首先，执行的是强化经营团队。由于良品计划的业绩下滑，前任社长引咎辞职，因此我便要求负责业务的经营团队卸下业务工作。取而代之的是，我请来曾任三菱商事纤维本部的人出任专务、曾在西友担任董事的人担任常务，然后在公司内部升格两人，改制成两名专务、两名常务的新体制。
其次，我决定巩固主要领导层。以往的良品计划盛行一种风气，一旦某个部门的营业额变差，部长就必须引咎辞职，光我在升任社长前的三年内，就有一个部门换过五任部长。
营业额会变差，并不是部长一个人的错。因此，我决定不再任意更换领导型人才，凡是商品部或销售部等主要部门的领导，三年内固定由同一批成员担任。
如果三不五时更换部门领导，他们自己也会担心何时被换掉，无法静下心来完成工作。借由不再任意更换部门领导的决定，我希望大家都能稳住阵脚，下定决心完成工作。
前文已经强调过下定决心完成工作的重要性，或许我的这项决定也可说是由公司这一方提供一个能够让员工下定决心的环境吧。
接下来，我也大幅变更了组织体制。以往无印良品的组织分成三个部门，分别是商品开发部、存货管理部以及负责管理商品质量以避免瑕疵品的生产供应部。
由于各部门独立作业，也就是所谓的局部最佳化（Suboptimization）的情形较多，因此在组织结构上无法让公司达到全体最佳化（Total Optimization）。
为了达到全体最佳化，我新设了一个商品部，把产品开发、存货管理和生产供应的机能全部整合在该部门底下。
换句话说，我把组织结构改成所有员工都能朝着同一个目标努力的形态，原本开发产品的人，如今也必须肩负起存货管理和质量管理的责任。
接下来，我认为在经营当中最重要的就是“第一线”，因此我决定加强与店长之间的直接交流。(www.xing528.com)
在无印良品，员工进入公司三年以后，几乎都会升任店长。我把这些年轻的店长分成九个地区，创造大家齐聚一堂的机会，一方面不仅能了解公司的状况，另一方面也是希望能够聆听众店长最直接的意见，进而了解第一线的工作气氛。
事实上，我总觉得自己就是在这个时候发现了无印良品未来的希望。
因为这些店长非常有活力。为什么他们这么有活力呢？因为店长是面对顾客工作的。
那一阵子，公司总部充斥着裁员或删减经费的话题，员工们看不到未来，士气相当低落，可是在第一线面对顾客的店长每一个都神采奕奕、积极努力地在为公司打拼，丝毫不见沉重的气息。在接触这些店长的过程中，我也获得了相当大的力量与勇气。
一度经营破产又重新上市的日本航空（JAL），也是在空服人员等立场、角色各异的第一线员工团结一心的努力下，靠着对细节的重视等服务质量的提升，才能够重获新生。
靠着第一线的活力而重获新生，这是日本航空和良品计划的共通之处。当公司陷入危机时，能够拯救公司的果然还是第一线。
在一面确认第一线状况的同时，我也一面成立“经营改革项目”，目的是希望把各种经营课题以项目的形式加以改革。举例而言，我当时就成立了减少租金的项目、降低人事费用的项目和减少物流费的项目等等。
采取项目形式的理由，是为了明确地划分各种课题，并切实地达成目的。各项目的负责人皆由董事出任，他们会在私底下和身为社长的我联络，协助我解决每一个课题。
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