决策的系统性原则及选优方法

□科学决策的定义

在企业中，企业家几乎每天都要处理有关经营的、管理的、业务技术等方面的大量问题，其中，有许多重大问题需要审慎地进行决策，需要制定几种方案进行比较和选择；例如在两个以上的计划中选其优，即选择其中一个最佳计划，这就是决策，又如在两个以上的工程设计方案的新产品设计方案中，选择一个最佳方案，也是决策。可见，决策是贯穿于企业经营和企业管理的各个方面，并且贯穿于企业经营和企业管理的全过程的。长期以来，在企业决策活动中，比较普遍地是采用凭企业领导人的经验、感觉和主观判断进行定性的决策，而很少用定量性决策，更少依据多种(如两种以上)不同定量性方案从中择其优而决策，诚然，对于企业大量的、日常的管理问题、业务问题，其随意性较大，而且有许多具体业务、具体事务性问题无量可定。但是，问题在于对于许多重大的管理问题、经营问题等等，也是极少实行定量性决策的。从企业管理现代化要求来说，从市场经济的要求来说，这种落后的决策方法是同客观要求极不适应的。从决策科学化的要求来说，凡能做定量决策的都应当进行定量决策，暂时不能进行定量决策的，应积极创造条件实现定量决策。

很明显，企业决策科学化是企业管理现代化建设的需要。科学决策作为企业现代化管理的主要标志，已经越来越为人们所重视。

□ 决策的原则

决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。领导决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，如决策过程中的悲观原则、乐观原则、最小后悔值原则等等。但是，就领导决策的基本原则而言，有许多是共同的，这些一般原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、民主性等原则。

□经济性原则

经济性原则，就是研究经济决策所花的代价和取得收益的关系，研究投入与产出的关系。领导决策必须以经济效益为中心，并且要把经济效益同社会效益结合起来，以较小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。如果一项决策所花的代价大于所得，那么这项决策是不科学的。

□系统性原则

系统性原则，也称为整体性原则，它要求把决策对象视为一个系统，以系统整体目标的优化为准绳，协调系统中各分系统的相互关系，使系统完整、平衡。因此，在决策时，应该将各个小系统的特性放到大系统的整体中去权衡，以整体系统的总目标来协调各个小系统的目标。

□预测性原则

预测是决策的前提和依据。预测是由过去和现在的已知，运用各种知识和科学手段来推知未来的未知。科学决策，必须用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测，防止盲目决策。决策的正确与否，取决于对未来后果判断的正确程度，不知道行动后果如何，常常造成决策失误。所以领导决策必须遵循预测性原则。

□可行性原则

可行性原则的基本要求是以辩证唯物主义为指导思想，运用自然科学和社会科学的手段，寻找能达到决策目标的一切方案，并分析这些方案的利弊，以便最后抉择。可行性分析是可行性原则的外在表现，是决策活动的重要环节。只有经过可行性分析论证后选定的决策方案，才是有较大的把握实现的方案。掌握可行性原则必须认真研究分析制约因素，包括自然条件的制约和决策本身目标系统的制约。可行性原则的具体要求，就是在考虑制约因素的基础上，进行全面性、选优性、合法性的研究分析。

1全面性

指从全局和整体出发，全面系统地研究、分析决策目标和决策方案，力求完整无缺，不放过任何一种可能方案。全面性分析要求决策时，必须有多方位思考和比较的余地，全面地考虑和权衡各种得失利弊，全面地把握各种备选方案，既要考虑需要，又要考虑可能；既要考虑到有利因素和成功的机会，又要考虑到不利因素和失败的风险。

2选优性

指决策必须从两个或两个以上可供选择的不同方案中，通过广泛调查，反复对比和全面分析，科学论证后选出最优方案作为对策。这里的“优”主要表现为效益大和效率高。

3合法性

任何决策总是在一定复杂的社会关系中进行的，必须具有法律上的可行性。决策的内容要符合现行的法律法规，并且决策要经过一定的合法的组织程序和审批手续。

□方向性原则

决策必须具有清晰和实际的具体的方向目标，并且这个方向目标应该具有相对的稳定性，一经确定下来，不宜轻易改动。

□信息性原则

决策是靠信息来制订的，信息是决策的基础，信息的质量决定着决策的质量。科学决策所要求的信息必须是准确、及时、适用的。进行决策必须广泛收集与之有关的全面系统的信息资料，然后进行归纳、整理、分析、加工，从而为正确的决策提供基本的条件。当今社会正向信息社会发展，信息在决策中的地位越来越重要，这就要求决策者在决策时，一定要重视信息性原则。

□民主性原则

决策的民主性原则，是指决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者、甚至包括决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。民主性原则有三个方面的具体要求：

1领导决策人必须切实保障决策参与者、决策执行者在决策活动中的地位和权利决策参与者和执行者既是决策管理的对象，又是决策管理的主体。决策参与者和执行者有权审议本系统的重大决策措施，有权监督决策方案的执行。他们和决策者应该相互合作，相互协调，群策群力，只有切实保障决策参与者和执行者的地位权利，才能调动他们的积极性、

主观能动性以及责任感。

2领导决策人要注意发挥民主作风，正确处理好集权和分权、集中和民主的关系

决策者既要注意适当地集权决策，又要合理地分权决策；既要反对家长制作风，又要反对极端民主化，要把决策者行使决策权与决策参与者、执行者参加决策活动统一起来；既要依靠群众、相信群众，又要领导群众，组织决策参与者和执行者。

3领导决策人应该依靠集体进行决策

当今世界是一个技术爆炸、信息爆炸的时代，现代化管理面临着复杂性、多变性和竞争性的特点，个人的能力往往有限，已经不能适应现代的需要。因此必须充分发扬民主，依靠集体决策。首先，要注意发挥由专家组成的智囊团的作用；其次，可以组成一个决策集团，实行集体讨论，进行集体决策；最后，对于重大问题，应邀请本系统以外的有关方面协助决策。

□科学性原则

科学性原则是一系列决策原则的综合体现。现代化大生产和现代化科学技术，特别是信息论、系统论、控制论的兴起，为决策从经验到科学创造了条件，领导者的决策活动产生了质的飞跃。当今领导者必须加强学习现代管理知识，遵循科学性原则，才可进行科学的决策。决策科学性的基本要求是：

1决策思想科学化

领导者是否按照科学思想进行决策，是决策科学化的决定性因素。科学的决策思想要求决策有合理的决策标准、系统的决策观念、差异性的思维逻辑、民主的决策风格。一个足够满意的决策标准所要求的是：

(1)决策目标的实现有助于改善系统内某些方面的状况，而不损害整体利益；

(2)领导者对实现决策目标的主客观条件已做了充分的分析与利用；

(3)领导者最后拍板选用的决策方案是最优的。

差异性思维逻辑要求领导者对于不同类型的决策选用不同的逻辑去思考。确定决策要求决策者在决策前先做探索性实验，将主观概率同客观概率相结合，以减少决策的不确定性因素；风险型决策要求决策者敢于承担风险，同时又要尽可能地将风险降到最低限度，要求准备好备用方案，以便不测事件发生时随机应变。

2决策程序科学化

如前面所述，决策是要解决的问题，因此科学的决策应该遵循一套科学的程序。执行程序的态度和方法是否科学，很大程度上影响着决策方案的质量。决策程序化的直接目的是使决策行为规范化、条理化，在此基础上，才能提高决策效能，收到预期效果。

3决策方法科学化

现代决策已经形成了两类相互区别，相互补充的科学决策方法：“软”技术和“硬”技术。前者是指依靠大量专家的知识、经验、智慧，运用社会学、心理学的理论，作出科学判断的定性分析方法；后者是指借助于运筹学、系统分析和电子计算机的知识，通过数理分析来进行判断的定量分析方法。领导者在决策时，应该将两种方法结合起来，即把发挥专家的经验与智慧同运用数学模型进行系统分析结合起来，结合实际探索出一套科学而适用的决策方法、技术和手段。

4决策体制科学化

现代决策体制在宏观上完整的结构，一般由五大系统所组成，即决策系统、智囊系统、信息系统、执行系统和监督系统。决策系统是决策体制的核心，由负有决策责任的决策者所组成，只有它才有权就一定范围内的有关问题作出决策。智囊系统是专门为领导决策服务的研究咨询系统，是广泛开发智力、协助决策系统决策的组织形式，一般由各种不同专业的自然科学专家和社会科学专家组成。其主要任务是对接受的某项决策进行咨询，采用现代运筹与预测方法，利用信息系统提供的数据资料，对决策问题从不同角度、不同侧面进行系统研究。信息系统是设立在各级决策系统周围，专门搜集、统计、储存、检索、传布、显示有关情报资料信息的组织机构。它一般有四个基本环节，即信息的获取、处理、储存和传输。决策的每个步骤和环节都离不开信息系统。整个决策过程可以说是信息输入、转换和输出的过程。执行系统是指执行决策系统的各项决策指令并付诸于实施。它是一个从低级到高级保证决策正确逐步实施的系统。监督系统是对执行系统贯彻执行决策系统的指令情况进行各方面的检查监督，并帮助决策系统实现自我调节，以保证指令顺利贯彻执行和决策目标的顺利实现。由这五大系统建立起来的决策体制能够保证领导决策信息广泛、咨询充分、执行分散、决策集中、监督独立、反馈及时，从而有利于实现决策的民主化和科学化。

科学性原则的这几个方面是互相联系，不可分割、缺一不可的。只有树立科学的决策思想，遵循科学的决策程序，运用科学的决策方法，建立科学的决策体制，整个决策才可能是科学的；否则，就不能称为科学决策。

所有这些原则都是指导决策活动的总和、基本的原则，而不是决策过程中某个环节、或个别决策类型的具体原则。领导者只有认真掌握这些原则的基本精神，并紧密联系工作实践，才能不断提高决策水平。

□决策条件和决策方法

一切事物彼此之间都是密切联系、互相依赖、互相制约着的。它们都是相互依存着的有内在联系的统一体。决策论作为一门科学，决策技术在处理程序化决策问题时，正是由于掌握了事物的内在联系，才有可能制定出一整套合理的标准化业务程序，从而使人们顺利进行企业的经营和管理活动，达到企业经营决策时所期望的目标。“非程序化决策”与“程序化决策”问题不同。处理一个非程序化决策问题时，例如要对某一问题进行决策，必须要存在着能够构成决策问题的必要条件。一般说来，构成一个完整的决策问题，通常需要具备以下五个条件：

1有一个决策者要求达到的明确目标(www.xing528.com)

例如，可以是企业经营总目标，或者是企业的承包、租赁目标，或者是企业升级目标等等，总之，是新出现的，不能程序化的决策问题。例如，决定设计一种新产品，希望能投入市场获取尽可能多的利润，也可以是采用引进国外先进技术来扩大生产，满足市场需求，而力求企业利润最大化等。确立企业设想达到的明确的目标，这是构成决策问题的先决条件(可以是单一目标，也可以是多目标)。没有目标，则不构成决策问题。

2有两个以上的为实现目标可供选择的方案

如果只有一个解决问题的方案，则无需进行决策，因为它没有选择的余地，不能实现“择优”的目的。必须要有多个解决问题而实现目标的方案，并且都认为是最佳方案，那末，究竟哪个方案“最佳”?就需要比较，需要通过科学计算，最后，才能择其优而决策。所以，备选方案必须在两个以上。

3方案中损益是可以计算出来和预测出来的(“非确定型决策问题”例外)

只有能够计算出各个方案的利益和损失之值，才有可能对若干方案的优劣进行比较和评价，以择其优。如果没有正确的数据计算，不以数据为依据，不让数据说话，总是凭经验、凭直觉、凭主管判断办事情、决定问题，那末，不仅经营管理水平不能提高，决策也容易造成失误。同时，往往由于没有准确的数据分析和合理的科学计算，而造成开会时间长、次数多、效率低，甚至互相扯皮，这种落后的管理方法和决策方法应该被彻底改变。

4构成决策问题还应当有决策者未加控制的自然状态

而这种自然状态对决策者来说，由于认识能力上、时间上、经费上、情报来源上等各个方面的限制，不可能对各个方案的后果作出准确的估算和控制，只有经过对数据的科学计算和分析，才能得出所期望的值，这个所期望的值，正是决策者借以择优的依据。

5概率值

概率值是可以运用数理统计和调查研究的方法，通过对历史数据的分析，对事物发展变化的因果关系的分析，从而对未来的事物(状态)的变化作出的估计值和预测值，这种估计值或预测值(即概率值)便为决策者作出决策的重要依据。把概率值乘以不同状态下的损益值，便可以得到我们期望的值(期望值)。于是，一个树网状决策结构图，即“决策树状图”也就可以完成了。这种决策方法称为“决策树法”。

□决策的步骤

决策活动不是一件偶然地、孤立地为了解决某个问题而进行的活动。决策也不只是限于从几个可供选择的方案中选定一个最优方案的简单行动，更不能误认为只有选定最佳方案才是决策。决策是一个复杂的全过程，并且贯穿于决策活动的各个阶段。

1确定目标

首先是根据企业需要解决的问题，如确定企业的经营方针、经营目标、长远规划，或者由于企业经营不良需要承包(或租赁)给某集体或个人而需要提出承包(或租赁)目标，以及确定承建目标、任期责任目标等等。目标的确定，需要从企业的实际情况出发，因需要的不同而异。有的企业需要解决扭亏为盈问题，有的企业需要解决微利问题，而有的企业需要解决因产品质量下降带来的困境，等等。需要解决的问题各种各样，而这些需要解决的问题又都是非程序化的新问题；或者虽已程序化，但是，由于情况发展变化了，需要重新决策的问题。这些问题，都可以作为决策的目标。因此，在决策的全过程中，首先应当是选择和确定决策的目标问题。决策目标定不下来搜集来的情报是盲目的，甚至是无用的，制定备选方案也就没有了目的性。决策的科学化要求首先要解决决策所要实现的目标。这也是决策理论首先要研究和解决的问题。

2搜集情报

决策的第二步，是以企业所要解决的问题为目标，通过各种途径和渠道，收集企业内部的和外部的情报和信息资料。十分明显，收集到的情报和信息资料越多、越准确，则对自然状态的概率的估计或预测也就越接近客观实际，所作出的决策也就越合理。所以，在决策过程中，情报和信息资料的收集是十分重要的。当然，情报和信息资料的收集，一方面要有目的、有针对性地进行收集、整理、分析；另一方面，也要依靠平时的积累和存储，充分发挥诸如“信息中心”、或“资料室”、“档案室”、“数据库”等的作用。同时，一个企业在决策科学化活动中，必须重视“情报网络”的作用，以便能够做到使情报和信息资料从组织的各个部分向决策中心传递。为了使情报和信息资料的收集工作，做到准确、及时，还要注意防阻、防走漏、防歪曲、防偏向性。

3制定备选方案

第三步是以企业所要解决的问题为目标，对收集到的情报和信息资料认真整理、分析和科学计算，并以此为依据制定出几个实现目标的方案，提交决策者选定。制定备选方案，也是一项比较复杂，要求较高的重要工作，有时还需采用试验的方法，有的要采用数学的方法，进行可靠性和可行性分析，提出每个方案的利与弊，然后才能提供备选。

4选定最优方案

第四步是在若干个备选方案中，选定一个最佳方案。这是决策的最后阶段，也是关键的一环。决策的成功与否，直接关系着企业的发展和职工的切身利益，甚至往往决定着企业的命运。

在通常情况下，决策步骤是按照以上四个阶段的顺序进行的，但有时也可能会使整个决策过程的阶段发生逆转。例如，有时在拟定备选方案时，发现情报、信息资料不充分，需要搜集、补充新的资料和数据；有时也可能在最后审定备选方案时，发生新的分支问题，提出了新的设想，于是，需要相应地进一步收集情报和信息资料，需要再拟定备选方案，从而需要重新审定最后方案。但是，作为决策的总过程来说，按以上四个阶段进行较妥。需要强调指出的是：并非第四阶段才是决策，才存在决策问题。事实上，四个阶段自始至终都是一个复杂的决策过程。决策贯穿于每个阶段。即使在情报、信息资料收集阶段，也存在决策问题。如面对大量的情报、信息资料，需要进行大量的数据整理、分析、取舍等，这里面就有决策问题。

□科学决策的准则和决策艺术

决策科学化，使企业从定性管理转向定量管理。这是企业管理现代化的客观要求，也是企业向现代化管理迈进的主要标志之一。企业在实行定量化管理过程中，企业家的决策艺术的高低，是直接关系到企业人、财、物等生产力要素组织得科学不科学、利用得好不好的决定性因素，是决定企业效率和效益的关键。因此，提高企业家的决策能力和决策水平，讲求决策的科学性，提高企业家在科学决策过程中的原则性，是提高企业家决策艺术的重要课题。

1定性决策和定量决策不同

定性决策主要依靠决策者(个人或集体)的丰富经验、智慧、直感和判断；定量决策具有明显的客观性、科学性。实行定量决策，其基本前提条件是解决信息和数据的一致性和可靠性，进而解决信息和数据的系统性和可用性。只有解决了信息和数据的一致性和可靠性，才能进行加工、决定取舍，经过分析、归纳，使之具备系统性、可用性。如果数据、信息来源不一，统计口径不一，必将导致不同的决策后果，使决策者难以做出正确的判断，甚至做出错误的决策。因此，这种信息和数据据具有不可用性，这时必须对基础管理工作(如原始记录、计量管理、统计纪律、测试储藏器、信息管理等)和信息、情报联系网络加以整顿和改善。这是对企业家决策艺术的最起码、最基本的要求，也是企业家在决策过程中最容易忽略的一项重要原则。

2择优

择优是决策中的一项原则，也是一门艺术。同样一项工作，用一般数学计算方法和统计方法所得的效果，同采用现代管理数学和管理技术(如采用电子计算机和线性规划)所得结果却大不相同。以纺织厂配棉为例，由于配棉成份一般需要多只唛头(即往往需7～8种不同的棉花按一定比例混合配用)，用手工计算定量配棉同用线性规划采用电子计算机进行科学计算，所得结果大不相同。

3采用先进的管理技术进行定量决策

采用先进的管理技术进行定量决策是一种科学的方法，应用这种方法所选定的最优方案，一般是可信的、可靠的。但是，这些决策所选定的最优方案，往往是就某件事情、某个问题作出的决策，是否具有可行性?作为企业家来说，却不能一概就事论事地对待这些“最优方案”。即不能做最优方案的“奴隶”。好象所有通过科学计算出来的而被选定的最优方案都是可行的。是否具有可行性?企业家在最后决策时，还必须用系统学观点和系统分析方法，根据客观经济规律来充分发挥自己的主观能动作用，使自己的智慧和决策艺术最终凝结在最后所选定的最优方案中。

□潜在问题的分析与防范

领导决策者除了要制定出方案的最终实施计划外，还应该考虑在决策执行过程中，会不会产生某些不良后果。因此，应该事先对可能发生的潜在问题进行分析和研究。一旦问题发生可以采取某些应变措施，使发生的问题对决策目标的影响减到最低限度，并适当加以补救。而且，关键的是，能够通过对潜在问题的分析和研究、寻找经济而可行的防患于未然的措施。有人把这种系统地分析潜在问题的方法，称为防范分析。

1分析潜在问题的内容

由于潜在问题是隐藏在事物背后或深层的矛盾萌芽，往往不容易看出，而且它又不在决策的直接目标范围之内，因此，极容易被人忽视。防范分析所要求的是系统的观点，要求对决策全过程心中有数，全盘考虑。这样，才能保证决策的连续性和成功的可能性。在进行防范分析时，应充分考虑下面几个问题：

(1)未来可能发生哪些问题?

(2)发生的问题对决策目标有何影响?

(3)发生这些问题的可能原因是什么?

(4)可以采取哪些预防措施?

(5)有哪些应变措施，以减少对决策目标的影响?

(6)怎样保证应变措施的实施?

2防范分析的步骤

防范分析可以按下列步骤进行：

(1)预计决策方案执行中和执行后可能会出现哪些不希望发生的问题，运用科学的方法预测未来可能发生的困难。对最有可能出现的问题要特别引起注意并列为“关键问题”对待，分析它会在什么地点、什么时间出现以及出现的频率。这种预计要尽量全面，有时仅仅凭领导者个人的经验和判断是不够的，因为有些潜在的问题并不是决策执行的直接后果，而是后果的后果，即第二、三级后果，难免有疏漏之处，所以最好能发动专家和群众，比如开一个“挑刺会”，让大家尽量列举出可能出现的不良后果，这样既可以考虑更周全，往往又能打开领导者的思路。

(2)评价潜在问题的危险性。一般采用评分法对潜在问题的危险进行估计，每个潜在问题的危险分数与其发生概率相乘，即得出该潜在问题的危险性计量值——危险度，然后按照危险度的大小对这些问题进行分类，并确定相应的对策。一般可分为三类：①对决策目标有极其严重影响的，应全力加以预防，否则会使决策完全失败，损失惨重。②对决策目标有严重影响，但还不到致命的程度，应尽量加以防范，使其影响降到最低限度。③只给决策执行增加一些困难，危险性较小的，可以采取简便办法加以处置，或者冒一点风险，不予理会。

(3)制定预防措施。对那些对整个决策威胁性较大的潜在问题进行分析，寻找其产生原因，并研究制定相应的预防措施，将其纳入决策方案的实施计划中去逐项落实。

第四步，准备应急措施。在方案实施前，对可能出现严重不良后果的一些问题，除了采取预防措施外，还应准备一定的应急措施，以便万一问题发生时能将危害减至最小。

应急措施不同于预防措施，前者是备用的，要在不良问题发生后才采用，后者是在不良问题发生以前，在决策执行时就要实行的措施。防范中，应把重点放在预防措施上，因为“一分预防胜过十分补救”。

近代科学决策十分重视防范分析，因为如果这项工作做好了，就可以防患于未然。但有些领导同志却容易抱着“不会出岔子”的侥幸心理不愿意做这种分析，或者对自己的决策十分有把握，不屑于做这种艰苦细致的工作，结果一旦出现意外情况，往往措手不及；即使方案勉强成功，也会留下副作用。

□经营管理决策的常用方法

在决策程序中的每一阶段，都有若干决策技术或决策方法。确定目标时，要作价值分析；搜集资料阶段，要搞好科学预测；制定方案，又有“头脑风暴法”、“对演法”等；优选方案，要进行“可行性分析”，运用“期望值”分析，以及数学方法、经验判断等；实施方案，要做可靠性分析；反馈及追踪检查，要建立反馈系统，必要时还得“追踪决策”，而这种决策又有其特点和方法。现代科学决策正处在勃起时期，许多国家都在探索。当前，在决策方法上，广泛运用了系统分析、运筹学、数理统计、技术经济分析等方法。