我的经营改革是从“进化和执行”开始起步。
我所认为的进化就是不断地思考公司该采取什么行动才能提高收益，然后持续地付诸实行。思考销售的机制，然后持续执行，如果有缺失的话再不断改进。当然，无论是产品开发的机制还是公司的风气，其实都是同样的道理。先采取行动，必要时再持续改进，我把这样的过程定义为“进化”。
无印良品为了提高组织的执行力，编制了一套名为MUJIGRAM的指导手册。
刚开始制作MUJIGRAM的时候，多数员工是持反对意见的。说不定也有很多人认为：“就算制作什么指导手册，也不可能提高工作的效率。”从一般的角度来想，我承认指导手册确实会有派不上用场的时候，指导手册往往给人负面观感，这也是不能否认的事实。
不过，如果每个人每次都大费周章地从一开始学起，每个人都按照自己的方式工作，那么组织的能力将永远无法提升。因此，我才决定制作MUJIGRAM这套“实用的指导手册”“活用的指导手册”，以确保所有人都能够完成一定程度的工作。
无论是资深员工还是新进员工，都应该有能力完成一定程度的工作，我最初会注意到这件事情的重要性，是因为1994年9月无印良品在柏高岛屋车站购物中心展店时发生的事。当时我是无印良品的事业部长，所以开幕前一天，我特地前往新门市进行卖场的检查。
傍晚六点左右，卖场开幕前的准备工作几乎已经执行完毕。一位资深店长从其他门市赶来给予支援，但他一抵达门市就说：“这样不行，这里这样弄比较好。”然后就开始调整卖场布置和橱窗摆设。当整间门市几乎都按照他的建议重新调整后，所有人都累得精疲力竭了。
就在此时，另一位资深店长出现了，他说：“这样不行。”打算再次更动卖场的陈设。双方各持己见，争执不休，结果原先在傍晚便可完成的准备工作，硬是拖到了深夜一两点还没结束。
当时的无印良品，因为每一个人被指导的工作方式或经验都不一样，大家都各有各的“智慧结晶”，所以有一百位店长，就有传授自一百家门市的“个人经验主义”。尤其关东和关西的做法大相径庭，用茶道[9]来比喻的话，就像表千家和里千家一样作风各异。
这样下去，组织全体的力量将难以提升。我决定绝对要统一工作的方式，于是开始制作指导手册。
在指导手册MUJIGRAM里，详细记载着大大小小的工作方式，例如早上打招呼的方式、衣服的折叠方式、商品的陈列方式、橱窗的设计方式等。工作时只要参考这套指导手册，任何人都能够打造出风格相似的门市。我就是靠着推动这套指导手册，让员工不必再浪费时间尝试错误，达到任何人都有能力完成一定程度工作的目标。(www.xing528.com)
不过，最初把指导手册发送到各门市时，有很多门市反应：“指导手册很难用。”有鉴于此，我决定从门市的角度出发，全面改写指导手册，好让内容符合实际需求。
就这样，我好不容易完成了一套MUJIGRAM，没想到经过一年半载后，有一些工作出现了不同的工作方式，也有一些新的工作应运而生。试问，当工作内容改变，指导手册却没更新时，会发生什么事呢？没错，大家会逐渐把指导手册束之高阁。
如果在这里放弃的话，一切就前功尽弃了，门市又会再度回到“个人经验主义”。此时必须坚持不懈，直到做出成果为止。
我知道指导手册不是做完就没事了，必须随时更新才行，但究竟该如何更新，我一点头绪也没有。虽然一再地尝试错误，但结果总是事与愿违。
就在这时，我听闻某公司成功更新指导手册，便登门请教对方更新指导手册的经验。
在该公司，只要有任何有关人事工作的改善提案，就会由负责人事的董事判断是否有必要更新指导手册，若有必要的话又该如何更新。更新指导手册是各部门执行董事的工作。
执行董事负责判断所有的改善提案，久而久之，执行董事就会知道到目前为止执行过什么样的提案，当时又做了什么样的判断。换句话说，就是靠着人类的记忆来管理指导手册的更新。
发现“这个办法好！”之后，我决定交由执行董事阅览所有的改善提案，然后由他们自行判断是否要更新指导手册，如果要更新的话又该更新到什么程度。虽然现在已经进展到用资料库管理，不过最初的管理还是全靠人力。
大家花了好一番功夫，才把智慧结晶汇整在MUJIGRAM里，如果门市不按照指令做事的话，那可就白忙一场了。唯有百分之百按照MUJIGRAM上所写的内容执行，这一番努力才算是有了成果。
因此，如果难以执行的话，就有必要加以进化、更新。不能做完一次以后就满足了，所有机制都应该随着组织的进化同步更新。
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