分享激励计划：共享收益之道

任何一个公司在日常经营中都必然会关心成本控制问题。为了鼓励员工积极参与成本控制，一些欧美公司提出多种多样的收益分享类激励计划（Gain Sharing Plan），从以往数据看主要集中于生产制造公司。一些代表性的收益分享类计划如下：

科学管理创始人泰勒提出直接计件计划（Straight Piece Rate Plan），确定单位时间的产出，高于该标准奖励。此外，还有标准工时计划，不按照单位时间的产出，而是按照一个单位任务（如制造一个零件）消耗时间与标准时间对比情况进行奖励。难点在于确定合理的产出标准，过高过低都不达到目的。

1889年亨利·汤在论文《收益分享》中提出给工人最低工资，其定额由科学方法测定，每一部门超过定额而生产出来的收益，由工人和管理者各得一半。定额应保持3～5年不变，以保持较长激励。

1891年哈尔西（Halsey Frederick）在美国机械工程师学会年会上宣读论文《劳动报酬的奖金方案》，指出泰勒提出的计件制常因雇主不愿意降低单位时间产品数量考核要求而作用受限。亨利·汤方法的不足在于，同一部门不同产出的工人吃大锅饭的问题依然存在。因而哈尔西提出：① 给予每个工人每天保底的基本工资；② 以每个工人历史业绩为基础，计算每个工人的劳动定额，超额者得到超额部分产生的利润约1/3的奖励。哈尔西认为上述方法的优点在于：① 不管工人业绩如何，均可获得一定数额的保底工资，工人积极性有最基本保证；② 工人奖金为超额部分产生利润的1/3，雇主获益2/3，因而雇主不会不断提高劳动定额而导致工人反对；③ 工人所要超越的是本人历史业绩，而不是根据动作和时间研究制订出来、未必适合于某个具体工人的统一标准，也与其他工人无关，因此工人的反对意见也不大。由于上述优点，哈尔西方案在英、美等国曾经广泛采用。

1895年泰勒在其最初提出的直接计件计划（Straight Piece Rate Plan）基础上，提出差别计件制（Piece-Rate Differential System）。基本要点是对同一种工作设有两个不同的工资率。对用最短时间完成工作、生产质量高的工人，按一个较高工资率计算，对用时长、生产质量差的工人，则按一个较低工资率计算。

1930 年约瑟夫·斯坎伦（Joseph Scanlon）提出斯坎伦计划（Scanlon Plan）。斯坎伦当时是拉角钢铁公司的工会主席，公司正处于破产边缘。为帮助公司渡过难关，斯坎伦与工会协商后，制定了工会与管理层合作提高生产率的计划，在维持产出水平不变的同时降低成本，员工可以分享成本降低之后的收益部分，以此激励员工降低成本，提高产量。

1933 年爱伦·拉克（Allen Rucker）提出拉克计划（Rucker Plan）。拉克计划与斯坎伦计划相似，区别在于拉克计划关注整个生产成本的节约，公司价值增值等于公司销售额减去其购买原材料和其他各种成本，用价值增值与雇佣成本比例来衡量公司劳动生产率，该比率被称为拉克比率。如果当期的拉克比率高于基期或者预期拉克比率，将超出部分带来的收益在公司和生产团队员工之间进行分享。(www.xing528.com)

1970 年米歇尔·费恩（Mitchell Stein）提出Improved Productivity Through Gain Sharing（生产率提高分享计划），计算生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，比较当期劳动时间比率与基期或者预期劳动时间比率。如果当期劳动时间比率低于基期或者预期劳动时间比率，那么将生产率提高带来的收益进行分享。往往以周为单位向员工发放分享奖金。

收益分享计划可以有很多种具体设计，其他收益分享计划还包括Bedeaux Plan、Emerson Premium System、Gantt Premium System、Merrick Plan、Rowan Plan等，这里不一一介绍。

收益分享计划体现了劳资合作、员工参与管理、参与分配的管理理念。上述计划主要基于小型群体或团队，主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配，有时候又被称为生产率收益分享计划。

如今，公司的竞争重点已经不再是生产制造环节，即使要优化生产制造，也更强调技术改进与流程优化，而不是工人勤奋度。此外，工人工作观更强调工作—生活平衡，试图和传统工业工程时期一样将工人的动作精细化分析后，要求工人按照精细化分析后的程序工作，难度加大。简言之，依靠收益分享计划提高效率与利润的空间比以前缩小很多，当然对于某些管理粗放的小公司仍有一定借鉴价值。

收益分享与接下来要介绍的利润分享的根本区别在于：① 收益分享的支付周期比利润分享短，往往以月为单位，而利润分享往往以年为单位。② 收益分享经常与生产率、质量、成本节约指标挂钩，而利润分享的挂钩指标是公司利润。收益分享的达成程度基本上由一线生产员工控制与掌握，而公司利润的实现影响因素很多，如管理层的决策正确性、宏观经济、行业变化等，员工只能影响公司利润的一部分甚至是一小部分。这就导致从管理效果上看，收益分享效果明显，而利润分享效果分化较大，有积极的，也有变化不大的情况[48]。