岗位评价操作：如何选择评价方法及对剩余岗位排序？

岗位评价需要一系列先导环节与管理基础，主要包括：组织设计、业务流程、职责分工合理。若组织设计、流程、岗位职责模糊不清，岗位工作量不饱满或者苦乐不均，进行岗位评价只会增加混乱，而不会带来管理效率的提升。

此外，各岗位工作量饱满，不能出现“忙的忙死，闲的闲死”、苦乐不均现象。岗位内容比较稳定，否则考虑任务层面进行因素计点评价。

虽然因素计点法与劳动分析层次无关，但是由于国内外绝大部分教材都在岗位、工作层面使用因素计点法，故这里也以工作分析为例。读者必须注意下述方法同样适用于其他劳动分析层面，如任务层面的评价，只是把“工作”二字换成“任务”二字即可。

岗位评价的主要步骤如下：

第一步，通过工作分析，收集岗位信息。

工作分析方法有很多种，在解决问题的前提下，越简单易行越好。岗位分析和岗位评价的关系是：工作分析收集与岗位有关的各种信息，信息用于明确职责、业绩考核、职务分级分类、招聘、晋升的任职资格确定等。换言之，工作分析为岗位评价提供信息基础。如果没有事前系统的工作分析，可以采用关键任务法（或称关键事件法），即所在岗位最重要、最难、频率最高、最累的几件任务，进行岗位评价。这一做法对于岗位职责不断变动以及少数新增加岗位适用。

第二步，组建岗位评价委员会。人员要具有代表性，不同职务序列的不同层级员工代表都应该有。评价委员会的具体模式：① 人力资源部门主导，员工辅助的方法。② 外部专家、一线员工、中高层管理者组成。按一定的比例组成，普通员工代表应该选择那些对公司认同度较高、资历较老、具有一定影响力的员工。员工代表一定要由员工选举而不是管理部门指定。③ 员工主导，人力资源部门辅助。员工之间、部门之间进行交叉岗位评价、员工自评，与其他人评估评估结果进行比较，如果差别太大，提醒员工本人，并进行适当处理，防止员工过分夸大自己的工作难度，低估其他岗位的难度。

要尽量避免长官意志。对于有些岗位，公司决策层认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此。有的岗位职级定得低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法招聘到人。公司决策层应该自律，人力资源部门也可以根据员工反映的实际情况以及劳动力市场价格实际情况，提醒公司领导。

注意不要把岗位的绩效考核表现与定岗级别高低混为一谈。定岗是工作价值本身，而不是某个人在某个岗位上表现优秀，就将其定在一个更高的岗位。

第三步，在现有的代表性因素计点法中进行选择，也可以自己设计岗位评价方法。

选择的评价因素必须对准备评价的所有岗位而言具有共通性。评价因素之间尽可能不要交叉和重叠，交叉和重叠会导致某些评价因素被重复计算，评分不合理。评价因素的数量要适当，评价因素过多，评分时容易出现趋中效应，造成分数太接近，区分度不够。

国内计划经济时期设计的很多因素计点存在该缺点，如某棉纺厂选用16项指标评价工人劳动岗位：① 技术知识要求；② 操作复杂程度；③ 看管设备复杂程度；④ 品种质量程度；⑤ 处理停台及预防疵品复杂程度；⑥ 劳动紧张程度；⑦ 劳动负荷；⑧ 工时利用率；⑨ 劳动姿势；⑩ 工作班制；⑪噪声；⑫温湿度；⑬粉尘；⑭其他因素；⑮质量责任；⑯产量责任。

某钢铁公司选用18个指标评价其岗位工人的劳动：① 技术知识要求；② 操作复杂程度；③ 看管设备复杂程度；④ 品种质量难易程度；⑤ 经验；⑥ 劳动紧张程度；⑦ 劳动负荷；⑧ 工时利用率；⑨ 劳动姿势；⑩ 工作班制；⑪噪声；⑫温湿度；⑬粉尘；⑭工作场地差异；⑮危险性；⑯监督责任；⑰指标责任；⑱安全责任。(www.xing528.com)

某水泥厂选用22个指标评价其工人岗位的劳动：① 质量责任；② 产量责任；③ 看管责任；④ 安全责任；⑤ 消耗责任；⑥ 管理责任；⑦ 技术知识要求；⑧ 操作复杂程度；⑨ 看管设备复杂程度；⑩ 品种质量难易程度；⑪处理预防事故复杂程度；⑫体力劳动强度；⑬工时利用率；⑭劳动姿势；⑮劳动紧张程度；⑯工作班制；⑰粉尘；⑱噪声；⑲高温；⑳辐射热；其他有害因素；人员流向。

很明显，上述指标之间有太多交叉，如技术知识要求与操作复杂程度指标重叠，劳动紧张程度与劳动负荷、劳动姿势颇多重叠。

因素计点法非常多，但考虑的共同评价因素无非是知识与技能（胜任该岗位所要求的最低学历教育与培训程度）、工作环境与工作条件（高温低温、高压低压、高噪声、高辐射、高粉尘、高空、有毒环境或者经常出差、经常夜班）、责任大小（决策涉及的人力、财力投入，一旦工作出现最大损失的后果严重性）、工作强度（体力与脑力投入）等4个方面。美国与加拿大的公平报酬法案中都明确要求进行岗位评价要考虑上述4个方面。

当一个岗位职责较多时，以该岗位最重要、最经常发生、最困难的3大类任务作为评价依据。

第四步，选择并评价基准、标杆岗位（也就是代表性的岗位）。对基准岗位做出排序，不同的人的排序取平均值，剔除对于偏离多数人排序过大的排序，通过其他岗位与基准岗位的对比便能很容易地确定最终的岗位次序。排序后再进行岗位评价。

当然，人数较多的公司岗位多，可以划分职位序列后，在各职位序列内部选择高中低标杆岗位进行岗位评价。

第五步，可以使用因素计点法评价样本岗位之外的其他剩余岗位。如果剩余岗位很多，可以将剩余岗位与标杆岗位进行对比后排序即可，而不必将全部岗位都采用因素计点法进行量化评价。

第六步，绘制岗位评价分数图。

第七步，将岗位评价分数与市场薪酬对应起来。特别是一些岗位的评价分数与市场薪酬差异显著，需要单独处理，具体见本章第5节的内容。

第八步，实施与沟通、反馈等。实施过程中和岗位评价完结之后，也应及时向员工反馈岗位评价的阶段性成果和最终结果。

上述步骤中，需要重点说明的是第七步。