清江管理向国有企业管理创新的启示

一、以改革为核心推进管理体制科学化

实行管理创新是当前国有企业加强管理共同面临的紧迫课题。但是管理创新应从何入手呢？这就首先有一个前提和基础问题。从清江公司发展实践来看，国有企业管理创新的前提和基础，就是以改革为核心推进管理体制的科学化。

毫无疑问，科学的管理体制是清江公司迅速发展和管理高效的基础和前提。回顾清江公司发展的历史，隔河岩电站建设之所以如此成功，首先得益于实行了“建管结合”的建设管理新体制，突破了传统管理体制的羁绊，完成了清江体制的第一次飞跃。其次得益于建立了“两权分离、两体结合”的现代企业制度，完成了清江体制的第二次飞跃，使公司获得了较为独立的资本经营权和剩余支配权。通过这种改革，清江公司有了独立的权力、责任和利益，因而也就有了强化管理的内在动力和外在压力。前面的分析表明，清江公司管理制度的建立、管理特色的形成和管理理念的升华，都是在改革的两次飞跃过程中进行的。逐步获得的资本经营权和剩余支配权是清江管理科学化的强大推进剂。所谓资本经营权和剩余支配权的获得，也就是企业产权关系重组的一种形式。

国有企业管理创新，应当以产权关系重组为核心，推进管理体制的科学化。国有企业如果仅就管理谈管理，仅仅注重企业内部管理制度和管理方法的创新，而不是跳出管理谈管理，注重管理体制的创新，就难以实现真正意义上的管理创新。从目前来看，国有企业可以通过以下途径实现重组，推进管理体制的科学化。第一，大力推进国有企业民营化。要旨是对国有企业资产实行国家所有民间经营，真正突破国有国营的模式。突破国有国营模式在理论上已经没有多少争论，实践上已进行了多年，但仍然有不少地方和企业没有真正做到。当前尤其要在国有企业所有权与经营权分离基础上，明确企业法人财产权，明确企业剩余分配权，给予国有企业充分的自主权和分配权。第二，大力推进国有企业股份制、合作制等改造。国有企业股份制、合作制等改造是实现资本重组的有效形式，也是经实践证明行之有效的推进管理体制科学化，明晰产权的有效途径。绝大多数国有企业管理创新都应当依托股份制、合作制等改造来实现。第三，大力推进国有企业“抓大放小”进程。在抓住抓好对国民经济发展有重要影响的若干个国有企业基础上，应放活小的。可以采取转让、租赁、承包等方式，还可以采取出售、拍卖、破产等方式实现小型国有企业的体制创新。

二、以降低成本为核心推进管理市场化

管理的市场化是市场经济条件下企业管理创新的大趋势。清江公司对管理的市场化进行了大胆探索，为国有企业实现管理市场化创新提供了有益经验。多年来，清江公司是以降低成本为核心，积极适应市场经济发展的需要，采取了多种市场化的管理措施。一是在工程建设中引进市场机制选择队伍，控制成本。公司在隔河岩建设时期就实行了以市场为取向的业主负责制、招标投标制、质量监理制，较好地实现了“质量、工期、投资”三大控制目标。二是实行了机构改革和人员精简，减少了管理成本，提高了管理效率。1995年进行比较规范的公司制改造后，进一步明确了出资人和出资比例，组建了董事会、监事会，聘任了高层管理人员，设置了与公司制相符合的内部机构，并相应地进行了内部劳动、人事制度和分配制度改革，实行定员定岗、转岗分流、绩效挂钩。几年来，通过转岗分流，使隔河岩电厂由定员600人减少至现在的98人，实现了减人增效。三是公司还实行了一系列降低成本的管理办法。清江公司以推行内部模拟市场为核心，通过成本确定控制生产费用的目标，并实行内部结算，降低了生产成本，增加了经济效益；通过管理现代化和后勤事业社会化，降低了管理成本；通过分流富余人员从事多种经营，既降低了劳动成本，又开辟了新的效益增长点。采取“请进来、派出去”的方式，加强职工的岗前、岗位培训，夯实全员抓管理的基础。通过狠抓管理，促进了企业的各项达标工作，使隔河岩电站获得了国家“一流电厂”的称号，成为全国第一家常规“一流电厂”。正是管理的市场化，使清江公司又控制了成本，又确保了质量，实现了高效益和低成本扩张，这是计划经济条件下不可同日而语的。因此，国有企业管理创新，也必须注重控制成本，千方百计降低成本，并推进管理市场化进程，这样才能在市场竞争中发展和壮大。(www.xing528.com)

三、以节约物本为核心推进管理社会化

管理社会化是社会化大生产对管理提出的基本要求。清江公司在实践中积极推行了管理社会化，突出表现在三个方面：一是经营管理社会化。清江公司把争创一流管理视为企业永恒的主题，努力实现规模化经营与集约化管理的结合，建立了适合流域开发要求的内部管理体系。其最大特点是，走出建一个电站组建一个管理机构、一家电厂为一家企业的传统模式，对流域内的3个电站实行专业化一条龙的管理，成立梯级调度管理中心统一调度电力生产，检修中心实行一条龙的检修，电厂只负责电力生产，由公司实行一体经营。这种管理体系，不仅适应了流域开发的要求，而且节省了人力、物力，提高了效率。二是后勤管理社会化。建立“小公司大社会”的新机制，走“花钱办事不养人”的路子，是清江公司管理上的一大创造。隔河岩电站投资50多亿元，在一个既无铁路又无航运的偏远山沟，只用十来个人负责组织调进工程所需全部物资，公司未建一个仓库，未设一个货车队；工程临建和辅助设施，实行费用包干，由承包单位及地方自建、自管、自用；商业、文教卫生等后勤服务，主要依靠地方力量。这种管理办法，使清江公司可以轻装上阵，集中力量搞好管理，不必背上“企业办社会”的包袱。三是人才管理的社会化。清江公司积极从社会上引进人才，引进技术，并借助社会人才和技术力量帮助企业管理和生产经营。公司也积极培养和选拔使用人才，鼓励人才合理流动，双向选择，实现社会资源的优化配置。这些管理社会化措施，使清江公司的发展适应了生产社会化的需要，既节约了资源，又优化了资源配置，提高了管理效率。因此，国有企业管理创新，必须打破条条框框，必须打破狭隘的企业界限或区域界限，积极推进管理社会化，实现社会化配置资源。

四、以激活人本为核心推进管理现代化

管理现代化最重要的是对人的管理现代化。而对人的管理现代化，其基本标志就是：实行“仁治”，取消“人治”；人的积极性、主动性得到激发，而不是被压抑；人成为生产工具的主宰而不是被主宰；人享有较充分的自由，身心得到较全面的发展，而不是相反。多年来，清江公司以激发人本为核心，在推进管理现代化中迈出了坚实的步伐：一是在充分发扬民主基础上实行制度管人，制度育人。公司以民主协商、民主监督为基础，在充分征求广大职工群众意见后，颁布了一系列制度，对广大职工的生产、就业、经营、分配、生活等方面进行了规范，实行制度管人、制度育人，消除了不少企业存在的“人治”现象。二是改革劳动分配制度，调动广大职工的积极性、主动性。清江公司的劳动分配制度改革，双向选择、竞争上岗，并探索了岗位职务工资制、岗位薪点工资制、经营者年薪制等符合公司实际的新型分配制度，使劳动者的劳动成果同岗位职责、劳动效果紧密地联系起来，促进了广大职工工作热情空前高涨。三是以科技化带动人的现代化。在隔河岩电站建设过程中，瞄准国际先进水平，引进了当时属国际一流的水电机组和计算机监控系统。公司每年投入4000万元资金，用于技术改造，更新设备。隔河岩电厂先后配备了气象水情测报、大坝安全监测自动化等10个自动化系统，大大地提高了电站运行自动化水平。在以后的工程建设和经营管理中，清江公司都积极推进科技化。先进的生产设备的广泛运用，极大地提高了工作效率，又使人的劳动强度大大减轻，人的知识水平大大提高，人的自由享乐时间日趋增加，促进了人的身心全面发展。因此，国有企业管理创新，应当以激活人本为核心，以人的管理为重要内容，积极推进管理现代化。