强化经营团队、密切与店长交流、成立经营改革项目，都是为了重整公司体制而采取的措施，但是如果想要减少亏损、替公司止血的话，必须采取更具体的行动。因此，我下一步采取的行动就是处理滞销存货。
公司业绩下滑就代表商品卖不出去，商品卖不出去，存货当然会越积越多。
以往无印良品为了尽量出清商品，即使到了隔年，也会继续以五折或两折的价格促销。
不过如果这样还是滞销的话，我认为应该把剩下的商品全部烧掉。虽然这是个非常严重的决定，因为毕竟是大家千辛万苦做出来的东西，丢掉的话势必会造成严重的损失，而且心理上也相当煎熬，但是此时不忍耐的话，就无法创造未来。最后，我把总成本高达38亿元的商品全部烧掉了。
除此之外，为了让公司减少不必要的支出，我们也想尽办法降低各项成本：关闭或缩编无盈余的门市，开始与房东交涉降低租金的事宜。
我们去拜托那些让无印良品设店的开发商降低租金。当然，交涉过程并不简单，也有门市不得不因此歇业。此外，我们还把300坪[11]的店面缩小至200坪，以此提高空间利用率。(www.xing528.com)
另外一项止血的措施，就是开始进行海外的裁员。
1997年，无印良品只有五家位于英国的海外门市，但到了1998年，公司喊出“在欧洲成立五十家门市，营业额200亿元，门市数量增长十倍，营业额也增长十倍”的口号，并急速扩大规模，结果最后全部面临亏损，所以只好开始裁员。
我们在这上面大约花了17亿元，但为了停止每年这样的大失血，我认为无论如何都必须立刻采取行动。
从重建体制到铲除滞销存货、无盈余门市等脓包的一系列转变，就是我出任社长后在第一年完成的最主要的八件事。虽然大幅改变了方向，但短短一年并不足以完全替公司止血，于是在第二年，我也天天为了帮公司止血而四处奔走。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
