2000年无印良品业绩恶化之际，席卷市场的是迅销集团的UNIQLO以及宜得利。他们用彻底的低价策略和高质量抓住顾客的心，营业状况蒸蒸日上。
因此到了2001年秋季，无印良品也决定降低售价以一决胜负。然而，降低利润而非努力降低成本的低价策略并没有持续太长的时间。
然后尽管已经降低售价，商品却依旧得不到顾客的青睐。
这次经验让我们知道，在竞争对手熟悉的地盘上进行角力是不可能有胜算的。
除此之外，我们也明白自己的顾客绝对不是光看在“便宜”的分上才来光顾无印良品的。
“以适当且合理的价格，提供令人安心的材质或品质优良的商品”，可谓无印良品的哲学。我们发现唯有致力于此才是永续经营之道。这次降价求售却卖不出去的失败经验虽然惨痛，但是让我切身体会到锻炼自己选手的重要性远甚于在别人的地盘上进行角力。
因此，我才会改变产品开发的方式，导入自动下单系统等机制，朝着强化强项的方向前进。(www.xing528.com)
举例而言，在培育人才的方式上，也是同样的道理。UNIQLO的方针是以中途录用的形式，延揽有工作经验的优秀人才，他们能够这么做是因为会长柳井正先生颇具领导风范，有能力给予这些中途录用的优秀员工发挥的舞台，但我们做不到这一点。
我认为离职率低的公司才是好的公司，因此良品计划几乎不采用中途录用制；取而代之的是，我们为了把新进员工培育成经营干部，决定设计MUJIGRAM，并成立人才委员会和人才育成委员会。
此外，有些企业为了追求国际化，公司内部的谈话或会议都用英语进行，但也有企业像良品计划这样，把所有课长级的同仁都送到海外增长见闻。
不同的企业有不同的风气、传统和历史，因此即使同样以国际化为目标，因应方式也各有不同。
向其他企业学习当然是一件很重要的事，可是如果因为模仿其他企业而降低自己的价值，就一点意义也没有。比起价值观明显不同的企业，更应该效法价值观相近、理念相近的企业，专注于发展自己公司的强项才对。
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