《以奋斗者为本》的人才管理方法论

任正非曾经以会过日子的妈妈和不会过日子的妈妈做比较。他认为，会过日子的妈妈才是好妈妈。不能持续的爱，不是真爱。因此，华为坚持把合理、适度、长久，作为人力资源政策的长期方针。任正非的理由是：“要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。”因此，华为把员工区分为“奋斗者”和“普通劳动者”，公司的价值分配向奋斗者倾斜，以奋斗者为本。“什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、学徒……）中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。”

任正非认为，员工奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。从本质上来说，以客户为中心、以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，但是这种对立和矛盾恰恰构成了企业的平衡。只有平衡的企业结构，才是能够实现企业长期健康发展的结构。奋斗者必须为客户创造价值，但不能无限制地要求回报。因为如果无限制地拔高奋斗者的利益，企业就会被客户抛弃，最后反而导致奋斗者无家可归。

2016年7月，轮值CEO徐直军在回答新员工提问时说过，为什么华为“以奋斗者为本”而不是“以人为本”？因为“以人为本”是不管干不干活都要以“人”为本，而“以奋斗者为本”强调以“努力干活的人”为本。因此，华为所有的人力资源政策都是围绕“奋斗者”来制定的，无论是工资、奖金、TUP（时间单位计划，即基于员工绩效的利润分享和奖金计划）还是ESOP（员工持股计划），都是围绕“贡献”这两个字来制订的，只有做出了贡献才会有回报。

“以奋斗者为本”的人才方法论既是华为人才管理工作的基本原则，也是人才选拔晋升和人才价值分配的依据，更是人才调整和淘汰的依据。简而言之，是不是奋斗者，是否为华为做出了贡献，就是华为“理才”和“疏才”的主要标准。

在具体实践中，华为是如何落实“知本主义”和“以奋斗者为本”的人才管理理念的呢？华为的人才观主要有三个特点。第一，打开组织边界：炸开人才金字塔尖。第二，跨越专业边界：人才循环流动。第三，突破发展边界：以责任结果为导向。简要来说，华为的人才管理方法可以概括为“高大上”三字诀。在“高大上”三字诀的统领下，华为对人才管理的总体思路呈现出明显的军事化风格，主要表现在：“抓少数、靠多数。广储备、建梯队；重冲锋、奖战功；鼓士气、夺胜利。”

1.高：高标准、高绩效、高回报

华为素以“高效率、高压力、高工资”著称，但是它在人才选拔时的高标准、人才使用时的高绩效和价值分配时的高回报也是业内所共知的。20世纪90年代，全国工资最高的企业便是华为，甚至导致一些政府部门和国有企业对此意见很大。教育部因此还专门开过会，会上有人指责华为把劳动力价格抬高了。华为每年坚持到各大高校进行校园招聘，每年有近8000名优秀毕业生加入华为。华为锁定的院校一般集中在被列入国家“985计划”或“211计划”的名校，标准高，要求严，层层筛选，毕业生要通过笔试再面试，需要“过五关、斩六将”才能被录取。社会招聘要求本科毕业需要5年工作经验，硕士毕业需要3年工作经验才考虑录取。待遇也是年年看涨。在2016年的校园招聘中，华为对部分应届毕业生甚至开出了年薪超过50元万的价格。根据有关数据，华为2016年校园招聘数量达到1万人，仅在北京大学和清华大学两个学校招收的2017届毕业生，接近所有中国互联网公司加上微软和谷歌等外企之和的两倍。

此外，华为还有各种长效激励机制，比如虚拟受限股、TUP计划等。至于华为的高绩效，华为早期的业务增长速度基本上都是连年翻番的，后期随着规模的日益庞大增长速度开始放缓。即使如此，在全球经济普遍陷入增长停滞的2016年，华为全球18万名员工依然实现销售收入5216亿元人民币，同比增长32%，人均贡献超过290万元人民币。

根据华为年报，2016年华为支付雇员费用为941.79亿元，支付TUP计划金额为130.76亿元。如果不算华为前期实行的虚拟受限股激励方式，华为员工平均薪酬约为60万元，同期涨幅超过13%。这种薪酬水平和上涨幅度，在经济大环境不好的情况下，显得格外引人注目。不过，根据一些调查机构的数据显示，2016年华为员工平均工作日加班时间达3.96小时，在国内企业中也是最长的，由此可见，在华为，“以奋斗者为本”绝非虚言。

2.大：大格局、大投入、大平台

有着特殊的人生遭遇，在特殊时期的特殊情况下创业的任正非对分享有着不同于常人的感悟。“要活大家一起活”是他的人生信条，也成为他创业后建立员工分享机制的思想源头。有舍才有得，只有具备大格局才舍得分享；只有具备大格局，才会对人才大投入；只有对人才大投入，才能够为人才提供大平台。根据《华为可持续发展报告》披露的数据，截止到2016年年底，任正非个人的股份仅占1.4%，其余的股份都属于员工所有。在华为18万名员工中，有超过8万人持有华为的虚拟受限股。这不仅是任正非大格局的体现，也是华为对人才的大投入。正是员工持股计划将华为的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了华为独具特色的集体奋斗和利益共享机制。(www.xing528.com)

从这个角度来说，华为很像合伙人组织，人才与组织是利益共同体也是命运共同体。无论是员工持股计划，还是外界无法想象的“干部能上能下”“自动降薪”等一系列行为，并非仅仅依赖于创始人任正非个人的号召力和影响力，更主要的是因为大家是命运共同体，共享利益共进退。

在坚持员工分享、持续对人才投入的基础上，华为“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为广大员工提供了全球化的发展平台和与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，使“小萝卜”有机会占“大坑”，快速成长。郑宝用26岁时担任公司常务副总裁，成为名副其实的二把手；李一男进华为一年后就被提拔为常务副总裁；1997年进入华为的查钧，管理着固定网络产品线1.4万人的研发团队，44岁就被员工称作“查老”。华为不仅业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界1/3以上的人口，而且与全球逾百所高校、研究机构以及顶级科学家合作，为人才提供了全球性的发展平台。按照华为CFO孟晚舟2016年在清华大学的演讲：“现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，我们还有80后的地区部总裁。”

在干部的筛选上，华为的原则是宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。任正非提出：“华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，要给时间和空间让研究人员安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少，所以做出新项目的是天才。而项目失败的研究人员，他们经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过，奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯同样的错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。”

3.上：上塔尖、上火线、上战场

如果从纵向来看，华为的人才结构一直保持金字塔形，底座宽大厚实，愈上愈窄，直至塔顶。“金字塔”的底座主要是大量的基层员工，中间部分是中层骨干员工，塔顶则是少数高级人才。这种人才结构既保证了华为人力资源政策向关键骨干员工的倾斜，同时也建立了一个巨大的人力资源池，可以源源不断地为业务部门提供人才储备，不仅可以弥补中层骨干员工离职带来的职位空缺，而且可以通过新陈代谢和优胜劣汰实现人才的良性流动。从人才发展的通道来看，华为的“五级双通道”任职资格模型不仅有效地避免了千军万马挤独木桥的情况出现，而且为人才指明了从塔座到塔尖的上升路径。炸开人才金字塔塔尖，不仅可以无限扩大外延，使内生领军人物“倍出”，外延天才思想云集，开放地吸取宇宙能量，也可以为吸引、容纳更多人才留出无限的空间。

企业要发展，干部是关键。任正非认为，中高层管理干部是企业目标的组织者、推动者和落实者，是“关键的少数”。华为的发展要靠全体奋斗者的集体奋斗，但是只有抓住关键的少数，才能引领大多数。因此，任正非曾说过，企业管理就是“管好干部分好钱”。作为“关键的少数”的优秀干部是不可多得的人才。那么，干部从哪里来呢？华为虽然一直重视干部培训，但是任正非却很少谈“干部培养”。他的理念是，将军级别的人才不是培养出来的，只能是打出来的。“现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。”因此，凡是没有基层管理经验，没有当过工人，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。干部不仅要从实践中来，还要到实践中去。谁要想做“将军”，就要到“上甘岭”去，到主航道去。“要敢于撤换不能适应的干部，不换思想就换人。”英雄就要被奖励，落后就要坚决淘汰。因此，华为干部的能上能下，并不是吓唬人的。华为人对高级干部突然被任命为某个代表处代表、地区部总裁，或者去某个基层部门担任主管，已经司空见惯。市场部总裁毛生江曾担任山东代表处代表，副总裁徐直军被派往上海代表处做过代表，终端部总裁万飚被转任到俄罗斯地区部做总裁，常务副总裁徐文伟被下派到西欧地区部做总裁，这种干部上火线、下基层的事例在华为屡见不鲜。

任正非提出，华为今后的人力资源变革要认真学习美军改革，“首先看是否‘上过战场、开过枪、受过伤’，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。当然，也不一定必须强调‘受过伤’，万一他给自己‘开一枪’，也没有必要。”为什么要强调上战场？因为“铁军”是打出来的，兵是爱出来的。如何才能打出来呢？任正非指出，“哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。”因此，不能要求所有的人都理解哲学。能悟出“道”就成为领袖；悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后及时给予激励。

2017年6月1日，任正非在与中国地区部代表及主管的座谈中指出：“要加快有使命感、责任感、做出贡献的人的提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的干部要末位淘汰。”在任正非看来，华为前30年比较注重物质文明激励，今后则要重视精神文明激励。什么是精神文明呢？能激活正能量的就是精神文明。但是，重提对干部的末位淘汰，说明无论在任何形势下，任正非对干部队伍建设的警觉性丝毫没有放松和懈怠。

经过30年的艰苦奋斗，华为现在已经从跟随者变身为领头羊，进入前面已经无人引领、后面竞争对手却虎视眈眈的“无人区”。世界唯一不变的就是变化。在新的市场环境和竞争形势下，华为也面临着新的生存与发展压力。只有继续保持艰苦奋斗和自我批判的优良作风，吸收宇宙能量，广泛凝聚人才，持续激活组织，为客户创造价值，才能确保华为实现可持续发展。正如任正非所说：“华为除了胜利，已经无路可走。”