清江速度的形成及实例分析

一、清江体制衍生对工期效益的不懈追求

业主负责、建管结合是第一阶段的清江体制的精髓。正是在这种体制下，清江公司作为业主，既负责筹资和建设，又负责电站建成后的经营管理和还本付息。这种建管结合的管理体制就决定了清江公司必须把追求整体效益作为企业的奋斗目标；注重工程质量，注重工程进度，注重工程造价，控制投资，减少还本付息的压力，并在保证工程质量的前提下千方百计提前工期；当质量与工期、工期与造价发生矛盾时，公司权衡利弊得失，处理好三者关系，追求最佳的整体效益。例如，清江公司在招标选择承包队伍时，把能否保证工期当作重要因素来考虑。1987年，长江葛洲坝工程局以比竞争对手高出2900万元的报价承包隔河岩主体工程，承包额虽然稍高点，但可以保证质量、保证工期。其他单位投标额虽然低，但工期可能推迟1年左右。工程提前1年可创数亿元效益。因此，清江公司毫不犹豫地选择了葛洲坝工程局作为主体工程的承包单位。由于工程进度加快，每年工程量和投资均提前完成，减少价差2.08亿元，减少建设期工程贷款利息1.74亿元。4台机组共提前50多个台月发电，可提前发电25亿千瓦时，两相比较，增加收入8.8亿多元，创利6亿多元。后来的事实证明，隔河岩电站建设比国家计划工期整体提前一年竣工，企业由此获得直接经济效益14亿多元，公司的决策是正确的。可见，清江体制衍生出对工期效益的不懈追求，形成加速电站建设速度的持续动力。

二、强有力的进度控制办法

清江公司为实现电站建设的高速度，在实际建设过程中制定和实施了一套强有力的建设进度控制办法。在隔河岩工程建设中，为了在确保质量的前提下，尽可能地加快进度，推行了“工期效益型”管理办法，加大了进度控制力度。

（1）实施网络计划控制建设工期。隔河岩水电工程被国家认可的合理工期是1993年第一台机组发电，1994年第二台、第三台机组发电，1995年第四台机组发电，1996年工程竣工，这就是“一·二·一”方案。清江公司按照“工期效益型”思路，分析实际工程进度和技术上、经济上的可能性，安排了第一台机组投产发电时间由1993年底提前到当年7月份的基础上再提前发电的设想，另外三台机组相应安排提前半年发电，即1993年内两台机组发电，1994年内再有两台机组发电，这就是“二·二”发电方案。按照这个目标，由清江公司编制了总进度网络计划，各个承包单位根据清江公司的总进度网络计划再编制二级、三级网络计划。监理部门严格按照网络计划督促实施。

（2）实施项目管理办法，按照大坝、厂房、基础处理、附属企业四大系统，建立四个项目监理责任组，后期又增加了一个机电安装项目监理责任组，在现场督促检查承包单位网络计划落实情况和协调承包单位之间的各种关系。

（3）建立三会制度，即各个工程专业每周开一次协调会；业主、设计、施工、监理四方的总工程师每周开一次碰头会，解决技术上的难点和重点；业主、设计、施工监理四方的单位负责人每月开一次联席会议，对重点卡关项目组织力量进行攻关。(www.xing528.com)

（4）实行“进度奖”，业主从工程概算发包结余中拿出一部分资金用于进度奖励，现场监理部门有对承包单位进行进度奖金考核权。

（5）本着“监督管理、协调服务”的宗旨，监理部门一方面认真督促承包单位加快进度，另一方面积极主动地帮助承包单位出主意、想办法，解决实际困难。

在高坝洲电站建设中，清江公司也十分注重时间效益，搞好工期控制。高坝洲工程的建设目标是主体工程开工3年首台机组发电，投资控制在概算以内。在保证质量的前提下，缩短工期，提前发电，就能减少利息，节省价差，减少管理费，增加发电效益。为了实现提前发电，提高整体投资效益，建设公司充分发挥建设单位的主导作用，协调和督促设计、施工、监理以及设备制造厂家等各个方面搞好进度控制，确保实施工期目标，着重抓了以下几个环节。一是加强计划管理，制定总进度网络计划。督促施工单位、设备制造厂家再制定二级、三级网络计划；同时，根据总进度计划编制好年、季、月度建设计划，定期检查，全面推进。建设单位的职责就是在工程建设中搞好组织、协调、监督、服务，检查每月建设计划执行情况，对进度滞后的项目，及时研究对策，采取有效措施，协调解决施工中的各类问题，确保总体工期。二是实行责任组负责制，执行工期奖励办法。公司从各部门抽调业务骨干，组成项目责任组，加强现场技术服务和施工组织协调工作，解决施工现场的各种矛盾问题。责任组牵头进行攻关，确保总体工期。对控制总体工期的重点项目设立工期目标奖，充分调动各方面的积极性，项目管理的责任人员也同样享受进度奖惩政策。三是推行限额设计。优化设计是控制概算投资，加快工程进度，提高整体投资效益的重要措施。设计节约是首要的节约。充分调动设计人员的积极性，挖掘设计潜力，使其在保证工程安全的前提下，优化设计，减少工程量，缩短工期；大力推广应用新技术、新设备、新材料、新工艺，加快了施工进度，从而也控制了投资。

三、资金滚动的效应

资金是制约工程建设进度的重要因素。资金尤其是后续建设资金的不到位，是许多建设单位的硬伤，也是工程建设速度快不起来的重要掣肘。清江公司依靠流域滚动开发较好地解决了这个问题。清江公司1987年成立时，由国家和湖北省政府按3∶7的比例出资组建，采取滚动开发方式在清江自上而下建设三座大型水电站，即“首战隔河岩”，两家共同出资首先建设好隔河岩水电站；“再战高坝洲”，即在隔河岩电站建成后，集中财力物力人力，并集中隔河岩电站建成后的发电收入投入到高坝洲电站建设中；“会战水布垭”，即在两大电站建成后，集中力量，集中两个电站的收入再投入到耗资巨大的水布垭电站建设中。实践证明，这种开发模式保证了前期资金投入，而资金的滚动又带动了流域水电开发，加速了水电工程建设速度。隔河岩水电站自1993年6月第一台机组投产至1998年底，累计发电144亿千瓦时，销售133亿千瓦时，销售收入49.58亿元，已接近投资总额；历年还贷43.34亿元；上缴税收10.18亿元；企业净利润6.74亿元；湖北省方的资本金已从投入的1亿元人民币增至5.5亿元人民币，而整个清江公司的总资产已从1亿元增至150亿元以上。资金的“滚动”带动了工程的“滚动”，“首战隔河岩，再战高坝洲，会战水布垭”的战略构想正在变成现实。1993年隔河岩电站部分机组投产后，清江公司就拨出资金，开始筹建下游高坝洲水电站，并同时为上游水布垭水电站的筹建做前期准备。现在，高坝洲电站已建成，水布垭电站也正在大力建设中。照这样的速度滚动下去，到2008年水布垭水电站竣工时，湖北省承担的那部分资本金，完全可以按工程进度如期到位——这可是将近20亿元啊！要不是有这样一种体制，要解决20亿元的资本金是非常困难的。不仅如此，清江投资公司成立至今，除负责对原有的那块国有资产保值增值外，还千方百计为清江的开发融资22亿元（包括贷款和发债券）。毫无疑义，这么大的工程，这么巨额的资金量，却能保证建设资金，并以资金的滚动带动滚动开发，加速建设工期，也是得益于清江体制。