上下同心：组织沟通与协调

冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难困境。作为领导者要有效地运用，必须研究和认识产生冲突的原因以及冲突的外在表现形式。只有从具体情况出发，在充分认识特定冲突的特质的基础上，才有可能限制和消除冲突的破坏性的一面，促进和利用其建设性的一面，从而正确处理组织运行过程中的矛盾，顺利实现未来的目标。

□冲突根源解说

关于冲突的根源，不同的研究者有不同的分析、概括：

H•A•西蒙等人认为，造成组织冲突的根源主要集中在三个方面：第一，建立王国，即组织分工所形成的许多功能单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员而发生冲突；第二，背景不同，即背景不同的人在发生接触时由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与专业技术人员之间的分歧；第三，不同的团体意识，即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。

F•A•休尔则将冲突的根源概括为三个方面：其一，功能主义，即工作专门化造成了组织的层级节制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲突；其二，部门化，即组织分工同时也造成了平行部门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；其三，非正式组织的影响，即非正式组织与正式组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。

西点军校编《军事领导艺术》一书认为，导致群体间冲突的重要因素包括：

(1)确定目标。即整个组织有共同的大目标，群体和个体又有分解后的小目标，这些具体目标之间是不同的，甚至是相互冲突的；他们认为，目标不一致往往是群体之间产生冲突的最根本原因。

(2)确定时间。与(1)相象的是，组织内不同的群体对于需要多少时间才能取得工作成果这个问题，期望也有很大差别；组织的一个群体可能很快会取得工作成果，而另一个群体或许除了耐心等待之外，别无他法，这种情况称之为确定时间上的分歧。

(3)工作的具体性质，即组织内的某些群体能产生具体的、可直接衡量的成果，如军队中的军需部门。而另些群体是很难在某一时间里确切地观察和衡量其成果，因此两类群体对组织的贡献等问题上看法必然存在分歧，这种重大分歧也可能导致群体之间产生冲突。

(4)相互交往的频率。在群体内，成员之间一般能进行相当频繁的交往，他们可以相互了解得透彻，由此能更好地理解别人，使彼此能较好地沟通；但群体之间的交往常常没有那么频繁。相互之间缺乏理解和沟通，在相互协作的过程中也可能产生冲突。

(5)地理上的分离。两个群体通常不可能在同时同地活动，组织愈大，群体可能离得愈远，导致相互的误解和不协调，容易在一个组织里产生“我们——他们”——即我们群体对别的群体——这样一种综合症。

(6)对紧缺资源的争夺。大多数组织的资源是有限的，有时甚至很紧缺，就可能在群体间出现争抢的问题，有时会相当激烈；在这种时候，组织领导者必须明确，一方的胜利便意味着另一方的失败，这也是引起冲突的不可忽略的因素。并且无论胜败双方均有利弊，作为领导者不可不察。

(7)工作任务不明确，并且又缺乏指导和必要的职权划分，而不必要地引起群体间的冲突，使问题更加复杂化。

□三种冲突类型

对冲突的分类有不同的标准。从冲突主体的角度来划分有：个体与个体的冲突、个体与群体的冲突、群体与群体的冲突；从组织系统来划分有：政治领域的冲突、经济领域的冲突、军事领域的冲突，等等。但是，领导协调艺术所研究的冲突，不仅包括冲突本身，还包括冲突主体对冲突的态度和对策，因此，对策论者阿纳托尔•拉波波特提出的三种冲突类型：“战斗”、“竞争”和“辩论”，对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。

冲突类型之一“战斗”：半自动型的冲突

在“战斗”型的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退，因为每个行为者的行动成为其他

行为者类似的对抗行动的起点。在国家间的军备竞赛和大国的对抗中可以看到，一国的军备水平或军备支出成为另一国的基线，使它决定以某种“安全”幅度——譬如10%——来超过它，以便感到安全。但是后者这一新的、较高的军备水平却又成为前者安全的基础，它又会努力比其敌手在武器上多支出10%，于是它的敌手又力图再比这个数目增加10%。军备升级就这样连续进行，直至敌手的一方或双方精疲力竭，或直至战争爆发，或直至双方中的一方在最后时刻改变政策，然而这是极不可能的。

在大国对抗中，每一个国家在每一阶段的言辞或实际承诺上也都试图以某种幅度超过对方。在措词温和的照会之后将伴之以言辞强硬的照会。继照会之后将是调动船只、部队或飞机到邻近争议地区的各个地点，甚至让一些部队潜入或公然登陆。枪炮一旦打响，接着就会受到对方加倍的报复，盟国也将加入战斗。无论是第二次世界大战，还是1962年的古巴导弹危机、抑或是海湾战争、波黑危机与冲突，都是这种危机冲突的表现。

□冲突类型之二“竞争”：具有战略性的理性冲突

这种极为不同的冲突类型类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己的行动(尽管无须对行动的后果)保持理性的控制，某些对策论的模式也可能适用于它们，在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，可以作什么和不可以作什么。对其行动的后果，他们的认识是不确定的，因为在一场典型的竞争中，一方行动的后果将有赖于其对手所采取的行动，但竞赛者往往不完全知道对手可能作什么，也不完全知道对手可能作出什么决定或计划作些什么。面对这种不确定性，竞赛者必须将其行动建立在最可能合理的推测和估计之上。据说，拿破仑曾告诫他的将军们将自己的军事行动建立在对敌人能力的估计基础之上，而不是以对他们意图的未必可靠的估计为基础。

在现实生活中，具有战略性的理性冲突的对策主要有两种是大家比较熟悉的和常用的：相互威胁的“胆小鬼”对策和威胁与允诺的“囚犯的困境”。在“胆小鬼”对策中，两个竞争者在一条单行道上相向高速驾驶汽车，竞争者谁先从马路中央让开以避免相撞，他就被称为“胆小鬼”，就会被人耻笑，而那位比较鲁莽的拒不让路的驾车人则会被捧为英雄。这一竞争与世界政治中大国之间某些摩擦、冲突有超乎寻常的相似，如1962年古巴导弹危机，最后以苏联撤走核设施为结局。1995年日美汽车贸易谈判在双方一直处于剑拔弩张、针锋相对的情况下，终于于1995年6月28日在美国宣布对日本实施经济制裁期限的最后一天，双方握手言和，达成协议，从而避免了一场贸易战。但在这场“胆小鬼”对策中，鉴于双方互有所求，所以两国都采取了妥协的态度和作法，避免了任何一方成为“胆小鬼”所带来的耻辱和难堪，使两国仍维持既激励竞争又相互协调的关系。但从长远看，日美贸易摩擦必将随着两国贸易不平衡的扩大而趋于尖锐。所谓威胁与允诺的“囚犯的困境”对策是根据一个故事对此进行解释，有一回，监狱的狱长有两个囚犯，如果没有至少其中一人的自动供认，他就不能将他们处以绞刑。因此，他传唤了其中一个囚犯并答应，如果他能比第二个囚犯至少早一天供认，就给他自由和一大笔钱，并将第二个囚犯处以绞刑。如果第二个囚犯比他早一天供认，则结局会相反。同时，狱长还告诉他，如果两人同一天供认可以保住性命，不过得监禁10年。假若谁也不供认，则都将被释放，当然也得不到任何奖赏。当然狱长也提醒第一个囚犯，“你敢用脑袋打赌认定你同狱的那个恶棍不会急着招供和往口袋里装赏金吗?”第二个囚犯在被传唤时也得到了同样的警告，两人各自孤单地彻底思考各自的困境。

在“囚犯的困境”中，每个囚犯都有两种策略可供选择，要么保持沉默以与他的同伙合作，要么招供而背叛同伙，并会出现四种可能的结果。尽管知道了可能的结果和可供采取的策略，但不知道狱友的决定，且又无法与之沟通或协调的情况下，各个孤立的囚犯该选哪种策略最具合理性呢?经典的对策论对此有清楚的答案：他应该背叛。因为背叛的结果可能是：最好的情况是背叛能带来自由和金钱，而最坏的结果是坐10年牢；合作最好的情况是获释而得不到钱，最坏则是上绞架。而每一个囚犯出于理性的考虑必定是选择背叛对方，因为这一选择比起合作来看报酬较高而惩罚较轻。所以两个囚犯都会相应地这样做：“招供——并由于他们一样有理性，他们会在同一天招供，这样，尽管他们如保持沉默而可能自由出狱，但现在却要坐牢10年，这是反思其冷酷的理性的后果。

与经典对策相反，后来的学者更主张合作更有利冲突的解决，对国际冲突的预测与处理更有启发性。如在当今国际社会中普遍存在的贸易冲突与关税谈判领域中，“囚犯的困境”的形式则更为普遍，而且常被用来分析合作行为在贸易冲突中的可能性，日美汽车贸易谈判正是这一策略的运用。

□冲突类型之三“辩论”：容许改变形象和动机的论争

敌对者在改变对方的动机、价值观或对现实的认识的冲突，从严格意义上讲可称作“辩论”。它不是一般的信息交流和一切贴上“辩论”标签的事件。如两个中学辩论队都不改变指定给他们的辩论主题的看法，他们只是为了打动裁判员和听众的心而进行竞赛，如果一个辩论队中途宣布它的对手用论证战胜自己，这个队的队员可能是弄懂了所讨论的主题，但他们却输掉了比赛。法庭上的诉讼通常也有类似的性质。

但作为冲突类型的“辩论”是在具有竞争性的同时兼有共同发现的过程，也兼有几个或所有各方朝着相互了解和调整认识与重点的相互教育的过程。如美苏1963年部分禁止核试验条约的长期谈判、日美贸易谈判就是这种真正辩论的实例。在这些辩论的谈判过程中，除各国若干持续竞争的利益外，一系列共同的认识和利益也得到了发展，其程度之大是以作出几乎为所有国家或争夺各方都接受的决定，并分别将此决定看作是自己的利益所在。其次，辩论还遵循着这样的原则；“相互可接受的重申”原则，根据这一原则，辩论将更有可能导致发现双方可接受和有利的解决办法，如果各方能够弄明白对方实际上说的是什么，即学会使自己能用清晰而能打动人的方式来陈述对手的情况，使对手自己也能接受。再次，对各方来说，辩论的一个基本的步骤在于找到在什么基础上能使对方确信自己观点的真实性。在一方发现对手头脑中的观点或现实图景之后，还必须设法弄清每一观点的有效范围。

□处理组织冲突的对策

上面所提到的组织冲突的意义、冲突的破坏性和建设性，仅是从理性的角度上人们对冲突的看法和态度，但具体到每一种冲突对领导活动和目标的实现在实践上到底产生何种意义，这往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题。

□处理冲突对策之一：回避

在领导活动中，无论是个体还是群体之间冲突是屡见不鲜的，并且常常是一件令人不快的事情。所以在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。如果领导者真想干预，那可能是将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。

回避是不去追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，组织的领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，而极其有损于组织创造成果，采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力物力来解决群体间的冲突，而这种耗费是组织难以承受的。组织的领导者采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。□处理冲突对策之二：建立联络小组

领导者可以用来处理冲突的第二种策略是建立联络小组。当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突：因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往，联络作用可以被说成是内部边界的扩展——在两个群体间架起一座桥梁。这种联络小组，或称边界扩展小组，可能只包括冲突双方的领导，或各方的几位代表，关键的是，群体派来参加联络小组的代表的工作不是轻而易举和舒舒服服的。研究表明，联络小组的成员倾向于对工作感到不太满意，觉得工作中矛盾很大，职责又不明确，还感受到他们所处位置的其他消极因素。因此，领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。

□处理冲突对策之三：树立超级目标

树立超级目标是处理群体间冲突的另一种策略，尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。

从领导者的角度看，群体间的冲突往往可以通过树立一个超级目标而得到有效地解决。不要忘记，为了有效，这些目标必须对存在冲突的双方具有紧迫感和吸引力，而且只有通过相互协作才能达到。由于体现目标的一系列情况的需要，群体间的合作才能会逐步减轻他们现存的障碍性冲突。并且，领导者可能从群体的冲突中得到教益，因为它可以使组织明确自己的更高目标。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。著名社会心理学家穆扎费•谢里夫进行典型研究发现超级目标对减轻冲突的作用，并得出下列四个结论：其一，当群体间的冲突非常突出时，群体内的团结也最紧密；其二，处在冲突中的群体双方在比较愉快的交往中，不一定会减轻或消除群体间的冲突；其三，群体间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往，有助于改善群体间的关系；其四，共同为超级目标努力的多次合作，对减轻群体间的敌对情绪有累积效果。谢里夫的这一著名的研究称作“强盗洞”实验，或称“响尾蛇与鹰”实验，他的实验一再被引用。

□处理冲突对策之四：采取强制办法

处理冲突的第四种策略是科层制组织内常见的办法——强制。领导者或处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序：第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。

这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。这种策略有两大优点：第一，尤其是上级组织的领导者来解决冲突时，这种解决冲突的办法只需要花费很短一段时间，领导者作出一个决定便可解决群体间的冲突。第二，某种形式的强制存在，或许至少会使这些群体作出某种决定，而不是简单地回避问题。

采用强制策略处理冲突的主要缺点是，在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，甚至需要花费更多的时间和组织的其他人力物力，去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。

□处理冲突对策之五：解决问题

解决问题是处理冲突策略中最具有对峙性的方法。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。研究表明，管理得较好的组织倾向于面对面地处理冲突，而不是回避它。

为什么解决问题的办法常常很奏效，其中有两个原因：第一，把冲突各方召到一起，一方能开始体谅另一方关心的事情，使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题。第二，解决问题的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所，一个给其发泄感情的机会，这样可以净化组织空气，防止产生其它冲突。

除了以上五种对策之外，西方国家的某些组织在处理冲突方面还采取了诸如负——负、胜——胜方法、设置收集意见专员方法、印象交流方法等方法。

□沟通的控制模式

人与人之间，人与组织之间的冲突、矛盾是不可避免的，并且这种冲突和矛盾如果积累下去就会由缓和到激烈，由一般形式发展到极端形式，轻则会干扰决策目标的实现，重则会使组织瓦解。由此，协调的必要性在于排除由于组织中的种种冲突，确保组织目标的实现。而协调的基本途径是通过沟通来进行的。沟通的定义可以是从一个人向另一个人传递信息的过程。

每一次信息的传递至少涉及三个基本要素：信息源(或发出者)、要传递的信息和信息接收者——即信息源认为需要该信息的下级、上级或同级。信息既受沟通内容(要传递的信息)的影响，也受传递内容的手段(声音、文字、图像等)的影响。这些要素中哪一个都会是沟通失败的潜在原因。

沟通过程是以打算发出的信息——信息源感到有必要传给他人的事情——为开端的。为赋予准备发出的信息以内容和意义，信息源必然将该信息编码，使其成为能被接收者理解的普遍接受的信号。在这里，信息只意味着代替其他事物的东西。选用的字句、表达方式和语调都是信息源用来将信息编码的信号。例如，来自上级的“你搞糟了!”这句话可能象征这样一种信息：下级未能达到上级的期望。上级指着手指象征对这句话的强调，而嗓门的提高象征了进一步的强调。

由此看来，信息是信息源为了表达想要表达的思想而收集和加工的所有信号的混合物。信息源有意无意地选择信号道以传递信息：面对面、文字、电话，或发送者认为的任何其它最简单最合适的方式。有时采取何种渠道取决于诸如距离、地位或组织程序等情况。接收者一收到信息就通过在头脑里整理并解释有时是相互矛盾的信号而将其解码，就会收到感知信息。接收者以某种方式作出反应，由此向信息源提供关于原来的信息如何被接收、理解和照之行动的反馈，沟通的整个过程到此完成。反馈又为发送者完成了控制(或自行纠正》循环，使他又可以对接收到的反馈作出反应，反馈也构成逆向沟通过程，在逆向反馈中，接收者成了信息源，把信息编码并传回到原来的信息源。如果接收者传回去的是厌恶的信息或缺乏应有的关注的信息，或接收者误解了信息源的信息，这可促使信息源再发出一个信息以澄清或加强这一沟通。

以上所述的沟通顺序是相当直观的，由于在传递系统中的噪声(传递过程中常会发生曲解、混乱和中断)，我们才开始认识到沟通过程中的真正复杂性，噪声主要由信息源与接收者之间的差异和无意增加的非语言沟通所引起的。

□意义失真与沟通障碍

如果一个领导者想成为一个成功的沟通者，他必须理解沟通过程中的人际性质。往往只是关心如何发出一个信息，却忽视该信息是如何被接收的。作为组织的领导者，如果发出的指示没有被准确地接收和付诸实施，那将是一事无成的。著名专家彼得•杜拉克说过，事实上“沟通是接收者的行为”这一论断揭示，除非信息的本意被接收者所理解，否则沟通就没有完成。(www.xing528.com)

□信息源与接收者的差异

沟通的困难在于个体差异的特殊性，没有两个人观察世界的方法是完全一样的，换句话说，我们的感觉是我们独有的，它反映了构成我们现实的全部经验。反过来说，其他人的所见所闻也同样受到他们自身经验的制约。在信息传递过程中，由于信息源与接收者在经验与背景方面存在差异，原意信息和感知信息之间很少会完全一致。

信息源与接收者之间有哪些差异会令作为沟通者的领导者们感到尤其头痛呢?沟通研究人员把个体差异分为五类：自我识别、角色、价值、情绪和动机等方面。

除了上面五种差异外，还存在着社会经济的、政治的、宗教的、文化的、甚至是年龄的差异。这些差异也会影响信息源与接收者对各种信号的理解或赋予它们以不同的意义。通常，这些差异综合在一起，会使一个信息的本来意义与感知意义之间产生更大的歧义。沟通失败后一个通常的反应是：“哎，我不知道你原来是那个意思。”

□非语言沟

人们在考察信息沟通过程中，常常注意的是考虑使用什么词语。事实上，一个信息的语音只是整个信息内容的一小部分。艾伯特•梅拉比恩是非语言沟通领域的权威，他对信息的不同组成部分的相对重要性作过调查，发现一次口头沟通的全部含意是：语言占7%，声音占38%，面部表情占55%。在书面沟通中，我们选择的词语以及如何组织这些词语是极为重要的。因为信息的内容全凭这些词语来表达。读者可以回过头重读一些段落，可以停下来思考内容，甚至作笔记或划出重要的概念。然而，在面对面的沟通中，实际使用的词语本身只是整个内部的一小部分，如何组合和表达这些词语(包括语调、语速、音调转变、停顿和面部表情等)实际上向接收者提供了信息的大部分内容。有时仅有词语本身还不行，而须由非语言成分赋予真实意义。“这真是太好了”这句话可以是对具体事情感到喜悦或高兴的真实流露，而在另一方面，这句话如用适当的语调变化说出来，也可以是富有讽刺意味，表示对不合心意的情况的厌恶或轻蔑。在这种情况下，信息源的意图几乎完全要依赖说话时的非语言成分。

□沟通的方向之一：向下沟通

一个典型的组织机构图会显示沟通沿着预先确定的职权链从上级流向下级。向下沟通意旨在向部属指出指示和指导，以帮助他们达到组织目标。这种沟通也用来传达组织内部管理所需的规章制度、工作程序和日常信息。因而向下沟通的性质主要是权威性的。它可能包括正式的书面文件、日常工作情况介绍和工作布置会议或上下级之间单向的面对面交谈。一般说来，向下沟通是快速的。然而，如果我们把沟通的有效性解释为从甲方向乙方准确无误地传递意思的话，向下沟通最有可能发生理解错误。首先，向下沟通相对较快的速度通常是牺牲了充分的反馈机会后取得的。结果是，沟通者可能不知道沟通的原意是否被理解到随后会有适当行动的程度。在这里，一旦出现意思含糊的向下沟通时，信息的接收者无法回到信息源那里要求予以澄清。其结果将是接收者向错误的目标进行了，所以，一味采用向下沟通这种沟通手段对一个领导者说来将是危险的。

□沟通的方向之二：向上沟通

从沟通的控制模式可知，向上沟通可以是领导者从部属那里接收到的反馈(语言的或非语言的)，也可能是从较低层次发出的原意信息。与向下沟通一样，向上沟通也可采取领导者与部属直接面对面的交谈，或较正式的会议或情况介绍，或通过书面的形式。

许多研究表明，信息的向上流动会使沟通变得更为有效，从沟通的控制模式可看到，反馈对领导者不断重新估价和调整对部属的指导提供了能动的补充。一个领导者除非对部属的表现和反应有准确的了解，否则就无法进行充分的监督。反馈上下往返的双向沟通不仅表明会导致更为有效地完成任务，而且会使部属更容易接受领导，动力更大。

□沟通的方向之三：横向沟通

横向或水平沟通是指流动于组织机构中具有相对等同的职权地位的人之间的沟通。在组织中，横向沟通比纵向沟通更为经常，原因是横向沟通通常被认为威胁性要小些，正常情况下也不像向上沟通那样与惩罚发生联系。而且，由于同级的人一般来说具有更为共同的参照系，横向沟通在正常情况下不像向上或向下流动那样容易被曲解。

信息的横向沟通还有另外一种形式，这种形式被称为小道。在小道传播中，沟通信号越过组织线路，沿着业已存在的非正式的沟通网络和小团体流动。小道通常比正式的流动更迅速、更灵活，因为它毋须沿着明显的组织格局或顺序流动。小道的利用很大程度上取决于正式明确的沟通网络的相对有效性。如果通过正式渠道很容易获得信息，人们就不太会依赖非正式的来源；在另一方面，如果正式渠道不畅通，人们就会转向小道，把它作为组织内部主要的信息来源。虽然小道没有规定的格式，但它更倾向于沿水平线路而不是垂直线路流动。因此，领导者必须意识到小道的存在及利弊，并加强正式的沟通渠道，提高其有效性。

□沟通的十戒

有效的沟通是一个主动和有意运用信息的过程，在这个过程中又受沟通者习惯的影响和制约。习惯有优有劣，有效的沟通就是克服不良习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。

沟通的十戒是指沟通中的十种不良习惯，它是由R•G•尼柯斯提出的，他认为，沟通过程中的不良习惯主要表现在十个方面，克服这些不良习惯，是改善沟通的重要内容：

(1)对谈话对方所谈的主题没有兴趣；

(2)被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；

(3)当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了；

(4)仅注意事实，而不肯注意原则和推论；

(5)过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；

(6)过多注意造作掩饰，而不重视真情实质；

(7)分心于别的事情，心不在焉；

(8)对较难的言辞不求甚解；

(9)当对方的言词带有感情时，则听力分散；

(10)在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。

□沟通的十益

沟通的十益是指美国管理协会提出的“良好沟通的十项建议”，包括：

(1)沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚；

(2)发出信息的人确定沟通目标；

(3)研究环境和人的性格等情况；

(4)听取他人意见，计划沟通内容；

(5)选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当；

(6)及时获取下属的反馈；

(7)保持传送资料的准确可靠；

(8)既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合；

(9)言行一致；

(10)听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正明了对方的原意。

□冲突与发泄——齐美尔的“安全阀”理论

在组织系统中，团体之间、个人之间、个人与组织之间以及各个层次之间都存在不可避免的、广泛的冲突。冲突是组织动态的主要表现形式之一，冲突既有破坏功能，又有建设功能，对于领导者来说，就产生了如何解决和利用冲突，使冲突服从于决策目标。所以J•G•马奇和西蒙认为，对于领导者来说，冲突的处理和利用，乃是获得组织内部控制的一种主要手段。那么如何处理冲突，传统的对策不外包括：说服即通过说理以促使个人或团体放弃己见以服从组织目标和利益；协商即冲突双方作出不同程度的让步，寻求双方都可以接受的组织方案；权威即在协商无果的情况下通过上一级的行政领导权力予以强迫解决；等待拖延即借助于时间消弭冲突于无形之中；平衡即美国心理学家E•H•夏恩所讲的各打五十大板或都给予相当的肯定，从而避免造成输赢的局面；妥协即在双方都不会完全放弃既得利益，而不妥协又意味着两败俱伤或同归于尽的情况下，使双方都能得到满足又不能得到全部满足即部分满足，已求得冲突的暂时解决。除外还有增加沟通、转移目标、掩饰矛盾等对策。上述所列举的十种解决冲突的对策，在很大程度上并没有从根本上消除已有冲突，其冲突只不过得到一定程度上的缓和，原有冲突可能在新的环境条件下仍可死灰复燃，使冲突越积越深。其结果可能会导致新的冲突升级。

针对传统矛盾冲突对策的不彻底性、消极看待和处理矛盾的方法，德国社会学家齐美尔提出的“渲泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论是很有借鉴意义的。齐美尔认为，矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来，有利于不同观点、情绪的渲泄，使对立情绪的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和和解决。正如食物中毒的病人，首先要洗胃，将体内的中毒食物排泄出来，否则，即使在体内服下解毒药品，其后果仍不堪想象。用辩证法的语言来说，调和不能解决矛盾，只能掩饰矛盾，只有斗争才能使矛盾得到解决。这里的解决就是指领导者要创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使组织得到稳定和有序的运行，这里的发泄渠道、途径和方式就称为“安全阀”。“安全阀”是从其他学科中移置来的术语，如水利工程专家在水库设计、施工中，为确保水库安全，都设“溢洪道”装置，当蓄水位达到一定高程时，多蓄的水便从“溢洪道”中自流出来；再如工业锅炉均设有“限压阀”，使炉内容器的压力控制在安全的系数内。无论是“溢洪道”，还是“限压阀”，是确保水库和锅炉正常运行的“安全阀”，没有“安全阀”后果则是不堪目睹的。

在国外，成功地运用渲泄和“安全阀”理论来认识、评价和解决矛盾和冲突的不乏其人。松下幸之助认为，身为最高领导者，要有可发牢骚的属下，不论是副总经理或秘书都可以，有这样的人是非常幸运的；无论多么伟大的人，如果牢骚没有地方发泄，就难免会感到郁闷，这么一来，就容易犯错。

□冲突与发泄：盛田昭夫的“公开提出意见”尝试

“日本的爱迪生”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声之于组织非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子打开了话匣子：“在我加入索尼公司以前，我认为这是家了不起的公司，也是唯一我想加入的公司。但是我的职位低下，我为上司某某先生卖命，但不是为索尼公司。我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事件，都必须由他决定。我对我在索尼公司的前途感到失望。”

盛田昭夫听了上述一番话后想到，公司里可能有许多员工都有类似的问题，而我们必须了解他们的困难。于是便开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位、各部门现有的职位空缺。目的在于让下属自己选择自己的上司，这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其它可能的工作机会。试着让员工能够每两年一次调动到相关的或新的工作单位，及早地为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会，让他们借着内部的调动，找到适合自己的工作。

盛田指出，这样做有双重好处：一是员工通常可以找到更满意的工作，同时人事部门也可因属下纷纷求动，而侦测出管理上潜伏的问题。对这样的主管，解决的办法是将他调到一个没有那么多部属的职务，这样问题通常就会迎刃而解。对此盛田昭夫深有感触地说：“我们从倾听员工心声中学到了许多。毕竟，不是只有管理者才有智慧的”。同时，盛田还在公司里鼓励大家“公开提出意见”，即使对自己的上司，不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。

□冲突与发泄：处置抱怨的安全门——使对方多说话

美国著名学者代尔•卡耐基在谈到如何寻求他人的意见与自己一致与合作时指出：“多数人在要促成别人的意见同他们一致的时候，他们自己说话太多。……如果你不同意他，你或许会想去阻止，但不要这样，那样是危险的。当他还有许多意见急于要发表的时候，他不会注意你。所以要忍耐着并用一颗开放的心静听，要诚恳，鼓励他完全地发表他的意见。”为此，他提出“使对方多说话”——是处置抱怨的安全门。

“使对方多说话”作为沟通与渲泄的重要途径之一，而“开门政策”也可以说是这一途径的具体体现，“开门政策”是国际商用机器公司(IBM)的创始人沃森的经营哲学里的一个重要组成部分，直到今天，对它的全体职工仍在实行着，其主要作法就是董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自倾听与答复。这就是我们常常提到的“IBM恳谈室”。尽管在对“开门政策”的评价上各有不同的主张，有人反对这种作法，认为这是耗费时日，大大加剧了领导者的工作负担，乃至干扰其正常的工作。但从IBM公司的实践中看，仍不失为其缓和组织冲突有所裨益的。这种作法仍有不少公司、组织加以仿效，并获得成功和作用，如在德尔塔航空公司和列维•斯特劳斯公司颇为盛行，并被称为“第五大自由”。