面对断层：如何解决人才培养问题

很多企业在快速发展的过程中，都会遭遇人才队伍跟不上企业发展需要的状况。我也经常听到一些做企业老板的朋友在各种场合的感叹：现在企业发展机遇很好，但是团队跟不上，缺人才啊！

“跟不上”一般会有两种形式：一种是企业的发展速度快于内部团队的成长速度，导致员工的知识结构和能力素质无法适应企业的要求，这种情况可以称为“能力断层”。另一种是某个关键岗位人员突然离职，现有的团队中无人能够接手，从外部招聘在时间上又来不及，给正常的业务开展形成了不小的冲击。这种情况可以称为“梯队断层”。

有一个真实发生的故事可以说明这一点。某企业近几年业务迅速发展，尤其是其销售总监带领团队大力开拓市场，业绩节节攀升，形势非常喜人。恰逢近几年资本市场对中小企业上市融资大开绿灯，因此企业老板就借这个机会谋划上市。不过，由于在股权分配问题上老板与销售总监未能达成一致，销售总监一怒之下带领几个得力干将集体离职，企业销售状况随即大幅度下滑，最后不仅上市计划中途停止，而且企业一蹶不振，最后不得已被其他企业并购。

所谓“人才梯队建设”，或者说“继任者计划”，在很多企业都有实施，不过，效果并不尽如人意。无论是人才梯队还是继任者，都是在现有岗位已有人选的情况下进行人才储备。储备，从财务的角度出发，会在短期增加人力成本，而且这个储备还有可能造成工作效率的降低和内部关系的不协调。比如继任者计划就容易造成现任者和继任者的关系微妙。另外，既然是人才储备，理论培训和轮岗实践也是必不可少的，否则就会在储备中造成能力“残废”，最后不得不淘汰。

任何理论都有其缺陷，就像经济学中的理论都有很多假设和前提条件一样。企业管理中的理论在运用到实践中时，更要考虑到企业本身的发展阶段和自身条件，从这个角度来说，中小企业的人才梯队建设或者继任者计划需要企业决策者慎重思考，这是一个事关长远发展还是短期生存的决策。如果两者不可得兼，生存应该是第一位的。华为公司总裁任正非说过：“活下去是企业的硬道理。”所以，如果企业还处于奋斗求生存，财务状况还不能支撑过高的人力成本时，对人才梯队建设的理解重在“神似”，要质量而不要数量，不必面面俱到，不必追求形式，只针对核心业务部门中的核心岗位即可。

对于任何企业来说，要想解决团队“跟不上”的问题，人才培养这根弦还是要时刻紧绷的。韦尔奇认为，如果企业只是在需要的时候才去培养人才，内部的人才培养肯定跟不上企业的发展。企业规模无论多大，人才培养的成本都是不能省的。培养的形式可以很灵活，比如采取“导师制”进行“传帮带”，定期轮岗锻炼，也可以设立一些跨部门工作的项目组等。这样的培养方式从成本的角度来说，企业是容易接受的；从员工的角度来说，在工作能力得到提升的同时，对公司的归属感也会增强；从企业的角度来说，员工能力提升和稳定性增强可以有效降低企业发展中的风险。

人才培养自然离不开员工培训。不过，对于员工培训，有些企业老板也是一肚子苦水。有一次参加一个商业活动，某上市公司的老板抱怨说，企业每年拿出几百万元把员工送到国外培训，回来后效果非但不见好，反而比以前还差了：以前还能踏实工作，回来后思想经常开小差；以前执行力很强，现在有时竟然还顶嘴。另一位老板也跟着吐槽，说现在很多吹得天花乱坠的培训参加完就变成了“赔钱买教训”。这两位老板对培训的意见很像马云对MBA教育的意见，员工不去读MBA还好，读了之后整个人都不好了。(www.xing528.com)

我很理解这两位老板的抱怨，毕竟在经济大环境进入新常态的形势下，企业的生存处境可以说是举步维艰。作为企业老板，身系企业命运和员工命运，自然要对每一笔费用支出精打细算，保证用在刀刃上。细究之下，目前的中国企业培训市场，还真是有几分“乱象”。到处都是“大师”和“大咖”，到处都是“实战派”和“实力派”，到处都是“专家讲座”和“实战心得”，让人眼花缭乱。不知道那两位老板派员工出去参加了什么样的培训，如果不根据企业实际需要，不考察师资背景，不能做到知识转化，花再多的钱也是冤枉钱，真成了“赔钱买教训”了。

在人才梯队建设和人才培训方面，华为公司的做法有诸多值得借鉴之处。华为的人才梯队结构是典型的金字塔形，塔尖很小，塔座很大，从塔座到塔尖高度逐渐上升，宽度逐渐收缩。塔座宽保证了充足的人才储备，为此华为会每年引进大量的优秀毕业生。塔尖高保证了人才的上升通道，华为采取技术和管理“双通道”晋升机制。从塔座到塔尖逐渐收缩是为了合理控制人才类别，严控中间层的规模。

进行人才培训，首先要做到组织有保证，从早期建立石岩湖新员工培训中心到成立华为大学，培训工作一直备受重视。其次是课程个性化。华为的内部培训课程都是根据需要自行开发，授课讲师来自各个业务部门，针对性和实战性强。对于不同层级和不同体系的员工，设置不同的课程，以满足个性化的需求。比如针对总监以上干部聘请北京大学的哲学和国学教授授课，就是很有特色的培训。还有就是培训周期长，新员工入职后的前六个月基本上都是在接受各种各样的培训和沟通辅导，体现出华为对人才培养的高度重视。

华为的人才培养模式也是企业在长期发展中逐步建立的，对于很多中小型民营企业来说，重要的不是照搬华为的人才培养模式，而是领会华为老板任正非对人才培养的理念。从一个昔日的小作坊成长为今天的世界500强，除了任正非的人生格局和经营智慧，华为公司的人才管理理念和人才培养模式无疑也发挥了重要作用。

在华为发展的过程中，也经历过多次决策失误和经营危机，甚至也出现过大面积技术骨干离职的事件，但是在华为核心决策层，至今没有一个“空降兵”，也没有出现因人才流失导致业务无以为继的情况，这不能不说是重视人才培养的结果。