以利润为基数进行提成计算最合理，该做法的第一个好处是员工开始关心成本，帮助公司一起节省成本；第二个好处是原来是用销售额计算佣金，员工往往要求公司降价以扩大销售额，以便提高自己的提成，但是降价会减少公司利润，改用毛利润计算提成，则销售员一味要求公司降价的冲动会减少很多。
但是，采购价格、真实利润等数据是公司的商业机密，不宜公开。此外，员工会认为：自己只是打工，不是合伙人，没必要和公司一起负盈亏，成本涉及项目多，不容易算清楚，所以一般还是以销售额为提成依据。常见的方法主要有：
（1）纯佣金制：按销售额一定比例进行提成，销售人员拿最低工资。最大的优点在于，销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作，大大降低了公司运营成本的压力。弊端也很明显，销售人员只追求销售额，而忽视销售的可持续性、公司利益，销售队伍稳定性差，比较适合于小公司的纯体力型、成熟产品的销售。
（2）纯薪金制：销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。优点表现在易于管理，并使员工保持忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成“大锅饭”，不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。
（3）排序报酬法：把所有销售人员的报酬事先固定，统计不同销售额，按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资。将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大差距，以防止出现吃大锅饭。排序制鼓励适度竞争，让销售人员收入有保障，对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。该方法的优点是适用于市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时的情况。如果原有销售额与市场占有率已经很高，则激励效果不佳。
（4）瓜分制：销售人员总收入一定，按个人完成的销售额占全部销售人员销售总额的比例来确定薪酬。前提是参与瓜分的销售人数比较多，否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争、激励销售的目的。主要弊端是不同销售人员的竞争未必公平，如新销售人员与资深销售人员之间的竞争起点显然差异较大。可以考虑将销售人员按照资历、负责市场大小等分组后，再采用瓜分制。
（5）浮动定额制：将每月销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例。如果某员工个人实际完成的销售额在定额以下，则只拿基本工资；如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。(www.xing528.com)
（6）同期比制：每个销售员的销售额与上一年同期本人的销售额进行比较，如果比上一年差，则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。目的是防止销售人员不愿意主动开发新客户，始终吃老本，或者在外兼职而导致销售额下降；适用于市场处于快速增长、成熟的情况，不适用于市场衰败、宏观经济不景气、行业不景气的情况。
（7）工资＋提成制：最流行、最常见的销售人员薪酬设计。当然，为了加大激励力度，有些公司规定如果当月或者连续数月没有完成销售指标，则按一定比例扣减基本工资。也就是说，基本工资中也引入一定动态因素，而不是完全固定的。
某公司销售职序考核提成规则如表11-2所示。
表11-2 某公司销售职序考核提成规则
需要指出的一种极其特殊、罕见的情况是超级大单的提成问题。所谓超级大单，即非常大的销售订单，由于一般情况下提成都是订单越大，提成比例越高，如果订单特别大，则提成非常高，而订单的回款、利润产生是滞后的，由此出现当期要支付完成超级大单的销售人员提成给公司带来较大现金压力甚至出现年度预算超标的情况，对此应提前设计好基本工资薪级提高次数封顶（即很多公司规定如果销售业绩达到某些要求，则基本工资可以涨多少级，超级大单下，可能出现基本工资一次涨很多级的情况，因此需要封顶，比如最多涨三级之类的）、提成分期支付的制度。
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