激发与控制：华为人才管理的关键

以人才驱动组织，就必须洞悉人性的本质。只有洞悉人性的本质，才能把握人才的本质。对于组织的领导者来说，把握人性的本质，才能把握商业的本质，因为商业的本质就是为顾客创造价值。

如何才能把握人性的本质呢？核心在于个人认知水平的提升与突破。所谓认知，就是个体在错综复杂的场景中对事物做出的综合判断，是通过个体的心理活动对信息加工处理并获取的过程。在移动互联网时代，决策的依据是认知和判断，判断不仅要快，还要准，因此，猎豹移动CEO傅盛认为未来一切竞争都是认知的竞争，而认知就是一场自我革命。

对于组织的领导者来说，认知的核心在于自我认知，因为人的生理特征与历史环境的时代性决定了每个人的自我认知都会存在一定的障碍和局限。只有突破了自我认知的障碍与局限，才能对人性的理解上升到一个崭新的境界和高度。王阳明饱经磨难，九死一生，终在贵州龙场悟道，以心学开创了儒学的新高度。任正非人到中年下海创业，历经窘迫而终于突破自我认知局限，规避不足，发挥优势，坚持奋斗，坚持分享，坚持自我批判，终于带领华为摘取了世界通信产品制造领域的桂冠。在任正非看来，“无欲则刚”这种说法其实违背了人性，因为无欲者很难做到所谓刚强、有力量。“欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。”正是由于对人性欲望的洞悉，任正非才说，是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。

因此，人才管理的关键在于，既要激发人才的欲望，又要把欲望控制在合理的轨道上。这个度并不好把握，不足则无法达成组织目标，过犹不及。掌握这个度的关键在于，如何平衡组织与人才的关系，既要激发人才的欲望和活力，使之释放能量，还要不至于因欲望的泛滥而危害组织的整体目标。事实证明，很多企业因为对关键人才的使用与管理不当，最终造成人财两空的下场。(www.xing528.com)

人才驱动组织，就是既要最大限度地破除组织条条框框对人才的束缚，激发人才的欲望与能量，又要让这种能量用在组织这个唯一目标上。如果以组织来驱动人才，就会回到以组织的整体性来控制人才的创造性的老路上去。众所周知，中国的科研院所和国有企业一直创造力不足，生存能力弱，很大程度上源自机制对人才的抑制。这也是李克强总理一直在想方设法解放人才的根本原因所在。

人才驱动组织，只是激发人才的欲望是远远不够的。万达集团总裁王健林2017年年初在清华大学演讲时曾经说过“什么清华北大，都不如胆子大”，因为他认为“富贵险中求，敢闯敢干竞风流”。因此，万达集团对人才敢于开高薪，敢于广泛撒网猎取人才。据说美团创始人王兴接到猎头推荐万达电商的短信后，都有点小激动，因为万达高薪是广为人知的。不过，虽然万达敢于对人才开出高价，王健林也豪言，只要万达进入的行业，其他企业无论国企央企，都没机会做老大。但是在电商领域，财大气粗的万达用了五年时间，换了四任高管，投资上百亿元，到现在也没有看到任何起色，只是好不容易高薪猎来的CEO一直在更换，与腾讯、百度的合作也都无疾而终。在这个过程中，据说电商CEO的年薪从200万元上升到800万元，但是依然没有摆脱高薪挖人、频繁换人、业务不振的局面。按照万达离职员工的说法，关键原因在于财大气粗的万达一直认为，只要找到顶级的人才就可以搞定一切，但是忽视了再顶级的人才也要遵从商业的逻辑和规律，否则，年薪越高，职位越高，期望越高，失望也就越大。