美国西南航空公司创建于1971年，是美国第六大航空公司，从1973年开始每年赢利，创造了全行业个人生产率最高纪录，连续3年获得美国国家运输部的“三皇冠”奖。表彰公司在航行准时、处理行李无误、客户意见最少3个方面在业内取得最佳成绩。2001年9·11事件后，几乎所有美国航空公司都巨额亏损，大肆裁员，西南航空是唯一继续盈利的大型航空公司。2005年美国航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和西北航空申请破产保护，西南航空仍然盈利，创造了连续33年盈利的纪录。
美国西南航空公司人力成本占营业收入的29.8%，而全球最大航空公司美国航空公司的人力成本占营业收入的43.6%。西南航空公司给初级飞行员提供的薪酬和市场价格相当或略高，但高级飞行员薪酬比其他公司低。但是，西南航空公司员工流动率大大低于同行业平均水平。
西南航空公司做到上述管理奇迹的关键之一是用内部薪酬弥补货币薪酬。该公司雇员被问到为什么要在西南航空工作时，回答是在一种平等民主氛围中工作非常愉快。
该公司的一些典型做法如下：
（1）职业安全性方面，西南航空公司从来没有因经济低迷而解雇飞行员。
（2）公开数据（Open Book Management）政策：公司运营的一些关键数据，包括每月载客人数、公司季度财务情况等所有员工都知道。
（3）开放（Open Door）政策：如果要见总裁，只要他在办公室，员工可以直接进去，不用秘书通报或者预约。
（4）高管每季度有一天参加一线实际工作，如担任行李搬运工等。
（5）公司CEO赫伯和员工们一起拍照片时，总站在不起眼位置。
（6）每年举行两次新员工午餐会，领导和新员工直接见面，讨论一些问题如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”
（7）为在公司里工作10年以上的员工举办专门的座谈会，讨论如何改进公司管理以及如何满足支持员工个人的一些合理要求。(www.xing528.com)
（8）员工的每项建议，在30天内必能得到答复。
（9）行走一英里计划（Walk A Mile In My Shoe）：安排员工每年有一天去其他营业区工作，加强部门、岗位之间的接触了解。
（10）每12周给每位员工寄一份问答卡片，包括一些公司财务提问。答案可在同一周的员工手册上找到。凡完整填写问答卡并寄回的员工抽检，可得到免费旅游奖励。
（11）有各种奖励和比赛，如基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（奖状是倒挂着的），比赛如女帽竞赛、万圣节竞赛等。
（12）公司专为后勤人员设立心中英雄奖，获得者可以把名字油漆在指定飞机上一年。
（13）西南航空公司总部大厅，展示着公司历史上值得纪念的事件。办公室两侧走廊镶嵌着员工的很多照片，内容是公司集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节以及早期员工的一些艺术品等。
（14）虽然西南航空公司支付给员工的薪酬在航空业中仅属于一般水平，但是对员工的认可和激励，让员工找到了一种在其他公司无法体验到的满足感，最终取得令其他航空公司望尘莫及的成就。
读者可以思考：西南航空公司的上述措施，重要性如何排序？
总而言之，经济性薪酬是公司招聘与留住员工的第一位要素，但也容易被实力相当的竞争对手所模仿，而非经济性薪酬却不容易被竞争对手模仿，非经济性薪酬对经济薪酬起到催化剂的作用。
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