拉姆·查兰与戴维·尤里奇：管理领域掐架令人瞩目

2014年管理学界最轰动，也最吸引眼球的新闻莫过于美国的两位管理学大师拉姆·查兰与戴维·尤里奇的隔空PK事件。要知道，掐架的这两位专家在2001年美国《商业周刊》评选的“全球管理大师排行榜”中分别位列第一名与第二名。

拉姆·查兰堪称当今世界最具影响力的管理咨询大师，被誉为“当代德鲁克”，一直被杰克·韦尔奇等企业家所推崇，有近20部管理学著作在全球范围内畅销不衰。其著作《执行》据说在长达近三年的时间里，一直位列《纽约时报》畅销书排行榜，销量多达200万册。另一本著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”。

戴维·尤里奇被誉为人力资源管理领域的开拓者，其著作《人力资源冠军》被业界称为“里程碑式的著作”。他不仅把企业从“人事管理”推进到“人力资源管理”时代，也是目前人力资源管理领域最时髦也是最前端的“三支柱”模型与“四角色”理论的创立者。

两位久负盛名的管理大师本来素无瓜葛，究竟为何事互相掐架呢？

事情源于拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章《是时候分拆人力资源部了》。查兰认为，目前企业的人力资源部门只是以流程为导向，“没能将人力资源与真正的商业需求结合起来”，不能对企业的战略和业务形成有效的支持，因此他建议“分拆人力资源部”，把原来的人力资源部分成行政人力资源和领导力与组织人力资源两部分，分别向CFO（首席财务官）和CEO（首席执行官）汇报。尤里奇很快就对此做出回应：“不要分拆人力资源部——至少不要像拉姆·查兰建议的那样。”

其实，人力资源部自从设立以来，一直就饱受争议，是非不断。从1996年开始，西方就有《炸掉人力资源部》《我们为什么痛恨人力资源部门》等对人力资源部口诛笔伐的文章接连出现，更有激进者甚至提出《分拆人力资源部？不，我们干脆不设》。这些非议者主要从人力资源部过于关注流程而不是关注业务，过于沉浸于专业化、工具化甚至官僚化，以及对公司战略不能起到有效的支撑作用等方面进行猛烈抨击。

人力资源从业者也一直在企业里难以找到合适的位置，不仅职业上升的路径不清晰，而且职业空间也屡屡被挤压。2015年1月的《中欧商业评论》有文章指出，华东交通大学经管学院的田秋丽等学者在对2013年世界500强企业中227家企业CEO的职业背景进行统计分析后发现，财务、运营、工程技术、营销、销售这五个职业背景是目前CEO的主要职业经验，共占64%，从事过HR（人力资源）工作的CEO只有9位，占所有CEO的比例为3%。这9位CEO中有8位除了HR职业经验之外，还有财务、战略、营销等较为普遍的职业经验，只有1位CEO在进入公司高层之前仅仅有HR的职业经验。

从企业界的现状来看，从HR领域晋升到CEO职位的，的确屈指可数。通用汽车董事长兼CEO玛丽·巴拉曾经担任通用全球人力资源副总裁，蚂蚁金服董事长彭蕾曾经担任阿里巴巴集团CPO（首席人才官），这两位职业女性可谓是人力资源领域出来的佼佼者。男性人力资源从业者中，完美世界CEO萧泓曾经担任人力行政副总裁，天地华宇CEO徐水波曾经担任CHO（首席人力资源官）。原搜狐人力资源总监李善友曾经创办酷6网并担任董事长兼CEO，不过从结果来看，这并不是一次成功的创业。

企业是由人组成的经济组织，所以一切企业的问题都可以归结为人的问题。人力资源部本身就是专职负责人的管理机构，何以混到这种地步？

有观点说，人力资源部过于沉浸于流程和专业，其实财务部比人力资源部更重视流程和专业，毕竟财务还要遵从国家统一的会计准则，财务收支的流程比任何其他部门的流程更复杂，更繁琐。还有观点说，人力资源部在公司内部属于职能层，与业务层的距离较远。如果按照这个标准划分，财务部应该也属于职能层，但是事实上财务部负责人做到公司CEO的比例一直名列前茅。还有观点说，人力资源部负责人的职业锚与公司CEO的职业锚交集较少，难以跨越，但是事实上人力资源部所负责的人才队伍建设以及企业文化建设同时也是公司CEO的主要职责之一。还有就是人力资源负责人与财务负责人从职业锚的角度来看重叠度很高，但并不影响财务部负责人的职业上升之路。

从横向的角度来看，财务部管理的主要对象是资金，财务部通过对企业资金流动的管控进而实现了对企业业务的全方位覆盖以及有效性支持。人力资源部管理的对象是人，企业里每一个岗位都是由人来担任的，为什么就不能实现对企业业务的全方位覆盖和有效性支持呢？问题到底出在哪里？相信每一位有远大抱负的人力资源负责人都曾经苦苦思索过这个问题。(www.xing528.com)

先撇开这个让无数人力资源负责人头疼的问题不谈，谈一下实现企业的正常运营最终需要什么资源？是产品和服务还是技术和销售？显然都不是。首先是能够满足企业经营需要，可以让企业实现生存与发展的人。这样的人不是一般意义上的普通打工者，更准确地说，是人才。其次是能够维持企业正常经营需要的资金。有了人才和资金，企业就能够研发适应社会潮流发展趋势的技术，制造符合市场以及消费者需要的产品，满足客户的需求，为客户创造价值，最终实现企业的生存与发展。人力资源部到底是给企业提供充足的“人”还是提供满足企业发展需求的“人才”，就决定了人力资源部在组织中的价值。虽然只有一字之差，距离却不下十万八千里。

人力资源管理者为何难以突破固有的职业上升瓶颈？

越来越沉湎于专业、技巧和精致的制度设计，越来越远离商业的本质和人性的本质，越来越无法有效支持业务和经营的需要，越来越疏于对人才成长与使用规律与逻辑的深层次挖掘和探索。

“剑圣”独孤求败的绝招是什么？就是没有绝招，以无招胜有招。

当人力资源从业者沾沾自喜于所谓的“选育用留”功能模块或者越来越繁琐、越来越冗长的各种制度设计的时候，即使看起来会让人感觉很专业，感觉很前沿，感觉学问很深，但是在高明的商业经营者眼里却是破绽百出，只需出手轻轻一击即可制住要害，无法给组织的长期稳定发展贡献独到的商业价值。

再回到两位管理大师掐架的事情上来。两人掐架是因为观点有分歧，但是他们两位也有共同点，那就是人力资源管理要以业务为导向，要聚焦于人才管理，只有这样才能体现出人力资源部门的价值所在。查兰认为人力资源管理的价值范围仅在人才领域，而尤里奇则认为人力资源管理的价值范围很广，可以体现在人才、领导力和组织能力各个方面。其实，人力资源管理只要聚焦于人才管理，领导力和组织能力都是顺理成章的事情。毕竟，无论是领导力，还是组织能力的建设与提升，都是以企业拥有合格的人才团队为前提。

拉姆·查兰并非对人力资源部有偏见，更准确地说，他是对人力资源部所承担的使命和提供的价值有不同看法。在《哈佛商业评论》中文版举办的2015年人才经济论坛上，查兰提出，人才决定企业的命运。查兰还认为，CHRO（首席人力资源官）如果要和公司的财务总监一样为公司创造价值，就要从人才的角度，去预测企业经营的未来。因为业绩都是人做出来的。

查兰都这样说，想必大家也已经看明白了，两位大师掐架归掐架，理念其实是内在统一的。那就是人力资源部不能自我封闭在所谓的专业性和工具化里面，要回归商业的本质，要致力于为企业吸引人才、激励人才、培养人才、发展人才，为企业经营业绩的实现提供充足的人才资源，这才是人力资源部应该干的正事。

其实，随着社会竞争环境的变化和科学技术的进一步发展，不仅企业组织面临着越来越深刻的转型与调整，人才群体的生存与发展趋势也存在着很大的不确定性。这些变化都对组织中的人力资源部提出了严峻的挑战。如果不能更为灵活而务实地解决这些棘手的问题，今后人力资源部在企业组织中逐渐失去其独立价值甚至消亡并不是危言耸听的事情。

就此而言，以后企业组织中的“人力资源部”更名为“人才管理部”，聚焦人才凝聚和人才管理，转变职能，融入业务，提升价值也是大势所趋。