柔性战略人力资源实践与组织情境优化方法

情境是一个由团体结构、组织成员的个体特征、心理社会特征和团体的气氛等多种因素组成的比较大的系统，而组织情境是具有相互关系的内部系统和外部环境所组成的能被组织成员感知的系统。不同的人力资源管理实践将会产生不同的组织情境，进而影响员工的态度、行为与绩效。具有柔性导向的人力资源实践有助于产生组织应对外部环境变化的资源和进行资源重新配置以应对变化的能力。一方面，资源柔性导向的人力资源管理系统创造了一个子系统，这个子系统促进柔性人力资源拥有更广泛的知识帮助公司应对外部变化（Wright &Snell，1998）；另一方面，协调柔性导向的人力资源管理实践创造了一个子系统，这个子系统有利于迅速有效配置核心人力资源。

普费弗（Pfeffer，1996）较早地提出了柔性导向人力资源实践系统，这一系统包括招聘时的广泛选拔、激励性薪酬制度、信息共享、就业安全、团队和工作再设计、广泛的培训和开发、参与和授权、轮岗和交叉培训、内部晋升等在内的16种最佳人力资源管理实践；之后，进一步提炼出了7项最佳人力资源实践，包括工作安全、广泛的选拔、激励性薪酬、信息共享、工作参与、缩小工资差别等七项实践。学者们认为，高绩效工作系统通过建立起一支训练有素、高度授权和自我管理的具有灵活性的员工队伍而促进了组织绩效（Pablos，2005；Richard & Johnson，2004）。休斯里德（Huselid，1995）发现激励性薪酬、有选拔的员工配置以及员工参与等高绩效工作实践产生了较低的员工流动率、较高的生产率和更高的组织绩效。德雷利和多蒂（Delery& Doty，1996）的研究发现，利润分享、以结果为导向的绩效考评以及工作安全三项实践与组织绩效之间显著相关。德莱利和休斯里德（Delaney & Huselid，1996）发现，培训、员工选拔等人力资源管理实践与感知的组织绩效之间存在正相关关系。学者们的研究也发现了高绩效工作实践与组织绩效之间存在显著的相关关系（Bae，2003；Chin，2006）。

近年来，学者们进一步拓展了高绩效人力资源管理实践的理论基础。实际上高绩效实践给出了一种信号，即一个组织对于员工之间建立一种长期交换关系的关注，因而引发了员工的合作（Banberg &Meshoulam，2000）。鲍文和奥斯特罗夫（Bowen & Ostroff，2004）认为，人力资源管理的有效性在于传递所需信息的类型以创造一种氛围。埃文斯和戴维斯（Evans & Davis，2005）进一步指出，高绩效实践通过影响组织内部的社会结构对组织绩效产生影响。总之，高效的人力资源管理实践系统的逻辑是：员工能力形成了绩效的上限，动机影响这一能力转化为行动的程度，机会消除了影响员工发挥的障碍，激发组织期望的行为。(www.xing528.com)

首先，广泛的招聘与选拔、全面的员工培训可以增加员工知识和技能的延展性，使其更加有效应对客户需求的变化（Shafer & Ericksen，2001）。工作轮换和广泛的培训设计鼓励员工承担不同的工作，扩大他们的知识储备，因此能够提升公司有效应对市场变化的能力（Jansen，2005）。其次，工作团队、员工参与、信息共享等人力资源实践，一方面增进了员工之间的理解与合作，另一方这些实践活动为员工提供了一个知识与经验交流和共享的平台，在组织内形成支持的氛围。再次，团队中的授权等工作实践能够提高员工对工作的控制能力，这会提高员工处理复杂事情的能力和信心，增加员工采取新的方法去处理问题的积极性，增加组织中的信任情境。最后，奖惩属性来自组织中清晰的绩效与行为标准、开放的系统以及坦诚的反馈。绩效导向的薪酬制度通过营造组织中的奖惩氛围，激励个体提高自我效能、追求个体与组织共同的目标（Dyer & Ericksen，2005），提高个体行为的自治性和自律性。基于此，我们提出以下命题：

命题2：柔性导向的人力资源管理系统诱发组织延展性、奖惩、信任与支持情境。