进行会晤，而乔布斯一再强调让我们“只听不说”。这其中的荒谬之处再明显不过了，我忍不住说了一句：“好吧，我会努力憋住的。”全屋的人都被逗乐了，唯有他连嘴角都未牵动丝毫。会晤开始后，乔布斯在整整一个小时里庭审般向迪士尼高层“狂轰滥炸”，几乎不给对方插嘴的机会。

这个时候，我已和乔布斯共事多时，知道他的内心并不是毫无感觉的。问题是，他并不知道如何让大家看到真实的自己。一次，正在气头上的他给我打来电话，说他不打算支付员工工资了。我怒不可遏，回电过去，严正警告他所有员工和家人都指着这份工资糊口呢。一番唇枪舌剑之后，他的态度才软化了。在我的整个职业生涯中，那估计是我态度最为激烈的一次。乔布斯告诉我，即便皮克斯的价值翻倍，我们依然一文不值。我备感心力交瘁，甚至想到了辞职。

然而有趣的事情发生了，在一起经历磨难的过程中，我和乔布斯逐渐磨合出一种合作方式，也逐渐产生了对彼此的理解。大家可能还记得我在乔布斯收购皮克斯之前问他的问题：出现意见不合的情况时该如何处理？而他只是表示他会一直解释，直到对方认同他是正确的为止，这种回答在当时的我看来简直自大得可笑。而说来讽刺，这个回答却逐渐成了我对待乔布斯的方式。当我们意见相左时，我会把自己的观点陈述出来，但乔布斯的脑筋比我转得快许多，所以经常把我的论点驳倒。我便冷静一周，整理自己的思路，再找他重新理论。他或许依然会对我的观点嗤之以鼻，但我锲而不舍，直到出现以下情况：一是他回话说“哦好，我明白了”，然后向我提供所需的支持；二是我意识到他才是对的，也就不再说服他；三是双方都不愿妥协，我就不管那么多，直接按照自己的提案去做。每种情况出现的概率相同，可一旦碰到第三种情况，乔布斯绝对不会质疑我。尽管他固执己见，但他懂得尊重别人的热情。如果我对某些事情抱有强烈的信念，那么这信念也能感染到他，他会觉得有这样的信念至少不会全盘皆输。

在加州伯班克的迪士尼大厦中，杰弗里·卡岑贝格坐在一张暗色木制会议长桌的尽头。现在，这位迪士尼动画的负责人正为了争取人才而不惜放低身段，但他的屈尊是有限度的。他发话说：“很明显，约翰·拉塞特才是在座的各位中才华横溢的那个。”我、约翰、乔布斯坐在一起，努力不被他的话触怒。“约翰，既然你不愿来为我工作，我想我们就得以其他方式合作了。”

卡岑贝格想让皮克斯制作一部电影，但希望电影的发行权归迪士尼所有。

这个提议虽然有些出乎意料，但也不能说是全然的意外。在皮克斯创建之初，我们就签订了协议，预备为迪士尼开发一个制图软件。我们开发出一款名叫“电脑动画制作系统”的软件，简写为CAPS，可用来绘图和管理赛璐珞动画。这款软件问世时，迪士尼正在制作《小美人鱼》一片，此片于1989年获得巨大成功，也揭开了包括《美女与野兽》、《阿拉丁》以及《狮子王》的第二波动画黄金时代的序幕。这些电影的大获成功促使迪士尼动画寻找合作伙伴以提高电影产量，而皮克斯与迪士尼建立的良好业务关系，让迪士尼将目光转向了我们。

想要与迪士尼合作，我们就得设法与卡岑贝格达成协议。面对这样一位以狡猾与强硬闻名的谈判好手，乔布斯还是控制了局面。卡岑贝格认为，迪士尼既然要投资皮克斯的第一部电影，那么自然也有权掌控我们的技术。乔布斯则反驳说：“你们出资是为了让我们制作电影，而不是用来购买我们的商业机密。”迪士尼一方贡献的是其在市场营销和影片发行方面的优势，我们付出的则是我们的尖端技术，而这技术是不能售予外人的。乔布斯将这一点视为我们的底线，他坚守这一底线直到杰弗里一方让步妥协。在最紧要的关头，乔布斯的谈判实力仿佛又上了一个高度。

1991年，皮克斯与迪士尼签订了一份囊括三部影片的制作协议，制作经费主要由迪士尼承担，影片的发行权和所有权也归迪士尼所有。走到这一步，我感觉像是经过了一生的等待。虽然当时皮克斯公司的历史只有5年，但我那用电脑制作动画长片的梦想已经在心中萦绕了近20年。就这样，我们又一次踏上了一条几乎未知的道路，开始了新的征程。我们没有制作电影的经验，或者说没有人制作过超过5分钟长的影片，而且我们使用的工具是电脑，因此无人能给我们指引。几千万美元的投资眼看就要打水漂，一旦失败我们就别想再打翻身仗了，我们必须赶紧找到出路。

万幸的是，约翰心中早有筹谋。《玩具总动员》这部片子围绕一群玩具和一个男孩展开。男孩名叫安迪，爱着自己的玩具。电影的亮点在于，剧情是通过玩具的视角呈现给观众的。在数月的准备工作中，我们对剧情进行了一次又一次的修改，最终，我们将主角敲定为安迪最喜爱的玩具牛仔胡迪。耀眼的太空刑警巴斯光年出现在大家面前，引得安迪爱不释手。这个新的竞争对手的出现，让胡迪的生活出现了天翻地覆的变化。约翰将这个构想推荐给迪士尼，经过一番修改，我们的剧本终于在1993年1月通过了。

这个时候，约翰已经开始着手组建团队，聚集了一批才华横溢、野心勃勃的年轻人。在皮克斯尚处于制作广告的阶段时，他便雇用了安德鲁·斯坦顿和彼特·道格特，两人日后蜕变为皮克斯最有想法的两位导演。安德鲁是一位导演兼编剧，在故事构架方面颇有造诣。为了捍卫自己重视的理念，他不惜与人争得面红耳赤。他习惯把剧情层层剥开，只剩下最为基础的感情框架，然后再以此为基础重建脉络，这算是他最大的一个爱好。彼特是位资质超群的动画师，善于捕捉人物的情感。1992年的秋季，约翰之前在迪士尼的同事乔·兰夫特刚刚完成蒂姆·伯顿《圣诞夜惊魂》的工作，加入了我们的团队。乔生得高大魁梧，既友善又风趣，这让大家更容易接受他鲜有的批评和意见。我们的团队能力虽强，却尚显青涩。大家可能听过这么一句格言，说最好先将降落伞装配好，再从飞机上跳下去。但我们的情况是，我们已经在半空中自由落体了，却没有一个人带了降落伞。(www.xing528.com)

在第一年里，约翰和他的团队先将分镜头剧本画出来，然后飞赴迪士尼总部，听取杰弗里·卡岑贝格和他的两位上司彼得·施奈德和汤姆·舒马赫的评价。杰弗里固执地要求为角色增添“棱角”，他觉得胡迪这个角色过于明快真诚了。这种理念虽然不符合我们对故事的拿捏，但初出茅庐的我们还是不敢对他的建议有所怠慢。经过几个月的打磨，原本平易近人的胡迪变得越来越阴暗刻薄，一点儿也不招人喜爱。胡迪嫉妒心强，为泄私愤而把巴斯光年从窗户里扔了出去。他不仅对其他玩具颐指气使，还给他们起带有鄙视意味的外号。一句话，胡迪变成了一个恶棍。1993年11月19日，我们将这个坏脾气的新胡迪带到了迪士尼。我们做好了动画小样，像连环画一样，将对白、音乐以及画面同步搭配在一起，模拟影片完成的效果。那一天成为皮克斯历史上永载史册的“黑色星期五”，因为迪士尼一方做出的决定是：在出现像样的剧本之前，暂停电影制作。这样的决定无可厚非。

制作计划的流产让皮克斯人心惶惶。我们的第一部动画长片突然之间生命垂危，于是约翰立即将安德鲁、彼特和乔三人召集起来。接下来的几个月中，除去睡觉的时间，四人几乎分分秒秒都在一起埋头苦干，努力让电影的“心脏”——约翰最初构想的那个渴望被爱的牛仔玩具恢复活力。这件事还让他们学到了重要的一课：在讲述故事时，要相信自己的直觉。

正在我们努力拯救《玩具总动员》时，我们在卢卡斯影业施下的种子在好莱坞结出了丰硕的果实。皮克斯的技术在《美女与野兽》和《终结者2》这两部1991年票房最高的大片中扮演了不可忽视的角色，引得好莱坞人士纷纷关注。1993年《侏罗纪公园》上映时，人们不再将电脑特效视作电脑狂人的冷门实验。电脑特效终于向大家彰显了其真正的价值，成为主流娱乐业中不可或缺的工具。一场带来视觉特效、超清音效以及视频剪辑技术的数字革命，登上了历史舞台。

约翰说过，乔布斯的生平就是古典式的英雄之旅。因傲慢自恃而被人从亲手创建的公司中驱逐出来，然后披荆斩棘，历经各种冒险，最终变得更强大。关于乔布斯的蜕变以及皮克斯在其中扮演的角色，我真是千言万语也难以道尽，但在此，我暂且做个总结：失败让乔布斯变得更强大，更明智，也更平易近人。最初9年中的失败和挑战，影响了我们每一个人，让大家变得更加谦卑、虚心，但与此同时，我们也从中汲取了宝贵的经验。困难中的相互扶持，不仅加深了彼此之间的信任，也让我们的心走得更近了。

其实，有一件事大家早有准备：乔布斯是必然会给我们甩出难题的。随着《玩具总动员》的上映日期不断临近，我们渐渐发现，乔布斯的心里另有一个更为宏大的目标。他认为，这不仅仅是一部电影，而是一项有望改变整个动画领域的伟大工程。在这场变革发生之前，他打算让皮克斯上市。

“这主意欠妥。”约翰和我回应乔布斯，“我们应该多制作几部电影再说，这样才能增加公司的价值。”

乔布斯却不赞同：“我们的机遇就在当下。”

说完，他向我们讲述了他的观点：我们先假设《玩具总动员》会获得成功，或者往大了说，我们先假设这部片子会大获成功。那么，迪士尼的首席执行官迈克尔·艾斯纳就会意识到自己犯下了大错，因为他为迪士尼制造了一个危险的竞争者（按合约规定，我们还要为迪士尼制作两部电影，然后就可以独立制片了）。乔布斯预言说，《玩具总动员》一上映，艾斯纳就会试图重拟我们的合约，尽力将我们以合伙人的身份拴在身边。乔布斯表示，如果出现这种情况，他希望能为我们争取更有利的条件。具体来说，他希望与迪士尼达成平分收益的协定，他认为这样的要求还能让我们在地位上占上风。想要达成这一点，我们必须备足电影制作的一半经费。要筹得这笔巨大的款项，我们除了上市别无他法。

就这样，他的观点又一次在辩论中获胜。

没过多久，我就和乔布斯踏上了征途，为首次公开募股四处游说，我们把这戏称为“马戏全国巡演”。我们在一家家投资公司之间奔波，乔布斯（罕见地穿着西装打着领带）向大家担保收益，而我则在乔布斯的坚持下身穿一件肘部缝着补丁的粗花呢大衣，站在一旁尽显我的“教授范儿”。我所表现的应该是“技术天才”的形象，但实际上，我觉得计算机科学界是不会有谁拿这种形象示人的。作为宣传员的乔布斯却是一副全情投入的架势，他说，皮克斯是一家独一无二的电影工作室，以高精尖的技术和独树一帜的剧本为基石；《玩具总动员》上映一周，皮克斯就会上市，到时候大家将会看到我们是有真功夫的。

事实证明，乔布斯是正确的。我们的第一部电影创造了票房纪录，梦想似乎即将实现。我们的首次公开募股也为公司筹得了近1.4亿美元的资金，成为1995年最大规模的IPO（首次公开募股）。几个月后，艾斯纳的电话如期而至。他希望与我们重新商讨合同条款，与我们继续合作下去。他还接受了乔布斯提出的对半分成条件。这让我瞠目结舌：乔布斯的预言成真了。他的洞察力和执行力着实令人赞叹不已。

对我而言，这个时刻为我们这段跋山涉水的漫长旅程画上了一个句点，真让我有些不敢相信。我投入了20年的时间，研发新技术，合伙创建公司，为公司上上下下之间搭建沟通与合作的桥梁。所有这些努力都是为了一个目标：用电脑打造一部动画长片。而今，梦想终于变为现实。不仅如此，乔布斯还为公司争取到了前所未有的雄厚资本。从企业建立至今，我们第一次品尝到了安稳的滋味。

《玩具总动员》上映的那段日子里，成功带给我们发自内心的自豪感，大家走起路来也雄赳赳气昂昂的。我们是用电脑制作动画的开山人，更让我们感到欣慰的是，观众也被我们的故事深深地打动了。我们手头的任务很多，不仅需要制作更多的电影，还要与迪士尼最终敲定合同内容，同事们投入到各自的项目中去，一举手一投足都洋溢着自豪和成就感。我们的成功是坚守自己理念的结果，这感觉真是无与伦比。事不宜迟，由约翰、安德鲁、彼特、乔和1994年加盟剪辑《玩具总动员》的李·昂克里奇组成的主力团队，立即转战《虫虫危机》一片，为大家呈现昆虫世界的奇观。空气中弥漫着激动人心的气氛。

然而很奇怪，我虽然感受到了这股热血沸腾的气息，却无法沉醉和投入其中。

20年来，我一直是奔着制作第一部电脑动画电影这个目标前进的。而今，伴随着这个目标的实现，却有一种空落落的感觉。作为管理者，我感觉失去了目标。接下来该干什么呢？运营公司本应成为我的下一个目标，这个任务虽然足够填满我的时间，却让我感到有些平淡无奇。皮克斯上市了，业绩也很不错，我却无法泰然自若地满足于将公司这样运营下去。

没想到，一次不期而至的重大挑战，赋予了我新的使命感。

有关迅猛发展中的企业因疏忽大意而失足的反例，我曾不止一次地提过。我本人也未能幸免：在《玩具总动员》的制作期间，虽然我一直以为自己保持着警惕，但对身边一块绊脚石的威胁却浑然不觉。

在整个电影的制作期间，我觉得我的工作主要就是关注企业内外部的态势，规避那些让我们偏移目标的因素。我下定决心，不让皮克斯重蹈那些我亲眼见证的硅谷公司的覆辙。为此，我特地向员工敞开大门，也会到大家的办公室检查进度。我和约翰下了一番心思，为皮克斯的每个成员建立发言的渠道，确保每个职位和每位员工都能受到尊重。我坚信，企业上上下下都应遵循自我评估和提出建设性意见之风，为此，我殚精竭虑，以求取得实效。

为皮克斯的第二部电影《虫虫危机》“招兵买马”的时机来临了，为此，我们特地遴选出为《玩具总动员》的成功立下汗马功劳的人才。在此过程中，我才发现创意团队和制片团队之间竟出现了裂痕，而我之前对此毫无察觉。简言之，制片经理们告诉我，《玩具总动员》的制作过程简直是一场噩梦，他们觉得自己就像二等公民，没有得到应有的尊重，还受到排挤。虽然他们为《玩具总动员》的成功感到高兴，却非常不愿意再为皮克斯制作电影了。

我惊得目瞪口呆。我们怎么会一直都没发现这个问题呢？

究其原因，这件事与制片经理在影片制作中扮演的角色不无关系。制片经理需要巨细靡遗地把握每个细节，确保电影在预算内按时完成。他们需要整体监控团队的进度，需要记录下成千上万的镜头，需要控制资源的分配，时而要连哄带骗，时而要推动进程，必要时还得唱黑脸说不。换言之，在一家命运与时间和预算紧密挂钩的企业中，制片经理的角色是至关重要的：他们不但要管理人员，还需为制作过程保驾护航。

皮克斯的创意团队和技术人员相互之间保持着平等相待的关系，这是最让我们引以为豪的一项传统。我总以为，负责制片的人员也能自然而然地得到同样的尊敬，但事实并不遂人愿。果不其然，当我与创意和技术人员交流时发现，在他们看来，制片人员确实要低自己一等，因为制片经理管得太严、抠得太细，不但没有为电影制作创造有利条件，反而妨碍了进度。在与我交谈的工作人员看来，制片经理简直就像齿轮中的砂子。

我对这股敌意竟毫无觉察，这点让我大为吃惊。本以为我的开门政策能够让我随时掌握事态的发展，或者至少能让我在如此剑拔弩张的态势发生时不至于浑然不知。然而在制作《玩具总动员》的整整5年间，竟没有一个制片经理来找我表达委屈或是提出建议。这到底是为什么呢？一番冥思苦想后，答案才渐渐浮现出来。

首先，在《玩具总动员》的准备阶段，由于我们的功力尚未到家，便从洛杉矶请来资深制片人员帮助我们组织策划。制片经理觉得他们只是来帮忙的，因此推想他们的不满不会得到我们的重视。他们习惯于好莱坞的传统工作方式，也就是几个自由职业者为一部电影聚在一起，并肩合作数个月，然后就各奔东西。抱怨有可能会让你错失今后的工作机会，因此，这些人选择了避而不谈。直到我们与他们谈及继续合作事宜时，大家才开始倒苦水。

其次，虽然这些制片经理心中积怨不少，但他们同时也有一种缔造历史的使命感。他们知道，约翰是一位卓越的领路人，《玩具总动员》一片也是一项意义非凡的项目。于是，对这项工作的热爱让大家甘于忍受工作中发生的摩擦。这让我颇有感悟：原来积极因素是会掩盖消极因素的。我意识到，有一点需要我多加留心：光明面往往会与阴暗面共存，而人们因为怕留下好抱怨的名声，往往不愿去探究阴暗的一面。我同时还意识到，如果采取放任自流的态度，那么阴暗面便会愈演愈烈，最终将会严重戕害皮克斯。

这番感悟让我振奋了起来。我终于明白，防范问题并不一定意味着你能看见问题。而这个理念所带来的挑战，也为我带来了新的使命感。

我们未能察觉到问题的原因似乎找到了，但我们还需继续挖掘导致大家不安的根源。为此，我成了大家办公室中的不速之客，拉出一把椅子，便开始盘问大家觉得皮克斯哪方面做得到位、哪方面做得不妥。这些谈话是开放式的，我并没有强求大家把不满一一列举出来。随着谈话的一次次推进，我渐渐明白了我们误入歧途的原因。

电影制作本身就是一项极其复杂的差事，我们的制片经理不仅要控制预算和档期，还要保持工作人员之间沟通的畅通。而鉴于《玩具总动员》一片承载了太多的希望，制片经理身上的担子之重就更加可想而知了。他们认为，如果大家遇到问题时毫无组织地胡乱找人解决，那么整个片子的制作便会被搅得拉拉杂杂、难以控制。因此，为了保持事情井然有序，制片团队一开始就定下规矩：如果有话要说，就通报给直接管理自己的上司。举例来说，如果一位动画师想要和建模工程师沟通，那么就必须遵循“正规程序”。在创意和技术人员看来，这些“事事都要通报领导”的理念既烦琐又阻滞了制作的进程。而在我看来，这应该是一种出自善意的微观式管理。

影片的制作是一项涉及几百人的工程，因此组织管理系统是不可或缺的。但这一次，我们却错将沟通渠道和企业的组织结构混为一谈。动画师与建模工程师之间是应该直接沟通的，上报顶头上司一举真是画蛇添足。因此，我们将公司全员召集在一起，向大家宣布：从今往后，大家彼此之间可以不分级别、不分时间地进行交流，不必惧怕会招致任何斥责。也就是说，不必再经过等级的门槛就可以直接进行交流。毫无疑问，信息的交换对我们的企业是至关重要的，但我相信，信息的交流不应是压力的来源，应当也能够摆脱程序的桎梏。人们彼此间应当畅通无阻地进行交流，事后再通知上级也不晚。这比让每件事都遵循“正确”的程序和经过“正规”的渠道要明智多了。

改善的效果并不是一夜之间就能彰显出来的，但等到《虫虫危机》制作完成时，制片经理已经甩掉了“拖创意后腿”的名声，以一等公民的身份融入了皮克斯大家庭。我们的团队又向前进了一步。

这次改革本身就是一次成功，但随之而来的收获却是我们意料之外的：思考问题和解决问题的过程为我们带来了激情和满足感。我们认识到，大家的目标并不仅仅是创建一所制作大片的工作室，而是孕育一种鼓励不断提出问题的创新文化。如果说我们的成功是因为做了一些正确的事，那么如何才能确保我们了解这些事究竟是什么？从中得出的经验又是否能够在下一个项目中复制呢？或许我们也该同时问问自己：复制成功经验真的是明智之举吗？在我们看不见的暗处，到底有多少潜在的问题正伺机损毁我们的企业？我们能否找到方法将这些痼疾找出来？我们的成功中到底有多少是因为运气？如果我们继续打胜仗，会不会变得过于自我膨胀呢？如果我们的自信转为了自负，让我们得意忘形，我们应该如何处理呢？现在的皮克斯已然从蹒跚学步的新兴企业转变为成功企业，那么，在吸收新人才的过程中又会出现哪些新情况呢？这些，都是我们需要提出的问题。

多年前，引领我走向科学的是我对“理解”的渴望。诚然，人类的交流远比相对论或弦理论错综复杂，但这也是交流艺术的重要性和魅力所在，它一次次地颠覆我的既有想法。在后来的日子里，随着皮克斯出品电影数量的增多，我渐渐懂得，我对皮克斯成功背后的原因和方式的判断有些其实是错误的。但有一件事却是再明显不过的：找准方法，建立一种可持续发展的创意氛围，克服心中的抵触和阻碍，发自内心地将诚信、超越、交流、创新以及自我评估摆在重中之重的地位上，这并不是一项一蹴而就的任务，而是需要夜以继日的全身心投入。这项任务，正是我想要完成的。

因忽略问题而做亡羊补牢的功课是不可避免的，但在我看来，孕育一种企业文化，用“火眼金睛”捕捉问题，仍是我们无可推诿的要务。我希望将这种企业文化发扬光大，即便在创建皮克斯的元老们离世很久后仍能存续传承，让这家企业不仅能制作出赚钱的原创影片，更能为社会带来积极的贡献。这样的目标听上去难免有高大上之嫌，但这确实是我们自创立之时起就定下的。我们很幸运能拥有一支卓越的团队，他们不仅总能推陈出新，敢于冒险，还乐于不断探索创新的方式。我们如何才能为这些人才提供条件，如何才能满足他们的需求，又如何才能提防那些合作中不可避免的纷争在前进的路上拖我们的后腿呢？这些，就是我给自己布置的任务，至今仍是催促我前进的动力。