赋能与限能：持续发挥人才能量的关键

相对而言，对于任何一个组织或者人来说，能量都是有限的。在能量有限的前提下，只有不断赋能才会能量无限，如果再加以限制和约束，则能量更为有限。荷兰哲学家斯宾诺莎曾说：“一切规定都是否定。”对于组织来说，为了实现组织的整体目标，就要保持必要的秩序和规则，因此必须做出相应的规定。人才管理的关键在于，既要为了组织的整体目标对人才做出规定，而且还要为人才不断赋能，以激发人才的能量，促使人才高效地完成组织目标。

组织驱动人才的模式，由于过于强调组织的整体性，不可避免地限制了人才能量的发挥，导致人才的浪费和组织的低效。人才驱动型组织则以人才为中心来设计组织，充分考虑了人才价值的创造性和组织目标的长远性，不再以“管控”为主要职能，而以“赋能”为主要职能，使人才的能量可以充分地发挥，为组织创造出更多、更大的价值。人才驱动型组织应该如何为员工赋能呢？

首先要简政。精兵简政是组织保持活力的关键。臃肿的组织和复杂的流程都是人为的，是组织的决策者为了实现对组织的有效管控才把流程设计得越来越精细、越来越冗长。在这个过程中，组织不断地“作茧自缚”，人才也逐渐地“缩手缩脚”，人才与组织同时失去了活力。人才驱动型组织的设计要有利于人才为用户创造价值，要人才工作更有效率，要组织更有活力，因此要尽量减少不必要的管理。海尔在实施“人单合一”模式的过程中，就把10000多个中层管理岗位取消，使海尔成为一个“没有管理者”的公司，一个网络化的组织。

其次要授权。西方有句谚语说，权力是最好的春药。在任何组织中，都不乏热衷于权力，甚至不惜手段追逐权力的人。利用组织规定权力并借助权力设计来实现对组织和人的支配，是人性使然，也是组织发展的必然。因此，组织权力机制设计和规则是判断组织优劣的重要标准之一。在企业发展的不同阶段，需要不同的权力运行机制。从一定意义上来说，中央集权制因为其高效率，比较适合组织创立初期以及高速发展期。不过，中央集权制虽然组织运行效率高，但也限制了人才能力和活力的发挥。因此，一个生机勃勃的创新型组织，一定是人才驱动型组织，也一定是一个权力分散型组织。一家授权不足的公司，老板大小事都说了算，高管大小事都要请示老板，员工大小事都要请示高管。这样的组织就是请示汇报型的，不仅效率低下，而且会造成严重的人才资源浪费。一家授权充分的公司，各级员工都清楚地知道哪些工作需要请示，哪些工作自己可以决策，在自己需要做出判断的业务范围内，每位员工都会全力以赴，以避免自己的决策给组织造成损失。而不授权的公司对错都是由老板决定，其他人只是传声筒。老板英明则公司发展，老板发昏则公司倒闭。授权也不是随意授权，更不能把授权作为推卸责任的理由，因此授权要明确边界，授权不授责。这样的授权方式，才会使组织的优秀人才敢于放手去干。(www.xing528.com)

最后要“充电”。在人才驱动型组织中，充电不仅是学习与培训，更重要的是机会与磨炼。只有不断“充电”，才能保持企业人才处于持续成长的状态。一旦人才停止成长，组织的发展也会陷入停滞。这时候就要引入新鲜血液或者在组织内制定新陈代谢机制。谷歌的人才管理经验表明，要将管理绩效和职业发展分开。如果二者绑定，员工就会丧失学习能力。即使员工在工作中犯了错误，谷歌也不会让员工在职业或是经济上受损。因为如果员工感觉自己犯了错误就要在职业或是经济上受损，那么他们就会千方百计地争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。对于企业来说，保持人才的成长性才能实现组织的成长性。

人才之所以是人才，是因为人才都是充满能量的个体。企业一方面要通过建立健全组织机制和制度，不断为人才赋能充电，另一方面，也要充分发挥人才自身已经拥有的能量，无论动能还是势能，储能还是潜能。只有实现人才能量爆发，才能实现人才价值增值和组织价值增值。“生才”的核心在于通过人才的发动和创造，实现企业规模和价值的“乘数效应”，而不是简单的数量叠加式增长。