柔性结构的战略人力资源管理

维度构成是战略人力资源管理柔性理论研究中的重要内容，目前关于战略人力资源管理柔性维度构成的研究相对来说还较少，本书通过对前人的研究成果进行整理归类，发现有三种不同的战略人力资源管理柔性维度构成观点，分别是：SHRM柔性二维观、SHRM柔性三维观和SHRM柔性四维观。

（1）SHRM柔性二维观

一些学者从动态能力角度出发，认为人力资源管理的核心竞争能力体现在人力资本和人力资源管理系统上，人力资源管理系统的基本作用恰恰就是对人力资源以及蕴含在其中的知识资源进行配置，从这个意义上来说，人力资源管理系统充分反映了企业组织的能力（Lado& Wilson，1994）。因此，根据动态能力和柔性理论，将人力资源柔性划分为人力资本柔性和人力资源系统柔性两类（聂会平，2009）。

①人力资本柔性。人力资本柔性是指企业人力资源所拥有的人力资本在数量上的多样性以及快速整合和重新配置的一种能力。人力资本柔性能使企业在经营环境发生变动时快速地调整企业技能结构，改变行为模式，以缓冲和消除环境变动带来的影响。聂会平（2009）认为，人力资本柔性具有价值性、稀缺性，能给企业带来可持续的竞争优势，这种优势不仅体现在财务绩效上，而且还表现在人力资源绩效上，如员工满意度和员工积极性。

②人力资源系统柔性。人力资源系统柔性是指，人力资源系统根据不同内外部环境变化进行调整和重置的速度以及在不同情景下得到应用的程度。人力资源系统是一种协调机制，是对人力资源管理中的各种实践进行综合运用和调节，多样化的人力资源管理实践通过不同的组合可以形成不同的人力资源系统。柔性的人力资源管理系统会根据不同的经营环境而形成不同的人力资源管理实践组合，实现组织人力资源管理实践与环境要求相匹配。柔性的人力资源管理系统能为企业开发广泛的技能和行为，能在环境变化时快速调整人力资源管理实践，从而使企业在动态环境中一直保持适应能力，保持竞争优势。因此可以说，人力资源系统柔性对企业具有价值性、稀缺性等特性，能给企业带来持续竞争优势。

（2）SHRM柔性三维观

桑切斯（Sanchez，1995）认为柔性可以分为两种基本类型：资源柔性和协调柔性。资源柔性是指当一种资源可以移作它用时所适用的广度、所需的时间以及所发生的成本。协调柔性是指企业可以重新整合战略，重新配置资源价值链，以及将资源应用到新的用途的协调能力。赖特和斯内尔（Wright & Snell，1998）把这种理念运用到战略人力资源管理柔性的维度研究中，并且提出战略人力资源管理柔性由三个不同维度构成，分别是人力资源管理实践柔性、员工技能柔性和员工行为柔性。

①人力资源管理实践柔性。人力资源管理实践的资源柔性是指人力资源管理实践可以在不同的环境下适应及运用的程度。它包括两层含义：一是指人力资源管理实践在各种工作与环境中的一般适用性，即为了将其运用到不同的工作与环境而需要进行整体再设计或再开发的幅度。同一项人力资源管理实践要根据不同的情境或不同的个体而进行有针对性的改变，其难易程度反映了人力资源管理实践的柔性大小。如果一项人力资源管理实践越容易调整改变，则它的柔性水平越高。二是指人力资源管理实践可以严格地运用到不同的环境和地点的程度。为了使人力资源管理实践与企业战略相匹配，不但要知道企业战略所需要的员工技能和行为，而且还要知道哪些人力资源管理实践能够引导出这些技能和行为（Cappelli & Singh，1992）。

人力资源管理实践的协调柔性反映的是人力资源管理实践被再协调、再配置、再调整的速度。由于变革会牵涉到多方面的利益问题，所以管理实践系统一旦形成之后就会具有一定程度的惰性，很难被改变，这就导致组织柔性水平低下。赖特和斯内尔（Wright & Snell，1998）指出，企业内部的官僚主义、制度化以及企业内部政治因素等都可能导致惰性，从而影响人力资源管理实践的柔性水平。

②员工技能柔性。斯诺（Snow）和斯内尔（Snell）强调通过在招聘时注重人的学习和创造能力来形成组织的柔性。员工技能的资源柔性是指员工拥有多种工作技能，能够胜任多种工作和岗位。技能的资源柔性包含两层含义：一是员工现已拥有的技能；二是员工可以通过学习而获得的潜在技能，即员工因为具有一定的学习能力而可以获得的新技能。由此可知，企业在招聘时不应该只关注于员工当前的技能，而且还要注重学习能力，以保证企业有新的技能需求时员工能够及时地掌握所需的技能。

员工技能的协调柔性是指企业能迅速地将具有不同技能的个体在价值链中重新部署或配置。技能柔性协调的对象既包括企业内部的员工也包括企业外部的员工。对于内部员工，企业可以根据经营战略需求和员工技能情况来安排员工的工作内容和工作岗位。对于外部员工，企业可以通过临时招聘、外包、分包等形式来获得企业所需要的技能。目前，企业正越来越多地通过使用临时员工来获得技能柔性。企业可以临时雇佣那些具备企业当前所需技能的人，利用这些临时员工的技能完成某个工程，该工程结束后这些临时员工就被遣散，然后企业再招聘下个工程所需要的临时员工。

一个企业可以获得的总体技能的宽度形成了该企业的潜在柔性，这种柔性既包括资源柔性也包括协调柔性。这种技能宽度可以通过拥有少数技能较广的个体实现，也可以通过大量的技能较单一且相互间技能具有差异性的员工来实现。但是需要注意的是，这种柔性只能代表一种潜在的柔性而非现实的柔性。因为企业当前的技能需求可能只是集中于有限的范围内。然而，企业拥有的较大宽度的技能虽然在当前可能无法利用，但这些技能为企业提供了战略选择和战略改变的可能性。

③员工行为柔性。赖特和斯内尔（Wright & Snell，1998）认为，存在于员工行为中的柔性也能决定企业的整体柔性，组织柔性是通过员工在特定的环境下表现出特定的行为而得以体现，组织柔性产生于员工存在的行为体系之中。

员工行为的资源柔性是指员工拥有能适应多种不同工作情境的行为。马奇和西蒙（March & Simon，1958）认为，人们经历过一种情境之后就会具有该情境下的行为。也就是说，经历的情境越多，人们的行为就会越丰富，其行为的资源柔性也就越高。因此，企业可以通过工作调整、培训开发等途径增加员工的行为柔性。

行为的协调柔性是指企业有效地协调个体和群体的行为能力。一个群体中会有不同的行为，当组织中的成员出现不同的行为倾向时，就会产生冲突，降低组织决策和行动的效率。即使个体，在面对某种情境时也可能会产生多种不同的行为。因此，组织需要通过行为的协调柔性来协调各种不同的观点或行为，进而提高组织的运行效率^[5]。

综上所述，员工行为柔性能让员工拥有各种行为，并能够鼓励他们在恰当的环境下恰当地使用这些行为，而并非总是要求他们遵守标准化的操作流程，这样可以提高企业应对新的、不确定的竞争环境的能力。

（3）SHRM柔性四维观(www.xing528.com)

凯特卡和塞特（Ketkar & Sett，2009）在赖特和斯内尔（Wright &Snell，1998）的基础之上，提出了第四种战略人力资源管理柔性子维度——柔性诱导型人力资源管理实践（Flexibility Inducing HR Practices）。

赖特和斯内尔（Wright & Snell，1998）认为，人力资源实践柔性是指人力资源管理实践在不同的情境下能够被改变和运用的程度以及人力资源实践被重新合成、重新配置或重新部署的速度与程度。也就是说，如果某个人力资源管理实践可以在不同的情境下调整并运用或者可以被快速地重新合成、重新配置或重新部署的话，那么该人力资源管理实践便具有柔性。按照这种定义理解，不能在其他地方使用和重构的人力资源管理实践便不具有柔性。但是，在一些文献资料和实践中经常能看到一种现象：某些人力资源管理实践自身并不具有上面所描述的特征，却可以带来或提升员工的技能或行为柔性。比如，企业选拔员工时，选拔标准更注重学习能力和适应能力，而非员工掌握的操作技能，这种选拔方法的本身并没有什么柔性可言，但是从长期来看，它确实可以增强企业的员工技能柔性和员工行为柔性。因此，如果某些人力资源管理实践被合理地设计和运用，便可以增强企业的员工技能柔性和行为柔性（这些实践包括：员工选拔和配置、培训和开发、绩效管理和薪酬、奖励和激励、员工沟通、员工参与、员工授权，等等）。

这类不具有HRM实践柔性特征的HRM实践基本上是为了实现企业的战略目标而出现，这说明它们属于匹配性范畴，但同时，它们又可以为组织带来或提升员工技能或行为柔性，因此，这类HRM实践既具有匹配性特征又具有柔性特征。凯特卡和塞特（Ketkar & Sett，1998）将这类本身并没有人力资源管理实践柔性特征，但能够提升组织员工行为柔性和技能柔性的人力资源管理实践（既具有柔性又具有一致性的HRM实践）称为柔性诱导型人力资源管理实践，而这种维度的柔性通常由人力资源管理实践所增加的柔性范围、程度和速度来决定^[6]。

我们将上述三种观点归纳到表2.7中，通过对比可以看出，三种不同的观点非常相似，三维观是基础，二维观是综合概括，而四维观则是延伸扩展。本研究的目的是探索战略人力资源管理柔性及其子维度、双元能力和组织绩效在动态复杂环境中的关系，为了对柔性进行全面的研究，经过上文的对比分析，我们将采用人力资源管理柔性四维观。

表2.7　战略人力资源管理柔性的构成

续表

资料来源：作者编制。

【注释】

[1]Gupta A.K., Smith K.G., Shalley C.E.The interplay between exploration and exploitation[J].Academy of Management Journal, 2006, 49(4): 693-706.

[2]Fred Luthans.The Contingency Theory of Management:A Path out of the Jungle[J].Business Horizons, 1973, 16(3): 67-72.

[3]Wright P.M, Snell S.A.Toward an integrated view of strategic human resource management[J].Human Resource Management Review, 1991, 1(3): 203-225.

[4]Sami kara, Berman Kayis, Shaun O’kame.The Role of Human Factors in Flexibility Management: A Survey & Senice Industry[J].Human Factors and Ergonomics in Manufacturing &Service Industry, 2001, 12(1): 75-119.

[5]Wright P.M., Snell S.A.Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management[J].Academy of Management Review, 1998, 23(4): 756-772.

[6]Ketkar S., Sett P.K.HR flexibility and firm performance: analysis of a multi-level causal model[J].The International Journal of Human Resource Management, 2009.20(5): 1009-1038.