如果过分强调个人的作用，会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，而过分强调团体的利益，又会陷入山头主义、部门主义、部门墙的弊端。
对于合作度小、主要是员工个体完成的工作，当然严格按照完成的数量质量分配，而对于合作度大的工作，就需要处理好合作分配关系。某公司有一个电工小组，每个人的岗位要求是一样的，但电工个人技能对工作质量的影响很大，而且电工之间的配合与合作也相对较少，因此公司按技能设置5个等级的工资，如此一来，一些追求上进的员工学习技能积极性特别高。另一个例子是包装小组，包装工作要完成称量、装袋、封口、装箱、封箱、堆放等多个环节，很难一个人完成，需要4个人共同完成，各工序协作要求很强，需要考虑合作导向的分配办法。
某国有企业发生过这样一件事：
某建材厂长黄×主持该厂全面工作的第一周，对本厂领导班子成员做了分工：自己除负责全面工作外，同时分管生产技术和财务工作；程×分管销售工作；王×分管人事、劳动工资和后勤工作。在新班子带领下，产量、产值均有明显增长。半年后，因建材市场竞争激烈，又值销售淡季，公司销售明显下降，仓库积压大批产品，公司面临停产。
分管销售的程×根据当时建材市场及本厂的情况，采取了三项促销措施：一是把产品单价下调8%；二是在本市范围内免费送货上门；三是按产品销售额2%提成，奖励销售人员。可能觉得销售属于自己分管，程×就没有和黄厂长讨论上述措施，自行安排落实了。
三项措施立竿见影，经过一个多月时间，该厂销售额大幅回升，积压在仓库里的产品全部销售完毕，公司产值和利润都有明显增长。
市工业局充分肯定了建材厂的经验，在一期简报刊登了厂里的促销经验。
黄×看到工业局简报后，觉得程×没提前告诉自己，程×在工业局的正面印象加强，自己作为一把手的权威受到挑战，很不高兴。同时，也有生产工人向他投诉，说销售人员上月收入比生产工人收入高出近一倍，太不合理。
于是黄×开班子会讨论，会上黄×与程×闹僵，会议不欢而散。
读者可以思考：如果你是程×，应如何沟通？如何解决销售人员收入大幅度高于生产工人的情况？
某公司经常不能按时交货，对职能部门负责人及一些员工进行调查访谈。结果发现，公司部门之间、部门内部相互扯皮、拉帮结派现象严重，导致公司原料浪费严重、产品合格率下降、延期交货、客户流失，公司亏损。
读者可以思考：如何解决该公司管理中的上述问题？
实际上，解决办法也不难，薪酬设计需要充分体现全员、各部门之间既有分工，又有合作的关系，避免陷入部门或者个人本位主义，设计团队导向的薪酬方案。比如对于生产部门部长的考核如下（见表12-1）。(www.xing528.com)
表12-1 某公司生产部长绩效考核指标
其中“部门协作”指标占20%权重，根据需要，可以动态增减，由于部门协作指标占相当权重，故部门墙现象显著减少。打破部门墙的另外一种思路是一个指标只考核一个部门，如该部门证明该指标未完成是其他部门的责任，则扣罚其他部门，该部门免罚。具体阅读第8章末尾戴天宇为深圳某公司设计的方案。
文献[61]介绍了一个制造型公司的合作导向、团队导向的考核与薪酬分配方案设计要点：
该公司管理核心指标为创效边利。边利就是边际利润、边际贡献，是管理会计盈亏分析中经常使用的概念。边利＝销售金额－变动成本总额。边际贡献＝0，说明销售只能维持变动成本支出，无法盈利。边际贡献＞0，说明销售除补偿变动成本外，还能收回部分固定成本，在不增加投资而引起固定成本增加的情况下，公司可扩大销售，直到收回固定成本而实现真正盈利。当然，在未收回全部固定成本之前，公司总体上仍然处于亏损状态。
该公司年度考评根据公司发展规划及经营目标，预测本年度销售收入、利润目标，据此预算出车间增加值目标，再根据车间成本消耗水平，测算出车间创效边利目标基数，用车间创效边利实际完全情况挂提职工工资。
对生产部门，采取以创效边利为主的薪酬分配体系考评模式。
对专业技术、一般管理和辅助、服务岗位，以满负荷、不养闲人为原则，定编定岗定薪，与生产部门创效边利提成绩效工资密切挂钩。于是，职能部门人员开始关注生产与营销情况，工作态度大有改观。
公司领导挂钩年度经营指标，车间领导和生产经营性部室领导分别挂钩本单位各项经济指标，职能类部门领导分别直接挂钩各生产经营部门的经济指标平均完成水平，从而形成全员性的绩效考评体系。
该公司建立纵横结合的成本控制系统（见图 12-1）。纵向责任是将资产价值回报体系中的成本指标层层分解，将成本责任落实到车间，班组乃至个人。一是根据厂部目标成本的要求，按其构成要素分解到职能部门；二是由各职能部门将指标进一步细化，汇总平衡后下达到车间；三是由车间逐级将指标分解到工段、班组、个人，做到“项项指标有人扛，人人身上有任务”。横向责任是按成本指标的要素开展全面、综合和直接的成本控制。由此，该公司内部建立起了横向到边，纵向到底，纵横连锁，环环相扣的经济责任制。
图12-1 某制造类公司分层考评架构
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