清江效益优化机制与实例探析

一、工程优质创效益

“清江效益”的产生，根源在于清江体制，直接原因则首先在于清江体制下形成的优质的工程质量。就隔河岩电站来说，1993年6月电厂不仅按时接机发电，而且成功地一次投入使用具有20世纪90年代初国际先进技术水平的全厂计算机监测监控系统；不仅创造了百万千瓦级大型水电站新厂新机组投产当年安全生产188天的好成绩，而且当年发电10.8亿千瓦时。1994年至2002年底，隔河岩电厂保持连续安全运行，无电力生产人身安全事故，等效可用系数超额完成定额指标。截至2002年底，全厂主设备完好率达100%，辅助设备完好率达100%，自动装置投入率达100%，继电保护正确动作率100%，设备等效可用率定额完成率108.46%。电力生产和管理的科技化水平上了一个新台阶，实现了“无人值班，少人值守”。隔河岩电厂连年被评为安全、文明生产双达标单位，近年经过有关方面专家的严格评比打分，被评为全国第一家常规一流水电厂。高坝洲电站建设已经全面完成，无论是工程建设质量，还是设备安装质量，都达到了设计要求。毫无疑问，清江效益的获得是以优质的工程质量为前提的，如果没有优质工程为基础，没有隔河岩、高坝洲电厂连续安全和高效地运转发电，要获得如此效益是不可想像的。

二、工期提前增效益

有了优良质量，还必须有较快的速度，才能做到多、快、好、省，取得较好的经济效益和社会效益。在确保工程质量的前提下，清江公司千方百计地赶进度、提工期、增效益。例如在隔河岩电站建设中，公司狠抓提前工期，采取了多种措施。

（1）果断提出“二·二”提前发电方案。1993年初，公司根据工程建设情况，组织建设有关单位，统一思想，果断将国家下达的1993年12月投产1台，1994年投产2台，1995年12月投产1台的“一·二·一”发电计划调整为1993年投产2台，1994年投产2台的“二·二”发电方案。这一方案的实施，提前了发电工期，增加了实际发电量。

（2）制定严密的网络计划，确保提前发电。利用网络计划，实行目标管理，是控制工期的一种行之有效的手段。为了确保隔河岩“二·二”发电方案的实现，公司与施工、设计单位一起，制定了1号、2号机组安装投产的总网络计划，并要求葛洲坝清江施工局制定了二级网络计划，清江施工局机电安装公司制定三级网络计划，对重点项目甚至安排到每天要完成的工作量和达到的进度，从而使各个环节、各项任务都落实到领导，落实到班组，落实到人，做到分工明确，工期明确，当天任务当天完成，工完场清，交接清楚，决不留尾巴，一步一个脚印，稳扎稳打。公司还及时组织不同层次的网络计划分析会，建设、设计、施工、监理、运行单位负责人，每10天分析一次总网络计划执行情况，发现问题及时研究，对施工单位的困难及时协调解决。机组安装调试阶段，公司还从各方面抽调技术骨干组成几个专业指挥部，分兵把守，日夜值班，加班加点，每天晚上在现场检查一天的进度，布置第二天的工作。对部分关键项目实行网络动态管理，对个别项目由于设备到货等原因影响工期，就及时调整，尽量减少该项目的工期损失。为了树立全员提前发电的紧迫感，还在厂房安装现场醒目地挂出倒计时牌，明确离蓄水调试还有多少天，从而更增强了广大建设者的紧迫感和责任感，使各项工作都能够按网络计划要求按时和超前完成。

（3）由于工程质量好，工期也一再提前，创造了较好的经济效益和巨大的社会效益。一是节约差价2.08亿元；二是减少建设期利息1.74亿元；三是提前发电增加收入7.33亿元，给企业带来直接经济效益14亿元。多年来，清江公司正是在确保质量基础上，努力提前工期，创造清江速度，大大增加了效益。(www.xing528.com)

三、控制成本促效益

清江公司在工程建设中，注重以整体效益为目标控制投资，先后推行了投资包干责任制、招标和合同管理制度，探索和实行了一系列投资控制方法，并积极发挥公司作为项目建设业主的主导作用，提出自己的合理意见，严格控制工程建设成本。在加强投资宏观控制的同时，公司还对投资的全过程进行微观控制，抓住关键环节和中心环节，实行全过程的投资动态管理，采用了“三个坚持”和把好“三个关口”的办法。“三个坚持”是宏观控制坚持按概算；处理补偿和索赔坚持按合同；确定项目合同价格坚持按定额标准。把好“三关”即把好签订和补充合同关、验收结算关和补偿索赔关。在投资管理方面，公司还注重把投资向重点项目和卡关项目倾斜，突出重点，带动整体，从而追求整体最佳效益。在隔河岩水电站建设中，公司始终把确保大坝安全挡水和机组安装、发电作为投资的重点和中心环节，予以倾斜，将一些不影响提前发电的辅助项目在统筹安排的前提下适当延缓建设，从而减轻资金供不应求的压力，保证了资金的有效投放。由于采取了一系列重大措施，特别是建管结合、业主负责的体制，使建设单位（业主），既有提高工程质量、加快工程进度的强烈激励机制，更有强化管理、节省投资、发挥投资效益的约束机制，使有限资金发挥了较好的作用。在隔河岩水电站建设中，虽历经计划经济向市场经济的转变，以及物价变化因素较大等不利情况，但在投资控制方面仍取得了较好的成效。成本的有效控制，促进了公司效益的提高。

四、后勤社会化保效益

清江公司在经营管理上处处“追求最大利润”，坚持实行后勤社会化，走“企业不办社会”、“出钱办事不养人”的路子。建设隔河岩电站，清江公司先后往既无铁路又无航运的偏远山沟运进8万多吨钢材、80多万吨水泥、9万多立方米木材，至今未建一座仓库，未设一个货车队，仅靠6位职工就完成了供应任务。公司下属的物资设备公司每年要采购8000多万元物资，1993年始建时有10名职工，现在只有3台工作车、5台电脑、5个人。高坝洲电站动工之初，公司在电站所在地宜都征了60亩地，原是准备建生活基地的。但公司算了一笔账：在山里建生活基地就要建大量宿舍，建学校、医院、商场，投资起码得1亿元，还要背上大批非生产人员的“包袱”。将来3个水电站，岂不要建3个生活基地！1995年公司果断决定：将隔河岩、高坝洲和水布垭的生活基地统一建在宜昌市，就医及子女就学等问题都依托社会设施，企业出钱资助。3个电站只建值班基地和旅游基地，职工在工地住集体宿舍，上下班每周派交通车接送。结果需要花3亿多元钱办的事，只花800万元就大功告成。不仅没有增加非生产人员，而且腾出了隔河岩基地的大量设施准备发展旅游。近年来，公司投入4000多万元引进国际先进设备进行技术创新，建立了10套自动化系统。2001年，隔河岩成为全国第一家常规一流水电厂。目前电厂已经与国际管理水平接轨，实现遥测、遥控、遥调、遥信的自动化控制，开机、关机均由位于武汉的华中电力枢纽操作，电厂每班只需2人值守。隔河岩电厂原有职工650人，按国家“创一流”电厂的规定可定员120人，现在只用98人就管理得井然有序。

清江公司在水电开发中，还首创了工程移民由地方政府包干负责，走开发性移民的路子。从隔河岩电站建设开始，清江公司就出钱由地方政府包干，实行开发性移民。高坝洲水电站一库淹两县（市），而且工程建设工期短，淹没区人口密度大，搬迁安置工作量集中，难度大。清江公司继续坚持，库区移民由地方政府包干负责：包组织指挥、包移民安置、包移民概算、包遗留问题处理。1993年10月，湖北省政府致函电力工业部，同意按国家审定的移民安置规划和概算，包干负责做好高坝洲库区移民安置工作，库区所在枝城市、长阳县也都逐级成立了移民组织机构，配备了移民工作专班，展开了移民工作。库区移民安置的指导方针是充分利用当地资源，以大农业为主，辅以发展第二、第三产业，搞开发性移民；坝区则改变过去全部农转非、进城进厂的做法，而采取以农业为主，就地就近后靠安置，首先调整责任田，并适当开发农田，解决移民吃饭的问题，再合理安排部分素质较高的移民按国家政策“农转非”，发展第二、第三产业，避免发生盲目进城进厂、安置就业不落实的状况；在移民安置的政策上，实行国家扶持，政策优惠，自力更生，多方支援；在标准上，总的原则是不低于移民原有的生产生活和发展水平；在进度安排上，移民开发、重点专业项目复建比工程适当提前，确保移民与工程同步。

正是通过后勤社会化和开发性移民的种种措施，清江公司在工程建设中极大地控制了后勤和移民支出，既做好了后勤服务工作，又控制和降低了企业成本，确保了经济效益的明显提高，确保了清江公司多年经营高效益的实现。