全新销售模式的诞生：4S店的转变

今天，全中国一、二、三线城市，到处可以看到装修豪华、长相几乎一模一样的汽车销售店，这种店里卖车、修车、提供车辆销售信息、组织各种促销活动，经营得红红火火；用户买到车后，定期会得到店里发来的各种维修保养的提示信息，唯一特别的是，这种店只卖本公司的品牌。这种汽车销售店被称为“4S店”。4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）和信息反馈（Survey）。它拥有统一的外观形象、统一的标识、统一的管理标准，而且只经营单一品牌的特点。它是一种个性突出的有形市场，具有渠道一致性和统一的文化理念，在提升汽车品牌、汽车生产企业形象上，4S店具有显而易见的优势。

但这种风行全国的4S模式是怎样来的呢？

计划经济时代，国家对商品统购统销，汽车，包括轿车都属于生产资料，只有经过国家计委与工商总局批准的物资部门具有销售经营权，物资部门的汽车经销网点在公安部门也是作为特殊行业管理。改革开放后，物资部门逐步放开直至最后取消，但小轿车的销售经营权仍然被严格管理。要取得轿车销售经营权需要先向国家计委和工商总局申请，再到当地公安局备案，经过复杂的审批程序后，才能取得销售经营小轿车的资格。

小轿车不同于其他商品，除了价格高昂外，天天在路上跑还会造成机件磨损，也难免不出事故，而机件磨损需要定期保养，出了事故后需要维修。但用户从销售商手里买到车，就算完成了商品流通的全部环节，至于以后的修理、维护等，卖家不管，厂家不管，用户只能自己去找修理厂。修理厂的管理归口于交通系统，与厂家和卖家之间没有横向和纵向联系，由于投入和培训等方面的问题，各地的修理厂良莠不齐，配件渠道杂乱，收费标准不统一。

维修需要零部件，而零部件渠道就更乱了，大厂的生产有生产计划，一般较少顾及市场上修理所需的零部件，这就给了那些没有资质和水平低下的小企业以仿冒和造假的空间。出于价格的考虑，各个销售部门从各地不同水平的零部件生产厂采购，导致零部件市场假冒伪劣猖獗、鱼龙混杂。所有这些乱象最后影响的是消费者和生产厂家的利益。

在这种管理模式下，厂家只管生产，商家只管卖车，修理厂只管修理，用户成了产品链条的终端，生产、销售、市场或者说厂家、商家、用户之间的关系被各种行政机构所割裂，三方的信息无法互相反馈。产品从生产到销售再到用户，只有起点与终端，而没有形成将起点与终端相连的规范的渠道，而这个联系恰恰是厂家了解市场和保护用户权益最重要、最需要的。

如何才能解决从生产到市场之间畅通渠道呢？唯一的做法是将生产、销售、用户、修理之间网络化，使所有的信息互相沟通。

日本本田公司与广州合资的商务谈判中谈及销售问题，门胁先生向广州方面介绍：在日本，有一个“3S”模式，即整车销售（Sale）、售后服务（Service）、零部件供应（Sparepart）。这三个英语单词都是以“S”字母开头，故简称为3S。这个3S都集中于“经销商”（也可称为代理商授权的品牌经营店）一身，本田公司对经销商的销售网点建设有严格要求，新合资公司的销售应该采用这种模式。因为与中国传统的经销方式不符，而且受到很多行政框框的制约，门胁的这种经销想法遭到了广州方面的质疑。广州有原广州标致全资的“商贸公司”，其销售模式是拷贝上海大众的销售模式。上海大众公司仅仅只是一个生产型的公司，德方是不管销售的。为了销售上海桑塔纳，上汽集团另外成立了一家全资子公司“上海汽车销售公司”，这家公司是上海大众所有产品的总经销商。广州称，我们广汽集团有自己全资的“商贸公司”，由他们做合资公司产品的总代理；关于产品销售，我们有自己成熟的经销模式，不用你们的3S模式。

门胁坚决反对广州方面的观点，其理由是，我们不光要生产产品，还要经销产品，产品卖得好坏事关合资公司的生死存亡，把销售权交给这个经贸公司，相当于将自己的生死大权交给别人掌握，这绝对不行；在中国销售本田车，应该建立新型的经销商模式。

广州方面以产品销售涉及工商、税务、公安等部门，手续复杂，合资公司以难于办下执照为由推辞；同时提问，建一个像你所说的3S店需要投入几百上千万的资金，我们的资金够紧张了，没有必要再花钱。我们在中国卖了十几年车，我们还不如你了解中国市场？有哪个卖车的代理人愿意一下子投入几百上千万去建一个专门的房子来卖车？至于修理的问题，指定专门的修理厂就行了。要按照你这个模式，还得专门建修理厂，这个成本谁来承担？

广州方面认为门胁的想法幼稚可笑、不懂中国市场。但谁能料到，几年后，中国车市出现“井喷”，4S店如雨后春笋，有多少人手提大捆钞票找到汽车厂要求成为“经销商”。中国人不认识中国市场，或许正应了“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

双方各执一词未能达成一致，当时已经有多达几十家经贸公司申请做新成立的合资公司销售代理。但在销售模式未定之前，门胁坚决不同意确定由谁做销售总代理。广州方面后退一步：现在可以不定销售总代理，但是，销售合资公司产品的第一家店一定要建在广州，这家店要由我们广汽集团的商贸公司来建设；我们把这家店做起来以后，以事实说明我们有资格做合资公司产品的总代理。广州的意思是，在激烈的总代理竞争面前，广州要先走一步，做出榜样，以此说服日本人。

门胁勉强同意了这个建议，但提出第一家店一定要按照本田公司规范的3S店的模式建设，并向广州方面推荐了本田公司北京维修站，建议他们去北京考察。

本田公司北京维修站是怎么回事呢？(www.xing528.com)

1994年，北京市汽车修理公司董事长张彤去了一趟泰国，在泰国看到了本田公司的一家经销店，这家店就是按照本田3S专营店模式建设和运行的。宽敞明亮的全玻璃大厅，地面一尘不染，大厅中的陈列产品光可鉴人，服务接待人员衣着整洁、彬彬有礼，与销售大厅连为一体的修理车间，简洁快速的维修程序。这一切与国内的买车到柜台，看车看图片，大厅里熙熙攘攘、烟雾腾腾、嘈杂不堪，修理车间远离销售点的购车和维修现状相比，差距实在太大了。张彤大开眼界，于是仔细考察了这家店；并在回到北京后立即宣布，我们一定要在中国按照这家店的样子建设我们自己的修理门店。

1996年，张彤在位于刘家窑的北京市汽车修理公司第三修理厂建立了中国第一家与本田3S店类似的修理门店，这个门店宽60米、进深40米，分为半上下二层，一层为维修接待和产品展示大厅，二层为展厅和办公区，后面是修理车间。门店的正面为全玻璃结构，通透明亮，门前一个大大的挑梁伸出去，非常气派，与周围的建筑形成鲜明对比。这就是今天中国到处都能见到的4S店的最早雏形。为了获得本田公司特约维修站的授权，1996年年底，张彤找到了本田公司北京事务所，请门胁先生前来参观。门胁对这个维修门店大加赞赏，称其为中国第一家符合本田规范的修理门店。门胁希望张彤的门店还能同时销售进口的本田轿车，但是张彤的第三修理厂没有进口轿车销售权，于是门胁又给他联系了一家经销本田进口轿车的经销商，让他们两人合作，将在北京销售的本田轿车放到这个店里展示、销售，将销售、售后服务和修理结合起来。这就是本田公司在中国的第一家销售维修网点。这个店是按照本田3S店的样子建起来的，店内也只销售本田车，修理厂也只维修本田车，这个店也成为本田在中国品牌经销的萌芽。

根据门胁的建议，广州方面由陆志丰带队到北京考察北京汽修三厂的这家门店。北京汽车修理公司总经理助理杨晓丽接待了陆志丰一行。与张彤在泰国的感受相同，北京的这家门店给了陆志丰很大的震撼，尤其是从销售到维修的3S模式所展现的快捷、方便和透明。一个名叫黎坉的工作人员偷偷地从不同角度拍下了北京3S店大量的照片，这个黎坉以后成为广州本田销售部的中方部长。

黎坉后来回忆：“这个店是我们从未见过的，销售、修理全在一起，房子大气、抢眼，品牌标志鲜明，店内宽敞、明亮、整洁，工作人员衣着统一、服务到位，给人留下了深刻印象。我们回去后立即向张总汇报，张总表示，我们要照着这个样子建，而且要建得比北京的还要好。”

很快，广州在原广州标致销售公司的原址上花了2000万元依照北京汽修三厂建设了广州本田的第一家销售店，起名“广州本田第一特约店”，这个店的确建得比北京的还要漂亮。

4S店运营的最大障碍在于轿车销售资格。在中国，取得轿车销售资格必须经过国家计委的审查批准，然后再到国家工商总局审批。以前是代理商将自己的资料上报给国家计委审批，国家计委审批通过后，代理商再去有关部门办理相关手续，程序复杂，时间长，很不方便。门胁为此事多次找国家计委主管司局和国家工商总局，请求解决代理商销售资格的问题。此时中国的市场化程度日益加深，商品流通渠道的改革非常快，各地的物资部门已经全部市场化运作，生产厂家已基本与市场对接。国家计委的官员提出，我们要简化审批程序，以后我们和工商总局一个窗口对你们生产厂家，你们厂家自己掌握代理销售商的资格，然后你们将代理销售商的资料报给我们备案就可以了。

这种改革也强化了厂家的品牌意识。以前，工商总局批准的经营内容一般都是“小轿车”三个字，现在，既然是厂家授权给经销商，厂家的条件就是只能销售我的产品而不准销售其他的产品。广本进一步与工商总局协商，要求在工商总局审批的营业执照经营内容上注明“广州本田小轿车”。这一要求得到了工商总局的同意。自此以后，经销商的经销资格就授权给了生产厂家，“广州本田第一特约店”就是广本合资公司第一个授权的经销商。以后，全国各品牌的轿车经销商也都无一例外地逐渐运用了这一模式。

商品经济的发展终于以自己特有的力量推动了市场改革，行政限制的条条框框开始逐步退出历史舞台。

1999年3月26日，广州本田第一辆雅阁车下线；第二天，1999年3月27日，“广州本田第一特约店”正式开业。以后，“广州本田第一特约店”也成为广州本田经销商建店的标准模式。

3S店建起来了，但问题又来了。产品销售链的终端到了用户那里就停止了，由于没有信息反馈渠道，因此厂家没法得到用户的信息，而在市场竞争日益激烈的环境下，用户的信息是厂家改善服务、改进产品的依据。合资公司也遇到了销售和售后服务方面出现的问题。很多经销商经常以用户的名义欺骗厂家，如有经销商称：用户的发动机坏了，要求更换。但厂家要求了解用户对发动机的使用情况，却得不到用户的信息。顾客是谁？什么时候买的车？车跑了多少里程？是否定期保养过？车辆维修状况如何？售出去的车，何时需要保养？需要更换什么样的配件？顾客对车的意见等，在以上这些方面，经销商均无法提供准确的信息，有时甚至提供模糊和错误的信息，即使回馈了部分信息，也是凌乱得不成系统，合资公司的销售系统因此开始考虑要加强用户和售后服务的信息反馈，建设更为成熟的网络系统。

合资公司销售部日方负责人提出，要在原来3S的基础上再凑一个以S字母开头的、与信息反馈有关的英语单词。本田公司事业部营业科科长，时任门胁翻译王涛回忆：

1998年秋天，公司刚刚成立，中日双方为3S的争执还未结束，日方就已经在考虑如何完善产品的销售模式了。一天，销售部日方部长金山玉哲与我在一起探讨改进销售网络。在谈到增加信息反馈渠道时，金山说，要是再能凑一个以S开头的、有关信息反馈的英语单词就好了。当时我的工作除了市场销售外，还承担市场调研。市场调研中有一种被称为“地毯轰炸式采样”，这种调研的英文为Survey，意思涵盖信息、采样、交流、数据等，我们给它定义为“信息反馈”。我说用Survey这个词怎么样？金山高兴得一拍大腿：“Survey这个词好啊，就用它了。”又经过销售部销售系系长徐玉云的确认和门胁总经理的批准，最后在本田公司销售的3S中再增加了一个Survey，“4S”就这样诞生了。公司建立了一个称为“DCS”的计算机系统，在购买车辆时，顾客需要填写准确完整的个人信息，这个信息立即输入“DCS”，以后的维修服务情况都陆续不断地进入这个系统，一辆车从卖出去到使用维修，一直到报废，在这个系统中都有完整的记载。公司销售系统与各个4S店之间时刻同步进行以车为轴心的信息交流，根据千千万万的车辆和用户的相关信息随时做出准确、及时的反应。4S模式就这样产生了，并日臻完善。

4S的模式出炉后很快得到各大汽车公司的关注。2000年以后，轿车开始加速进入家庭，千千万万的百姓加入购车大军，厂家与用户之间的信息交流也更为重要和突出。各大汽车公司纷纷采用这种模式，4S店在全国各地的建设如雨后春笋。今日，4S店已经为几乎所有汽车生产、销售和客户所接受，成为规范的销售模式。王涛说：“4S模式出现后，本田中国区董事长不无遗憾地说，我们创立了这么重要的模式，你们当初为什么不申请专利呢？你们太没有法制概念了。”