如何区分主动与被动行为？

美国作家阿尔伯特·哈伯德曾经写过一本被称为“成功学圣经”的作品《把信送给加西亚》，副标题是：一种由主动性通往卓越的成功模式。这本书自问世以来一直高居世界畅销书排行榜前列，堪称世界图书史上的一个奇迹。

《把信送给加西亚》主要讲述了在19世纪美西战争中，美方有一封具有战略意义的书信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是加西亚正在丛林作战，没人知道他在什么地方。关键时刻，年轻的中尉安德鲁·罗文挺身而出，没有推诿，不讲条件，徒步三周，穿越危机四伏的国家，以其主动性和责任感完成了这项“不可能的任务”，最终把信交给了加西亚。

作为一部励志类作品，哈伯德对历史上罗文的真实故事进行了加工、渲染，甚至运用了夸张的手法，不过罗文能够完成这项看似不可能完成的任务，其对任务的主动性和责任感的确是关键性因素。

研究发现，人的主动性和创造性直接相关，反之亦然。人的主动性来自哪里？只有发自内心、自动自发、心甘情愿地去做一件事，才称得上主动性。人如果因为强迫或者外界压力而不得已采取行动，就不是主动，而是被动。金一南将军在著作《苦难辉煌》中认为，一个人做事的动机有三种：恐惧、利益、信仰。在现实社会中，这三种动机都可以让人采取行动，因为害怕被惩罚或者失去宝贵的东西，人会采取行动；因为对利益有欲望和要求，人也会采取行动；因为强烈的事业心和坚定的信仰，人更会采取行动。因恐惧而采取行动，肯定是被动的；因为利益而采取行动，介于被动和主动之间。只有因为事业和信仰而采取行动，才是主动的，而且最持久。

组织驱动人才，从某种意义上来说，主要是以利益或恐惧来激发人才的动机，利益主要包括薪酬收入和职位升迁，恐惧主要是来自于制度规范或者绩效管理中的末位淘汰。(www.xing528.com)

2017年4月24日，任正非在华为道德遵从委员会会议上发表讲话，要求华为内部进行精神文明的建设，因为“公司前三十年，以‘获取分享制’为基础的物质文明，促进了精神文明，使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上，我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引，因为做不到。”应该说，任正非对华为目前存在的问题看得非常透彻，同时这也是所有大型企业组织共同面临的难题，那就是人的欲望是无限的，但是组织所能提供的物质利益却是有限的。这种人与组织之间的矛盾，会随着人与组织的规模不断扩张而不断加剧。如何再往前突破一步，让组织中的人才具有事业心和职业信仰，而不再单纯以利益或恐惧为行为动机，是很多企业组织面临的超级难题。解决不了这个难题，就解决不了人才在组织中的创造性和组织的长治久安问题。任正非提出的加强精神文明建设能够解决这个问题吗？从长远来看，如果持之以恒地进行精神文明建设，肯定会有效果。不过，这个效果的大小不仅取决于华为内部的环境，而且还取决于社会外部环境，因此，短时间内是难以见效的。

2016年6月，海尔以55.8亿美元的天价收购美国标志性企业GE的家电业务，引起业界哗然。在中国企业家里，海尔集团董事局主席张瑞敏勤于思考，乐于改变，比较早地发现了企业中人与组织的矛盾问题。张瑞敏认为，企业的驱动机制取决于激励或者是薪酬制度。海尔在“人单合一”模式下创造的激励机制称为“创客所有制”。所谓“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，每名员工都直接面对用户、创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。张瑞敏认为：“每个人都可以成为人才，人人都是自己的CEO，前提是给他创造这个空间。《易经》云：‘群龙无首，天下治矣。’这个‘群龙无首’不是没人管、乱成一团，而是指每个人都是龙。每个人都把能力发挥到极致，组织就能把活力焕发到极致。”

虽然华为和海尔分属于不同的行业，面临着不同的内外环境，但是相对于任正非提出的精神文明建设，海尔的“人单合一”模式无疑更契合人才驱动型组织，也更利于发挥人才在组织中的主观能动性。