安捷伦员工减薪事件及法律规定

根据第2章工资行为决策理论，个体对损失比获得更敏感，因此减薪一定要慎之又慎，需要足够理由。不过，与加薪相比，从操作层面上看，减薪可能比加薪容易，因为公司减薪无一例外都属于经营困难，而公司经营困难，员工每天都很容易感受到，员工即使不情愿但也无法拒绝。

当公司遇到较大经营压力时，应该在裁员之前先减薪。在2001年和2002年两次裁员之前，著名的科学仪器设备跨国公司安捷伦都首先采取减薪。2001年5月安捷伦全球员工减薪10%，同年10月恢复原来的工资水平。2002年2月再度宣布员工减薪5%、高级经理减薪10%，至8月第二轮裁员时恢复。在裁员之前尝试别的方案，即使最终无法避免裁员，但员工的心理感受完全不同。

公司有权制定职工减薪办法，但要注意必须符合法律的员工告知程序规定。《劳动合同法》规定单位工资制度必须向职工公示，不能任意随便扣减职工工资。劳动合同中约定劳动报酬数额的，用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更应当采用书面形式。至于公司征求员工同意的方式，除征得个别员工书面同意外，也可以与公司所属工会签订协约，或者依法召开劳资会议。

现实中，严格依照上述法律操作的公司并不多，尤其是小公司，但公司应尽量按法律规定操作。

减薪要注意保持骨干员工薪酬的外部竞争力，很多公司在经营遇到困难时，给所有的员工减薪，但是最后发现优秀员工流失严重，而很多平庸员工却留了下来。减薪时应该采取区别对待的策略，业绩考核优秀的员工薪酬降低幅度应该小于其他员工。

减薪之前，要尽量采取一些减少成本、避免裁员的措施，比如：

第一，减少工作时间。

1970年美国经济衰退，惠普公司的订单无法满足公司的产能，当时业界一般的做法是裁员，但是大卫·普克（惠普公司创办人之一）与员工协商，将每两周工作10天的方式减少为9天，将多余人力转派至公司其他需要人力的部门，同时员工减薪10%。6个月之后，订单恢复正常，再恢复正常工作天数。

为了避免在市场不景气时解散3万名员工，1994年德国大众汽车公司曾实行每周4天工作日，相应降低工资。度过危机之后，大众公司再恢复每周35小时工作制。

美国林肯电子公司自1958年开始，没有解聘过一名员工。该公司是美国工业界中工人流动最低的公司之一。当然员工也要相应做到3点：经济萧条时期必须接受减少工作时间的决定、接受调岗，如果工人生产出不合标准部件，不计入该员工业绩中，相关的成本浪费，员工个人需要赔偿一部分。(www.xing528.com)

第二，无薪休假。

2008年金融危机期间，著名会计服务公司毕马威（KPMG）建议员工休假3个月，薪酬降低70%。西班牙BBVA银行为员工提供类似待遇时间更是长达5年。诺基亚宣布除一线工人和高级经理外，自愿辞职离开公司的前1 000位职员可获得优厚解雇金，还鼓励职员休无薪假期（Furlough）。

2009年为消除约8亿美元财政赤字，美国加州大学系统总校长Mark Yudof宣布无薪休假计划。该计划按员工薪酬等级确定休假天数，年收入低于4万美元者休假11天，相当于减薪4%，年收入高于24万美元者休假26天，相当于减薪10%。

当然，无薪休假只适合大公司。对于小公司而言，员工工资本来普遍就不高，公司实行无薪假，员工基本生活可能都会受到明显影响，所以很多员工会自动离开。

第三，培训反思学习。

经济不景气时反思公司内部管理、培训学习。经济景气时，公司和员工都没有时间反思公司、本人的问题和不足，而这些内容对于公司长期竞争力的保持是至关重要的。实际上，经济不景气就读书拿文凭，经济景气时再工作是很多美国人的常见做法。

1973年和1978年全球范围内出现了两次石油危机。美日广场协议签订后，日元对美元急剧升值，全面抬高了日本产品成本和出口价格，京瓷公司的订单减少了一半，但京瓷没有裁掉一位员工，稻盛和夫让没有工作可做的员工一起讨论如何削减成本，提出改善建议。

需要指出的是，尽量不裁员的观点主要是针对具有一定规模、实力居于中间的公司。对于最低端和最高端公司则可根据实际情况裁员。GE公司在韦尔奇时代，采用活力曲线管理，考核位于10%末尾的员工一律终止合同。但由于GE公司培训工作良好，员工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作。对于50人以下的小公司，薪酬与平台欠佳，员工流动本就颇为频繁，是否裁员对员工满意度以及公司今后招聘并没有实质性影响。