岗位部门联动优化方案

公司很多工作都需要多个岗位、多个部门合作，但现实中部门之间、岗位之间相互推诿扯皮的所谓部门墙现象较常见。跨部门、跨岗位合作一直是公司管理中最常见、最困难的问题之一，也是员工抱怨最多的管理问题之一。

部门墙现象出现的原因很简单：不同部门考核的指标目标不同，各部门的权责、利益也不同，每个部门当然将本部门的考核指标放在第一位。加上很多企业内部推崇的“赛马文化”，更是加剧了部门之间本部门利益第一、“内部保护主义”的行为取向，如微软前高管萨提亚·纳德拉就提及微软在某一段时期过度强调个人成绩和竞争，导致组织内部缺乏合作，以致集体业绩下滑。

部门墙解决思路很简单：将公司层面的每一项任务，分解到相关各部门，每个部门负责的考核权重不同，如果一项任务没完成好，则所有相关部门按照各部门在该项任务中负责的权重大小比例全部处罚。当然，任务完成后则所有部门按比例奖励。只有各部门有一个统一目标，共同的考核与奖惩连带关系，部门之间的合作意愿才会比较强烈，共同的目标加上共同的利益，各部门间才能更好地协同和合作。(www.xing528.com)

华为铁三角是一个成功范例[25]。华为铁三角雏形最早出现在华为公司北非地区部苏丹代表处。2006年苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标，分析会总结失利原因如：部门各自为政，沟通不畅信息不共享，与客户接触时，每个人只关心自己负责领域，客户同时与公司多个部门对接，非常困惑。在一次客户召集的会议上，华为各部门分别向客户解释各自负责的问题，客户当场抱怨：“我们要的不是几张网，而是一张网！”为此，苏丹代表处决定协同客户关系、产品方案、交付服务、商务合同、融资回款等部门，组建针对特定项目的团队，实现客户接口归一化。“三人同心，其利断金”，因此苏丹办事处把该类项目团队称为“铁三角”团队。2007年苏丹办事处采用铁三角团队模式参与投标，顺利获得塞内加尔移动通信网络项目。

华为铁三角包含项目铁三角、系统部铁三角。前者是华为直接面向客户的一线经营单元，后者是项目铁三角的资源平台。华为向项目铁三角授权，实现一线决策，在项目的立项、投标、签约、合同变更、合同关闭等各环节依据项目等级进行相应授权，充分调动一线团队的积极性和创造性，快速响应客户需求。华为铁三角取得成功的根本经验是来自不同部门的成员，共同承担同一组KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标考核法）考核压力，合作情况决定参加该项目跨部门成员的最后收入，从而促使有效合作。