阻力消除：有效提高工作效率

1.分类管理分而治之

做好所有岗位新旧薪酬方案的增减测算工作，岗位薪酬测算主要包括：① 薪酬优化前后总体人力成本支出的变化。② 结构变化，哪些人的哪些付酬项目发生了变化？应保证多数人微涨，涨多涨少有客观依据（如薪酬调查数据或岗位评价数据）。少数不太重要的岗位不变或者下调，不重要岗位指容易招新人取代，批量换人对公司经营影响不大的一些岗位。

国电南自公司在 2006 年薪酬改革中，按照新薪酬方案套算后，所有员工工资较套算前都有所提高，公司人力成本支出较套算前增加 32.6%之多。尽管所有员工加薪，但并非人人满意，一些员工不断做着各种比较，发出各种质疑：“凭什么降低我部门某某的岗位？”“为什么管理部门不如业务部门？”“为什么他加（薪）得多？要么加一样，要么不加”等。

要有效回应员工上述疑问，需要外部劳动力市场的薪酬调查数据、内部岗位评价数据，两者结合回答员工关于薪酬调整的各种疑问。

2.员工参与加强沟通

Greenberg研究过公司降低薪酬后不同员工沟通方式对员工盗窃率有何影响[62]。研究中，两家公司薪酬福利水平各降低15%，两家公司以不同方式将降薪信息传给员工，一种方式是充分解释、另外一种是不充分解释。第三家薪酬福利水平不变。降薪计划执行后，第三家公司员工的盗窃率没有明显变化，充分解释的公司员工盗窃率增加54%，而不充分解释公司的员工盗窃率飙升141%。

积极推动员工参与，开放、透明和信任让员工感到更多尊重。如果告诉员工必须遵守某项政策，而不告知原因，员工容易产生不理解情绪，但如果让员工参与政策制定，或者充分告知制定该政策的原因，员工会更容易接受。参与形式具体多样，如座谈、一对一或者小群体Face To Face面谈等，但互联网时代，效率高的参与形式还是公司钉钉群、微信、QQ群等，辅之以座谈等形式。(www.xing528.com)

当然，尽量和员工沟通，不等于指望所有问题都可以通过和员工沟通而得到解决。沟通只是加强了双方了解，减少误解，根本立场如果有重大分歧，沟通也无法解决。公司发展，员工要参与，但把公司所有问题都拿出来和员工讨论，并奢望得到员工完全理解是不可能的，员工利益与公司利益有一致之处，同时存在不一致之处。一般来说，多数员工必然更倾向少一些工作，多增加薪水，对公司中长期发展并不特别关心，即使公司破产，无非另外找工作，继续打工，而公司当然希望员工认真做事、少要求薪水，这是劳资根本利益的不同之处，所以公司与员工的关系属于合作中有矛盾，矛盾中有合作，管理层需要把握好度。

3.以考核推动薪酬优化

在推动优化过程中，以考核推动优化是一个有效举措。

中国电力公司联合会2006年度管理创新颁奖仪式，国电南京自动化股份有限公司荣获管理创新一等奖。该公司推行薪酬优化的要点是：将完成薪酬体系优化作为年度目标纳入部门的年度考核。绩效薪酬项目启动会上，100多名主管级别以上的管理层和公司签订项目承诺书。以每两个月为一个周期推行优化，实行薪酬优化的部门将从参与周期的当月起调整工资。各部门自愿选择参与时间。

该公司的薪酬优化并非一次性全面铺开，而是采用部门之间竞争，则必然会出现个别部门先完成的局面，从而给动作慢、完成情况不理想的部门形成有效压力。