战略人力资源管理中一致性与柔性的关系研究

学者们对战略人力资源管理的一致性与柔性效应之间的关系存在两种不同观点：一是认为两者之间是悖论关系即相互对立、相互矛盾；二是认为两者是协同关系，可以相互协调、相互依存。

（1）悖论关系

这种观点认为，战略人力资源管理的一致性与柔性是相互对立、相互排斥的关系。这种观点把人力资源管理的一致性与柔性看作同一连续体的两端，两者此消彼长，即一个排斥另一个。伦尼克·豪（Lengnick-Hall & Lengnick-Hall，1988）等人指出，如果组织需要变革或公司采取了相互冲突的竞争目标以对复杂的环境作出反应时，适应的最大化可能是反生产力的。这一观点与传统组织理论中关于效率与柔性之间此消彼长的观点相似。早期的组织理论认为，柔性与效率之间具有天然的悖论性特征，因为获得柔性需要资源柔性或冗余性。摩根（1986）指出，冗余性对培育潜力和确保组织运作柔性是必要的，且“任何一个有能力进行自组织的组织肯定有冗余性元素——经过合适的设计与使用，能够为企业的操纵活动提供的超额能力”。马奇（March，1991、1996）描述了双元能力间的对立关系，他认为探索性创新和开发性创新的对立性主要源于不管是探索性创新还是开发性创新，都会争夺组织的稀缺资源。伦尼克·豪等（Lengnick-Hall &Lengnick Hall，1988）等人认为“实现一致性并不总是可取的”，虽然没有明确提出一致性和柔性之间对立关系，但是作者暗示二者不可能同时存在。

（2）协同关系

这种观点认为，人力资源管理的一致性与柔性之间并非此消彼长，而是相互补充的关系（Inmaculada，2008；Wright & Snell，1998；Milliman 1991；Snow & Snell，1993）。这些学者认为，一致性和柔性对组织有效性来说都是必不可少的，获得一致性与柔性是SHRM的两个基本目标。

近十年来，管理研究者都在试图阐释“矛盾成就企业”的主题。阿德勒（Adler，1988）指出，效率与柔性是相辅相成的，因为只有以效率为背景，柔性才是有益的。艾森哈特和马丁（Eisenhardt & Martin，2000）认为，在动荡的环境中，有效率的组织总是能够用新的方式创造和重建资源。有学者通过观察企业的成长率发现，无论是过分僵化还是过分混乱都会导致企业失败（Hambriek & Veni，1988）。赖利和塔什曼（Reilly & Tushman，2004）通过实证研究发现，兼顾效率和成长的企业能够显示出比普通企业更加显著的竞争优势，而一些成功的企业也都表现出悖论性质，比如丰田、IBM公司等。桑切斯（Sanchez，1997）指出，为了应对不确定的未来，企业应该努力达到合适的“战略平衡”——建立可以创造新的战略选择方案的竞争力与通过实施目前的战略选择方案来发展竞争力之间的战略平衡。傅博达（2005）对大量企业进行了研究后提出，可以通过管理性任务和组织设计任务使组织效率和柔性达到恰当的整合。席酉民（2003、2007）基于复杂性环境提出了组织和谐理论，并把基于确定性的优化和不确定性削减作为达到组织和谐的两条路径，并且指出，优化和不确定削减永不停歇地并行努力，并最终耦合出期望的组织绩效。

部分战略人力资源管理领域的研究者认为，战略人力资源管理的挑战就是通过不断的调整，实现公司和外部环境的一致性，从而不断适应变化（Inmaculada，2008；Milliman，1991；Snow & Snell，1993）。因此，人力资源管理的一致性与柔性之间是相互补充的关系。赖特和斯内尔（Wright & Snell，1998）认为一致性和柔性是互补的，因为它们关注的是组织的不同方面。一致性被视为存在于某一时点、某种程度的一种状态，关注组织内部人力资源和外部战略的结合，因此它可以被视为一种快照（snapshot）：在时点1一致不能保证在时点2也一致。而柔性不是一种暂时的状态，而是组织的一种实实在在的特征。与一致性不同，柔性是纯粹的内部导向，它由经营范围、卓越的员工队伍、有机的管理系统等特征组成，这些特征可以使组织适应环境变化（Chakravarthy，1982）。从本质上来说，柔性关注的是多样性（variety）和可塑性（malleability）。持这种观点的学者认为一致性和柔性之间的关系应该是多样化的，即在一定前提条件或者分析层次下，一致性和柔性是对立的，而在另一些前提条件和分析层次下，它们之间也能够实现共存。这种多样化与分析层次、组织特点、外部环境都有关系。因此，很多学者认为兼顾一致性和柔性悖论的两个方面，是企业成长与获得竞争优势的关键。(https://www.xing528.com)

（3）SHRM的一致性与柔性的整合研究

在SHRM领域，开始有少量学者关注一致性与柔性的整合。明德（Milliman，1991）等人探讨了跨国公司人力资源管理一致性与柔性的关系，提出了一个基于不同生命周期阶段的柔性与一致性关系的假设模型。他们认为，组织生命周期的不同阶段具有不同的特征，因此对柔性与一致性的要求有所不同。然而，该研究仅考虑了组织本身的特征，忽视了其他组织特征以及外部环境的影响。赖特和斯内尔（Wright& Snell，1998）把资源柔性与协调柔性引入到SHRM中，基于组织战略管理过程提出了同时实现一致性与柔性的理论框架。然而，该模型没有解决整合一致性与柔性的特定人力资源管理系统的构造。伊马库拉达（Inmaculada，2008）等人指出，一致性与柔性是SHRM的两个基本目标，因为同时获得两个目标使得企业既实现动态的适应，同时又对外部环境的需要迅速作出反应。然而，未涉及实现整合的机制与过程。

目前，关于两者整合效应的实证研究较为鲜见，只是在少数学者进行的其他目的研究中发现了类似的结论。阿德勒（Adler，1999）等人对丰田汽车公司美国分公司的效率和柔性的关系进行了调查，发现了支持公司柔性与效率的四种组织机制。而且研究指出，这四种机制主要与组织的人力资源实践有密切的关系。徐国华、杨东涛（2005）以国内122家制造企业为样本进行的研究发现，那些市场扩张很快的公司特别重视内部员工的选拔和培训；而利润指标较好的公司在实施柔性战略的过程中特别注意成本战略的平衡作用，反映出公司把绩效评估和福利等人力资源实践作为激励和成本的双向作用。

（4）评述

综上所述，中外学者对SHRM的一致性、柔性及其两者之间的关系进行了探索，然而如何转化此消彼长的关系仍然是一个有待探索的领域，相关的研究较为鲜见。无论是组织理论还是战略人力资源管理理论都没有形成有助于组织化解和应对这种悖论关系的相关理论。

在一个稳定可预见的环境中，具有一致性的人力资源系统将有助于组织绩效目标的实现。然而，今天大多数企业面对的是日益动荡和竞争加剧的环境，过分强调一致性，组织可能会陷入“核心刚性”和“能力陷阱”，从而阻碍和抑制组织创新。由此可见，企业无论是选择只有一致性还是只有柔性的单路径，都会陷入两难境地，从而使自身处于竞争劣势，正如彼得斯和沃特曼（Peters & Waterman，1982）所言，卓越的企业具有各种悖论的特征。