摆脱三六九等，拥抱自组织：人才中心化

目前仍然被广泛应用于管理实践的企业组织形式是传统的科层制或官僚制，于1920年由被称为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯在著作《社会组织与经济组织理论》中提出，是指一种依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式。韦伯认为任何一种合乎需要的统治都有着合理性基础，科层制就是特定权力的施用和服从关系的体现。

韦伯提出科层制理论，是因为与过去的组织形式相比，科层制具有合理性和高效率的优势，相对于过去无规则、低效率的管理方式是一种进步，可以推动、保障组织和机构的顺利运行，有效地实现组织目标。在其后漫长的发展与演化过程中，科层制组织在发挥其主要价值的同时，也导致了成本过高、效率低下、作风官僚、机制僵化等诸多问题。更为严重的是，这种组织方式是基于权威的纵向控制体系，有着清晰的命令与服从链条，因此抑制了人才的积极性和创造性，限制了人才价值的发挥，已经开始不符合知识经济发展的趋势和需求。

对于组织的创建者而言，创建不同的组织模式都是基于不同的人性假设。或者说，对人性的认识不同，组织模式也必然不同。科层制自上而下建立起层次分明的金字塔型组织结构，就是精英主义的体现。精英主义的观点认为人分三六九等，组织中大多数人都是平庸的，因此需要一个英雄式的领导者站在金字塔的顶端，集中资源和权力做出英明决策，并为组织的最终成败负责。这种方式的优势在于稳定性和高效率，劣势在于“成也一人，败也一人”会导致高风险性。

科层制带来的弊端已经让企业决策者们开始无法忍受，因此各种新的组织形式也开始出现，比如轻组织、小微组织、创客组织等形式。

轻组织以最大限度地压缩管理层级、减少中间环节、实现组织快捷高效运转为目标。美国戈尔联合公司是一家生产化学材料的全球性企业，在寻找更为有效的组织模式方面进行了有益的探索。这家公司没有管理层级和组织结构图，也没有为支撑复杂的业务和组织流程而建立不堪重负的组织等级结构。它的组织是扁平的网状形式，如煎饼一般轻薄，可以将组织中的每一个人联结起来。团队成员之间的工作关系是相互协作的同级，而不是命令式的上下级。这种轻型组织通过平等、民主的工作关系，将所有人联结在网状组织上，通过自然领导和自我委派，使这张网保持动态而富有弹性，以适应内外部环境的不断变化和市场的挑战。相对和谐的工作关系和组织权力机制使得每个人都是能够独当一面的人才，每个人都可以把自己的价值发挥到最大化，每个人都可以向自己的潜力发出挑战。因此，戈尔联合公司做到了自创立以来连续50多年的稳定增长，至今未曾出现亏损。

海尔集团的小微模式也是一种创新型组织。它是以业务或项目为中心，将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队。在组织结构层面，公司只存在三个层级：平台主、小微主以及小微成员。员工的角色定位也从上层命令的执行者转化为项目的驱动者，从以前要听从上级指挥，到现在要为用户创造价值，变成了创业者或创客。

除了轻组织和小微组织，引起最多关注，也是今后最有发展前景的组织模式当属自组织。什么是自组织呢？自组织的思想最早由德国哲学家康德提出。20世纪60年代末期，自组织开始作为一种系统理论建立并发展起来。德国理论物理学家哈肯认为，从组织的进化形式来看，可以分为两类：他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。

相对于他组织，自组织的主要特征是：去中心化的分散式控制；对环境变化的自适应性；自然而然出现的结构形式；及时的反馈性和高度灵活的弹性。因此，自组织的形成是一种自然的过程，是在混乱无序的体系组件间的局部相互作用下建立起的整体秩序。这种组织形式其实是基于组织成员之间的共同目标和能力差异建立起来的，因此不仅对组织所在的环境有很高的要求，而且对每一位组织成员的素质和能力都提出了很高的要求。团队成员不仅要对组织目标有清晰一致的认识，而且每个人都必须“身怀绝技”，能够独当一面，还要自律自治、通力协作。从某种意义上来说，这种组织形式与过去的权威式或命令式有本质的区别，主要以人才的素质能力特征和相互之间能力的互补性为基础建立，是一种以人才价值为中心的人才型组织。(www.xing528.com)

为什么自组织会成为未来组织发展的趋势？

首先，因为世界变化越来越快，企业竞争越来越激烈，客户的需求也越来越个性化，所以组织运行必须越来越敏捷，越来越高效。为了变得更敏捷，组织必须把权力交给贴近客户的人。就如同华为公司一线的“铁三角”组织，必须充分为贴近业务的团队赋能，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起后勤保障作用。组织的结构性成本必须要砍掉，总部机关即使不能完全消除，也要尽量精简，要机动灵活、化整为零、深入一线，与客户面对面、心贴心。

其次，企业的发展要面对很多未知的变化和潜在的风险，因此越固化的组织越容易僵化，在遇到问题的时候难以及时调整、难以自我修复。自组织的优势在于强大的自我修复能力，既可以迅速适应外部的变化，也可以随时调整自己的策略，一旦遇到问题，立刻就可以自我修复。比如维基百科，它的发起人只是制定了一系列的规则去激发外部人不断地参与，既没有严格意义上的组织边界和职责边界，也没有自上而下的命令和服从系统。

最后，自组织是最利于发挥人才价值的组织形式。1999年管理学大师彼得·德鲁克在其著作《二十一世纪的管理挑战》中就提出：“知识工作者必须要自我管理。他们必须有自主权。”因此，如何向知识型人才授予权力，发挥其自主性，是激发和保持其工作动力的核心问题。

自从自组织的理念提出以后，很多传统企业也在积极向着自组织方向进行转型，比如巴西的SEFCO公司。这家轮船发动机制造企业成立于20世纪五六十年代，在20世纪80年代遇到了经营危机。随后，这家公司开始化整为零，建立起一个个内部自治的小团体，扩大员工们的自主管理权，使他们积极承担工作职责，有效改善成本控制和生产效率，最后不仅安然度过生存危机，而且获得了可喜的经营业绩。

小米公司也采取了基于自组织理念的组织模式。小米的顶层设计采取合伙人制，在8个合伙人下面是各个项目团队的总监，总监下面是工程师，层级简单，结构扁平。此外，小米的自组织模式从内部管理部门一直延伸到与客户相关的一线部门，比如市场与产品体系，也以自组织的方式进行迭代进化。

作为一种新型的组织形式，自组织更有利于发挥人才的价值和组织的效率，同时也对人才提出了更高的要求，如果人才的素质能力结构和组织内部环境不能有效支持，自组织其实很难有效运行，这也是自组织模式直到目前也没有得到大规模推广应用的主要原因之一。