第2章提到，个体对损失的敏感性大于得到的敏感性。因此，增加福利要非常慎重，增加容易取消难。宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授南茜·罗思巴德（Nancy Rothbard）点评：“一旦你给了员工福利，再把它拿走就似乎违反了你和员工之间签订的心理合约。”取消福利可能让员工感觉不快，特别是与员工日常工作密切相关的福利。一些福利成本很低，但是取消却对员工工作生活方便性影响不小，一旦取消，员工反弹很大，管理者必须深谙人性与心理学。
2004年夏季，微软西雅图总部的员工突然发现地下车库旁边衣帽间的免费毛巾没有了。在时任微软人力资源经理的安妮·英斯明格尔看来，取消免费毛巾“并不是什么大事”，几条毛巾也不值多少钱，对于高薪的微软员工来说不值一提。但是，西雅图经常细雨蒙蒙，对于大批冒着细雨上班的员工来说，衣帽间的免费毛巾虽然便宜，但是解决了一个非常实际的需要，非常有用。员工们通过博客发泄不满，并向董事会写信。一名员工讥讽道：“这样做可能会使微软股价上涨0.000 001%。”但是，安妮·英斯明格尔却说：“好像我们拿走了他们90%的基本工资一样。”显然，安妮·英斯明格尔不适合担任人力资源管理总监职务，因为完全不了解人性，同时过于自我与固执己见，不愿意根据实际情况调整管理措施。新任人力资源管理总监布鲁梅尔上任后马上在车库衣帽间恢复提供免费毛巾。(www.xing528.com)
类似地，Google一度改变日托政策，员工纷纷表示不满，被《纽约时报》称为“笨手笨脚”地改革日托政策。日托费用不高，但是对于很多员工来说是非常有帮助，能给员工个人解决难度不小的问题，特别是双职工家庭都要上班，而北美服务业的人力成本普遍昂贵，公司提供日托服务，可以公司名义谈判购买日托服务，比员工个人去谈判自然更有效率。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
