清江体制与管理变革的分析介绍

一、小行政大管理

清江公司创建于1987年，一开始就是扛着改革的旗帜前进的。应当说，该公司的历史包袱并不沉重，旧体制的烙印并不深刻。但是公司在随后的运转中也难脱旧体制的影响，反映在行政管理上也出现这种状况：公司管理机构设置过多，管理人员过滥，办事效率低下；公司对工程建设、生产安全、经营运转等环节直接管理过多过细，干预和妨碍了内部各经营公司的微观经济活动等等。近年来，清江公司结合建立现代企业制度的实践，积极进行了小行政大管理的变革。

第一，积极转变公司管理职能。在理顺公司行政职能基础上简政放权。公司作为流域性管理公司，负责流域开发全局性的宏观管理决策、指导、检查监督、协调服务，原则上不再直接操作项目建设、经营管理。具体的建设、生产和经营活动由内部各经营公司根据国家法规和公司政策自主决策、自主营运，公司不直接干预各经营公司的微观经营活动。重大的建设项目、机器设备的引进和重大科研课题也采取招标承包制办法交由社会单位和人员完成，公司负责宏观指导和管理，而不直接从事这些活动。积极推选后勤社会化改革，在物资运输、职工住房、医疗保险、女子教育等方面都依托社会力量解决，公司不直接负责解决这些问题，走“花钱办事不养人”的路子。

第二，积极精简公司管理机构。1999年，公司推行了机关机构改革，大力精简公司管理机构，具体措施是：

（1）行政管理部门设“六部一室”。保留部门：办公室（党政合一）、组织人事部、财务部、计划经营部、电力生产部（与梯级调度管理中心合署办公）、开发部。新设部门：建设部（其职能包括工程建设的协调管理、科学技术管理、质量监督）。撤销的部门：①撤销工程部、机电部，其职能转到建设部，“科技办”挂靠建设部；②撤销资本运营部，其改革与政策研究职能转到办公室，其资本运营及融资职能转到财务部；③撤销物资部，保留牌子，限于对外使用，其职能转到计划经济部；④撤销用地办，其职能转到计划经营部，对外保留“用地办”的牌子；⑤不单设外事办，原外事办职能转到办公室，对外保留“外事办”的牌子；⑥不单设保卫部，其职能转到办公室，对外保留“保卫部”的牌子；⑦房管、房改办职能转到办公室。

（2）党群组织机构设置不变。具体设置组织机构是：纪委（与监察室、审计室合署办公）、宣传部、工会、团委；机关党委与组织人事部合署办公；离退办挂靠组织人事部。

发电公司的改革是公司改革工作的重点和难点，因其人员多、关系复杂、牵涉面广、承担的生产任务重，为确保改革顺利进行，公司改革工作班子先后五次与发电公司党委协商，反复交换了意见。发电公司党委做了大量的基础工作，制定了切实可行的实施方案。调整后的发电公司机构设置为：机关设四部一室，即办公室、政工部、安全监察生产部、财务部、保卫部。所属四个二级单位，即隔河岩电厂、高坝洲电厂、检修公司、综合服务公司。隔河岩电厂保留发电部、维护部，撤销办公室和安全生产部；高坝洲电厂保留发电部、维护部，撤销办公室和安全生产部，成立综合部；检修公司保留电修、机修、水工车间，撤销办公室和修配车间，安全生产部更名为生产经营部；综合服务公司下设综合科、车队、绿化环卫队。发电公司党群组织的设置：发电公司设立党委、工会委员会、团委，二级单位设立党总支、分工会、团支部。

实行机构改革后，清江公司机关部室从原来的17个精简到11个，精简率为35%。又赋予了各分公司、子公司较大的自主权，减少了办事程序，提高了办事效率。发电公司通过机构改革，将机构重叠和职责交叉的部室（单位）予以撤销或合并，使原有19个科室（车间）精简到13个，职能划分上也作了较大的调整，强化了流域性电力生产管理公司的职能，简化了电厂职责，细化了专业分工，为逐步与国际一流的流域电力生产管理接轨奠定了基础。

第三，积极精简公司管理人员。公司结合机构改革，对机关管理人员实行定编、定岗、定员，大幅度精简机关管理人员。公司机关工作人员均对照岗位要求和自身条件，公开竞争，双向选择，择优上岗。机关工作人员由原来的119人（不含文印、司机等后勤人员21人），缩减编制为100人，实际到岗人数为87人，精简率为27%。公司机关竞争上岗拉开了公司劳动人事制度改革的序幕。随后，公司多经系统开始全面竞争上岗，物资设备公司、物业公司、清能公司、通信公司、监理公司、高坝洲实业公司和隔河岩实业公司等七个子公司除现任经理外，其他人员均打破原有身份、级别限制，公开竞争。发电公司原569名职工，有425人竞争上岗，33人因距退休不满三年按规定不参与竞争，97人分流到其他单位，另有14人因种种原因未能上岗转入待岗培训。高坝洲建设公司、梯调中心、信息中心、隔河岩代表处也完成了竞争上岗工作，除水布垭筹建处外，公司各单位已全面完成竞争上岗工作。精简机关人员后，明显改变了机关“人浮于事”的局面，管理环节精简，管理人员工作积极，主动性明显增加，提高了办事效率和管理效率。

二、小生产大经营

清江公司的决策者认为，在市场经济条件下，要保持企业始终充满活力，就必须研究市场变化，及时调整发展思路。基于这一认识，近年来，他们根据电力市场转向买方市场的变化，确立了“立足清江，跳出清江；立足水电，跳出水电”的发展思路，由单一的水电开发经营向一业为主、综合开发方向发展。公司先后成立了20多家多种经营公司，即清能公司、水电公司、清江饭店、物业公司、旅游公司、通信公司、监理公司、工程公司、物资公司、江友公司、精宏公司、深贸公司、涯湾公司、爱卫信公司、金江岛公司等。这些家多种经营公司中，既有全资子公司，也有控股子公司和少量参股子公司，业务范围涉及物资贸易、房地产开发、工程监理、水产养殖、旅游服务和高科技产业等，使清江公司实现了由小生产向大经营的转变。(www.xing528.com)

小生产大经营的变革，极大地增加了公司经营收入，开辟了劳动就业的新渠道，也积极支持了公司小行政大管理的变革。在发电公司竞争上岗工作中，把引入竞争机制、转岗分流作为这次改革的工作重点，细化专业分工，剥离辅助功能，共有97人从电力生产转向旅游、水电服务、物业管理等服务岗位，精干了一线生产队伍。清江公司现有1100人，其中真正从事电力生产和建设的是750人，另外350人在公司内部分流转岗，从事多种经营。1998年，多种经营实现销售收入1.6亿元，创利润1200万元。1999年，非电产业产值达3亿多元，实现利润4000多万元。2000年，多种经营的销售收入达到4亿元。多种经营的发展，为公司开辟了新的经济增长点，也为规模化的流域资源综合开发培养了人才，积累了经验，既扩大了企业规模，增加了经济效益，又增强了公司的市场应变能力。

三、小公司大工程

近年来，清江公司对清江流域的水电开发进展迅速，工程建设规模不断扩大，需要公司管理的范围不断扩张。工程建设由初期的仅建设隔河岩水电站，变成全面完成隔河岩电站、高坝洲电站建设、会战水布垭电站建设的大规模建设，建设规模空前扩大，建设资金空前增加，公司资本金已由1亿多元增加到13.3亿元，总资产增长到150多亿元。但是，公司机构不增反减，管理人员不升反降，实现了小公司大工程的变革。清江公司这种“小公司大工程”现象明显不同于传统建设公司“工程扩大、公司扩张”的共同现象。

清江公司小公司大工程的变革的实现，主要是通过以下途径：

一是转变公司管理职能。公司主要从事流域开发的宏观管理决策、检查监督和协调服务，不直接进行项目建设和生产经营，使公司机关机构精简和人员精简变为现实，而不必随着建设工程规模扩大而扩张。

二是对工程建设分块招标承包，依托社会力量进行工程建设。清江公司从隔河岩工程建设起就全面引入了市场机制选择社会力量搞建设。1987年，大型水电工程实行招标在我国还刚刚开始，清江公司紧紧把握住“面向全国，公开招标”这个关键，不搞地方保护，不搞行政“圈定”，让全国优秀施工单位、设备厂家，站在同一起跑线上公开竞争。结果，通过竞争集中了全国的设计、施工优势于隔河岩工程：能征善战的葛洲坝工程局中标主体工程；在引滦入津工程中大显雄风的铁道部十八工程局主攻导流隧洞和发电引水洞；隧道工程局承担8条灌浆平洞开挖；全国优秀军工企业7434工厂承接桥梁的设计、制造和安装；同时，还聘请了技术力量雄厚的长江水利委员会作工程监理。市场经济在本质上是一种契约经济。一个“包”字，一纸合约，比传统的行政指挥效率高得多：清江公司对董事会签订包工期、包投资、包质量的投资包干协议；公司与中标单位签订建设承包合同；与监理单位签订质量、工期、投资全过程、全方位的监理协议；与物资部门签订工程物资承包供应合同；与地方政府签订移民承包合同；与外商签订设备供货合同。当时，我国的技术市场还处于襁褓之中，隔河岩在这方面也大胆向前迈了一步，公司跟设计单位签订限额设计承包合同，设计人员优化设计按节约的一定比例重奖，超过了重罚……清江公司通过这种办法既选择了优质队伍搞工程建设，保证了工程建设的如期完成和优势高效，又不需要自建自养队伍和人员，精简高效。

三是依托少量自有资金采取“滚雪球”方式筹集工程建设资金。水电建设资金需求巨大。光水布垭电站建设就需要106亿元建设资金，如果在流域开发之初就上马建设，光靠清江公司是难以筹集到的。但是，清江公司采取了一套行之有效的分期滚动开发办法，先将资金集中投入到隔河岩工程建设，然后将筹集资金和隔河岩电站发电收入投入到高坝洲电站建设中，最后再以筹集资金和隔河岩电站、高坝洲电站的发电收入投入到水布垭电站建设的大会战中，以这种“滚雪球”方式完成巨额工程建设资金，为实现小公司大工程奠定了资金供给基础。

四、小企业大社会

在计划经济体制下，企业办社会是大中型企业的通病，一个大型水电工程单位，职工的生、老、病、死样样都要管，工程从施工、监理、物资供应、生活服务，事事都要办。工程完工，建设单位早已是工、商、学、医、公、检、法机构俱全，工程结束之日，也是小社会形成之时。清江公司从开始组织隔河岩建设，就坚持不搞“大而全、小而全”，十分明确地提出了“要充分利用社会力量为工程建设服务。”凡能由地方、社会办的尽量依靠地方和社会去办。近年来，清江公司更是积极推动了小企业大社会的变革。一是不建立庞大的物资采购管理和运输队伍，不建大型货场，委托专业物资公司组织供应主要工程物资，利用地方和社会的仓储运输力量搞好工程物资的中转储运。二是依靠和利用社会科技力量搞好工程科研试验、安全监测、技术咨询和重点项目的科研攻关，聘请社会上有经验的中高级专业技术人员参加工程技术管理，提供技术服务。清江几百公里的河段，水文测报十分复杂却又至关重要，公司只设置几个人的水文处，主要依靠社会水文系统的力量，及时预报了建设期间清江的上百次洪水，保证了工程汛期的安全施工。三是利用地方已有的商业、文教、卫生、邮政等设施，为工程和企业服务。四是依靠地方政府，发挥地方公安的优势，委托地方公安局负责工区的治安管理和消防安全。五是利用电站距离宜昌市近的有利条件，将电厂生活基地建在宜昌市城区内，充分利用市区的综合服务设施，方便职工生活，解决职工就医、子女上学就业等问题。1997年，清江公司决定把隔河岩和高坝洲两个水电站的职工生活基地从工区迁到宜昌市。如果职工生活基地建在工区，建在山沟沟里，势必只能小而全，医院、学校都要建。建一个生活基地，至少要花1亿元，3个水电站就要3亿元。现在总公司只花了几千万元统一在宜昌建生活基地，医院、学校、商店都可以依托宜昌市，这就省下了一笔巨款。这种“小企业大社会”的变革使清江公司“一身轻”，能够集中精力抓工程进度和工程质量，又没有背上“企业办社会”的沉重包袱。