清江体制与特色管理

一、建管结合

建管结合是清江水电建设与管理的首要特色，是对传统水电建设管理体制的重大突破。在计划经济体制下，大型水电工程建设一直是靠国家拿钱，组建工程指挥部，指定设计单位、施工单位、设备制造厂进行会战，电站建成后移交电力部门管理，原设计单位和施工单位由国家另行安排。在这种体制下，水电建设工程的基本实施方式是：项目由国家选定，设计由国家组织，投资由国家审定，物资由国家配给，队伍由国家指定，工程由国家验收，生产由国家指定的另一个单位负责，产品由国家包销，价格由国家确定，经营由国家负责，利润由国家收取，亏损由国家弥补。不论从事水电建设工程的施工企业还是生产企业，其主要职能就是组织生产，而对其上游和下游的经济活动既不涉及也不关心，既不负责投资也不负责经营。这种以行政机制为内核的建设管理办法形成了投资、建设、经营三脱节，导致工程建设中一系列弊端：

（1）企业始终处于被支配的被动地位，全部经济活动的主导方是国家，而国家实际是通过各级政府的各个部门来行使职能，形成多头管理，所带来的问题，一是责任虚化，二是效率低下，三是企业对经济活动缺乏自主权。

（2）人为地将一个有内在客观联系的经济运行过程进行了分割，造成各管一方、各管一段，以致任何一个实体单位（包括具体管理部门）都不会、也不可能对项目进行闭环管理，谁都无法真正按经济规律办事，谁也不承担项目投资的经济责任。

（3）负责工程建设的施工企业，在资金问题上，只负责用钱，而不负责还钱，对其要求只有一个字“省”，由于既无约束机制，又无激励机制，用“省”来控制投资只能是一句空话。

以上弊端是造成我国水电建设长期以来约束软化、管理粗放、效益低下，以致带来“投资无底洞，工期马拉松”等问题的主要原因。很显然，计划经济体制下的这种工程建设组织形式，理所当然应当予以革除。

清江公司自成立之日起，便在全国水电行业率先实行“建管结合”的水电建设管理新体制。1987年，由国家和湖北省政府按3∶7的比例出资开发清江，组建了湖北省清江水电开发公司。打算用20年时间，在清江自上而下建设三座大型水电站，即在巴东县建水布垭水电站（拟装机160万千瓦），在长阳县建隔河岩水电站（已装机120万千瓦），在宜都市建高坝洲水电站（已装机25.2万千瓦），并做出了“首战隔河岩，再战高坝洲，会战水布垭”的总体部署。清江公司一成立，就按照“建管结合”模式运转。隔河岩工程一开始就组建了电站建设董事会，由电力工业部、国家能源投资公司和湖北省政府派员组成。同时，实行业主负责制、招标投标制和工程监理制，负责建设资金的筹措、使用和偿还；实行了清江公司既建电站，又管电站的新体制，并同华中电网签订了电力调度、上网协议，确立其经营主体的地位。清江公司在建设隔河岩水电站的同时，于1987年开始筹建隔河岩水电厂，具体负责隔河岩水电站的电力生产和经营管理工作。从1990年开始，随着工程进展，加快了电厂筹建步伐，从全国17个大中型水电厂和50多所大中专学校选调大批电力生产骨干和专业对口的大中专毕业学生到电厂从事生产和经营管理工作。在发电之前，初步建立起一支思想好、作风硬、技术强、纪律严明、安全意识强的职工队伍。1992年11月16日隔河岩电厂正式成立，李鹏总理亲自为电厂挂牌揭彩，殷切希望隔河岩水电厂创建一流水电厂，邹家华副总理为电厂题写了厂名。隔河岩水电厂的成立为按时接机、安全文明生产和创建一流电厂奠定了坚实的基础，创造了良好的条件。隔河岩水电厂在抓好内部建设的同时，逐步理顺了本厂生产经营与电网的调度关系、经济关系和行业管理关系。隔河岩水电厂作为清江公司直接管理的电力生产企业，一方面独立于电力系统之外自主生产经营，另一方面严格服从电网的高度集中、统一调度和行业管理，已基本形成内部管理严格、外部关系和谐、行业特点鲜明的良好局面。现在，隔河岩电站和高坝洲电站都已建成，水布垭电站正在大力建设中。清江公司作为国务院批准的我国第一家水电“流域、梯级、滚动、综合”开发的试点单位，在水电建设管理中首开了既负责建设又负责管理、一家公司开发一条江的先河。清江公司既负责水电站的建设，又负责建成后的管理；既负责花钱又负责还钱。由负责隔河岩电站建设和管理起，进而负责整个清江流域的滚动开发，负责清江上另外两个水电站的建设和管理。

从清江公司的实践看，这种“建管结合”的建设管理体制，极大地突破了传统水电建设管理体制，显示出巨大的优越性。一是有利于公司对整个清江流域的开发和管理进行统一规划，首战隔河岩，再战高坝洲，会战水布垭，在组织、指挥、设计、施工、移民等方面能有连续性，从而保证了流域开发和管理的连续性。二是有利于公司筹集巨额的水电建设资金。大型水电建设所需投资大、周期长、风险高，资金供求矛盾突出。实行建管结合后，清江公司利用对隔河岩电站的前期资金投入和开发利润搞滚动开发，从而有利于解决高坝洲电站和水布垭电站的建设资金需求。三是有利于公司将工程建设和电站的电力生产经营管理结合起来，取得较好的经济效益。这种建设管理体制在项目资金管理上已前进了一大步，已由过去单纯的用钱，变为借钱、用钱、还钱，有利于强化管理，增强企业活力，控制成本，加快工期。四是有利于公司将工程建设、电力生产、职工生活综合安排，同步建设。正是缘于建管结合的管理体制，清江公司实现了三个同步：工程建设与电力生产、职工生活设施建设同步，工程建设与环境治理同步，物质文明建设与精神文明建设同步。

二、强化管理与完善企业制度并进

清江公司在强化管理的实践中，一直高度重视企业制度创新和完善，把强化管理寓于完善企业制度的进程中，并行不悖。10多年来，清江公司把强化管理与完善企业制度结合起来，不断改革和完善了企业制度。企业制度创新促进了管理创新和管理效率的提高。

第一，清江公司改革和完善了企业组织制度。归结起来，清江公司企业组织制度和产权制度创新经过两个阶段，实现了两次跨越。第一阶段是通过推行“业主负责、建管结合、流域开发、滚动发展”的方式，实现了由计划经济模式下的行政负责制向以经济办法为主的业主负责制的转变。这是对传统管理体制和管理模式的突破，可以说是清江体制的第一次飞跃。第二阶段是通过明晰产权关系，确立投资主体，规范公司制度，实现由经济办法为主的业主负责制向适应市场经济要求的现代企业制度转变。

第二，清江公司改革和完善了企业内部管理制度。随着水电工程建设和流域水电开发的进展，清江公司不断探索全新的企业管理制度。近年来，清江公司又对企业机构设置，对劳动、人事、分配制度进行了大胆改革。改革的指导思想是：引入市场竞争机制，使公司充满生机和活力；综合配套，统筹规划，全面安排，分步实施；坚持三项制度改革同电力生产、工程建设、多种经营发展紧密结合，理顺生产关系，促进生产力的发展。改革的目标是：建立职责明确、竞争上岗、双向选择、择优聘用的用人机制，使责、权、利相结合，达到人力资源优化配置；完善以劳动技能、劳动强度、劳动条件和劳动贡献为依据，以岗位工资为主，按劳分配、按资分配等多种形式并存的基本分配制度；消除企业现行劳动人事工资制度中的缺陷，真正实现职工能进能出，干部能上能下，工资能增能减，从而推动企业全面转化内部经营机制，充分调动广大职工的积极性和创造性，不断提高劳动生产率和经济效益，促进公司全面发展。通过改革，建立了一套符合市场经济运行规律的较为完善的企业管理制度。

三、集约化管理与规模化经营结合

清江公司按照建管结合模式从事清江流域水电开发，负责建设和管理三大水电站，工程浩大，投资巨额，管理千头万绪，如何实现经营高效和管理高效一直是公司面临的重大任务。在实践中，清江公司实行规模化经营和集约化管理，并将两者有机地结合起来了。一方面，清江公司大力优化资源配置，实行企业的规模经营。通过建立流域统一的建设管理中心、水库调度中心、电力调度中心、设备检修中心、信息管理中心和生活服务中心，对流域梯级电站实行统一规划建设、统一调度管理和生产、统一兴建生活设施，不仅使流域的水能资源得以合理充分利用，有效地提高了电站的发电、防洪效益，而且使企业的人力、物力、财力资源得以优化配置，避免了过去3个电站需要3套管理机构、3套辅助生产系统、3个生活基地的问题发生，从根本上改变了过去水电企业条块分割、分散管理、产业集中度低、生产生活设施“全能型”、效能低下的状况，取得了明显的规模经济效应。另一方面，清江公司明确实行“三大中心”管理，形成层次分明、权责明确的流域水电企业科学管理体系。针对流域开展既要负责投资和还贷，又要负责建设和经营等特点，清江公司建立和形成了以投资公司为主体的投资管理中心，以有限责任公司为主体的利润管理中心，以建设分公司和发电分公司为主体的成本管理中心。围绕“三大中心”的管理，公司的投资、建设、生产、经营、财务、技术、质量等管理活动分别与各大中心的管理目标和决策层次相对应，在母子公司体制下，进行统一的计划、组织、控制和协调，重大问题由董事会统一决策。在这一制度下，公司的各项业务活动都实行数据化管理，建立统一的计算机管理数据库，形成了对流域开发各项管理活动都能实时跟踪、实时控制和科学决策的三维计算机信息网络管理体系。(www.xing528.com)

四、成本管理与质量管理并举

多年来，清江公司十分注意成本管理，千方百计降低成本，采取了诸多有效的管理措施。严格合同管理，对发包合同实行严格的三级审查制度；引进市场竞争机制确定施工建设队伍和工程设备采购；工程结算严格执行承包合同和预算定额；庞大的工程建设和施工项目一般分类切块发包；加快建设进程，提前工期；实现严格的内部管理经济责任制；减少机构设置和机关工作人员，降低行政开支和机关人员支出；积极兴办多种经营，分流机关人员和安置就业；推进后勤管理社会化，走“花钱办事不养人”的路子，减少各类后勤支出。清江公司这些管理措施的实行，使公司成本管理卓有成效，以隔河岩电站建设为例，该电站建设工程总投入为50.13亿元，每千瓦的投资成本为4178元，是国家同期开工建设的“五朵金花”电站（五个百万级水电站）中成本较低的。

值得注意的是，清江公司的成本管理并不是牺牲质量为代价的，并不是对质量问题放任不管，而是严格实行质量管理，并以确保质量作为成本管理的基础和前提。在工程建设中，公司实行严格的质量技术管理制度，明确由总工负责技术管理；招投标工程中，不仅看成本，更看投标方的质量。隔河岩工程建设中标方为葛洲坝工程局，其承包额并不是最低的，但其技术实力过硬，不仅能确保工程建设质量，而且能提前工期。公司安装的机器设备主要从加拿大、法国、日本、美国等同类设备技术发达国家进口，确保了设备质量技术达到20世纪90年代初世界先进水平。不仅如此，公司还建立了专门的质量监督管理制度和合格的质量管理队伍。

五、坚持以人为本和注重职工素质的提高

清江管理的重大特色，就是重视职工素质的提高，重视发挥职工的主人翁作用。一是让职工积极参政议政。坚持走群众路线，各项重要改革措施和重大管理制度的出台，都认真听取群众意见，改革方案在提交党委研究后征求职工代表意见，充分发挥职工当家作主和民主监督作用。在近年实行的劳动、人事、分配三项制度改革过程中，清江公司大力做好宣传教育和思想政治工作。劳动、人事、分配制度改革，涉及到广大职工切身利益，公司针对干部职工的思想实际，积极宣传改革的目的和意义，宣传改革的必要性，发挥党政工团各方面的作用，做好深入、细致的思想政治工作。通过宣传教育，消除误解和疑虑，使广大职工拥护、支持改革，热情地参加改革，为改革创造了良好的内部环境。二是不断提高职工生活待遇。公司管理的基本目的，是维护公司正常、高效运转，提高职工生活水平。随着劳动人事分配制度改革，更好地理顺分配关系，调动广大职工的积极性、主动性和创造性。公司职工生活水平随着公司发展和改革普遍有了明显改善和提高。工资收入提高了，住房条件改善了。三是积极引进和培养人才，增加就业。多年来，清江公司瞄准世界先进水平，大力引进和培养高素质人才，实施人力资源竞争战略。针对流域开发资金密集和技术密集的特点，公司十分重视引进和培养高素质人才。自公司成立以来，先后从社会和高校引进博士3人、硕士12人，自己培养博士（含在读）5人、硕士（含在读）75人。目前，公司具有高级专业技术职称的人员117人，具有大专以上学历的人员占职工总数的52.3%，形成了一支具有较高知识水平、掌握较高专业技能的职工队伍。四是积极改善职工生活环境。清江公司实行工程建设与环境建设同步，大力植树造林，改善厂区生态环境。大力抓好精神文明建设，开展多种形式的职工文娱活动和学习竞赛活动，倡导优良的思想品德和社会风气，努力提高职工文明素质，实现了把管理作为职工的自觉行动，极大地促进了职工生活质量的提高。

近年来，在管理创新中，清江公司也实行了“减员增效”的措施，但并不是对职工一减了事，而是一方面兴办多种形式的经营公司，广开门路，增加就业渠道；另一方面，大力组织职工培训，提高他们的技术素质和就业技能，提高就业能力。例如，隔河岩电厂始建时按国家规定核定编制1299人，到1993年第一台机组发电时实有人数是650人。之后机组一台接一台投产，人员却一年年递减。1996年初已减至190多人，1997年7月又减至120多人，现在只有90人。而根据国家“创一流”电厂1万千瓦核定1人的规定，隔河岩电厂也该有120人，这样的人员配备在国际同类电站中都是精干的。之所以人员如此精干，其原因就在于在一人多能基础上实行了竞争上岗。电厂的运行主要分机械和电气两大部分，机械又分水轮机、发电机，电气又分一次、二次、强电、弱电，过去搞机械的不会搞电气，搞电气的不会搞机械，光值班就得设立几套人马，有102人。要压缩人，就得机电合一，一人多能，一人多岗。为此，1996年隔河岩电厂进行了严格的全员培训。自己编写教材，300多道题，办了培训班一道道学，交叉上岗练兵，一年后一道道考，经考试，择优录取，102人精简到57人。1998年初，隔河岩电厂又确立了“创全国一流电厂”的目标，厂方对在岗人员再度进行强化培训，这一次更严格了，考一道，过一关。到1998年底国家正式验收前，负责运行的人员只剩下了27人，个个都很了不起，从开机到停机、到事故处理、到使用微机……全套流程“十八般武艺”样样会，真是以一当十。即使落岗人员，公司也不歧视，不是放任不管，而是多方解决他们的实际困难，保证基本生活。对生活困难职工，公司给予特殊扶助。

六、管理的高科技化

清江公司适应科学技术发展的需要，在管理工作中适时地推进了高科技化进程。现在，清江公司在管理中达到了较高的科技水平。例如，隔河岩电厂实现了“安全文明”生产双达标，通过一年多的“一流电厂”创建活动，经国家验收现已成为我国第一个常规的一流水电厂；电厂已实行无人值班、少人值守，机组的开机、停机和负荷调整已实现远距离“四遥”控制，实现在400公里外的武汉市遥控电厂，整个电厂只有少人值守。目前，隔河岩电厂正在进行进一步技术改造，向“无人值守，关门运行”的国际一流水平迈进；电力生产实现连续安全运行1400多天，创造了全国新厂新机安全生产新记录；人员由国家定员的1299人压缩到不足100人，劳动生产率获得极大提高。

清江公司管理高科技化的取得，主要是通过以下途径来实现的。

一是坚持技术创新，不断推进技术进步。13年来，公司共取得技术创新成果210项。其中，获国家科技进步奖2项，获部省级科技进步奖8项，累计创造经济效益2.5亿元。依靠科技进步，流域开发取得了十分显著的成效，也为管理的高科技化打下了基础。

二是大力引进先进技术，不断提高科学管理水平。为高起点、高水准地建设一流梯级电站，在工程建设、电力生产和非电产业开发中，清江公司大量采用计算机控制、数字技术、系统仿真、卫星遥感等先进技术和管理手段，先后建成了具有国内领先水平的10大自动化监测监控和信息管理系统：机组远程遥控AGC与AVC系统、水情自动测报系统、气象云图预报系统、全厂工业电视系统、消防自动报警系统、廊道排水自动控制系统、大坝GPS变形监测系统、设备状态监测与诊断系统、流域梯级电站计算机监测监控系统、全流域计算机信息管理系统。

三是大力引进和采用先进技术设备，实现管理设备的高科技化。隔河岩水电站在建设中利用1.08亿美元贷款，从世界上水电产业较发达、水电技术领先的加拿大引进了主要的发、变电设备。隔河岩水电厂的1号、2号水轮发电机组、4台机组的微机调速器、数字式可控硅励磁系统、4台主变压器、出线开关站设备GIS、全套计算机监测监控系统等都是由加拿大ABB公司、GE公司、CAE公司和法国ALSTHOM公司等厂家供货；出线电压等级1号、2号机组用220kV外送、3号、4号机组用500kV外送。500kV线路保护、微波、载波通信设备也是从国外进口。隔河岩的水文测报系统引进美国SM公司的水雨情自动化设备，可适时地测报降雨和产流情况，还建起了气象卫星云图系统。隔河岩大坝观测系统采用全球卫星定位系统（GPS），每15秒钟测出大坝三维坐标情况，内观和外观采用了自动采集数据、自动分析系统，能实时监测大坝水平位移、垂直位移和应力应变、渗流渗压等情况。隔河岩水电厂的主要机电设备具有设备新、技术新、自动化程度高、工艺水平较高等特点，具有国际上20世纪90年代初的先进水平。

四是管理人员的高科技化。通过提高管理人员的科技水平，管理人员不仅会操作而且会及时处理各种技术问题，一专多能，熟练地适用高科技化的管理需要。管理的高科技化大大提高了管理效率。