江铃：一段无心插柳的故事

就在国家花巨资引进五十铃轻型车资源，并分别安排给北京和西南三省一市的时候，两个穷得没饭吃，正在到处寻找生路的江西汽车制造厂和重庆汽车制造厂与五十铃的合作却异军突起，“无心插柳柳成荫”。

20世纪七八十年代，江西汽车厂和重庆汽车厂在国内汽车行业属于未入流的小企业，既缺技术又无资金，产品无销路，企业负债累累，正处于生死存亡之际，但艰难困苦，玉汝于成。江汽负责人孙敏和重（重庆）汽负责人吴云在给企业寻找生路的时候，慧眼独具。他们两人以企业家的特质认定，虽然当前中国轻型车行业混沌一片、鱼龙混杂，但从长远看，中国市场和中国用户最需要的是优质的轻型车资源，而五十铃汽车技术就是这种优质资源。但江汽和重汽身份低微，无法在国家计委和中汽公司那里获得已经引进的五十铃资源，于是两人另辟蹊径、艰难开拓，利用中国改革开放的有利环境，一个采用技贸结合，以CKD起步，引进利用五十铃技术；一个采用合资模式，引进五十铃技术和管理模式。经过几年的艰苦奋斗，这两家名不见经传的企业声名鹊起，一跃成为中国轻型车企业的翘楚。这两家轻型车企，一个叫“江铃”，一个叫“庆铃”。

江西地处华东，经济落后，是一个以农业为主的省份。江西汽车厂的前身是新中国成立前江西省交通局下的一个汽车修理厂。新中国成立后改称江西汽车配件厂，以汽车修理为主，兼生产汽车配件。1967年，“文革”风暴席卷全国，江西汽车配件厂改名为井冈山汽车厂，仿制南汽的跃进130，生产的汽车叫井冈山牌汽车。汽车生产有其内在规律，无论你的名字多么响亮，如果不遵从客观规律，就谈不上质量，仿制的母本就是技术落后的嘎斯，江汽生产的“井冈山”质量能好吗？在计划经济时代，有比没有强，车不怕差，能跑就行。改革开放后，随着经济发展，市场逐步回归理性，谁都愿意使用质优价廉、性能可靠的产品，靠分配过日子的江西汽车制造厂的日子却越来越难过了。

江汽全厂3000多名职工说是造汽车，其实主要是靠手工敲打造驾驶室，生产效率极为低下；而发动机、底盘、车架等主要总成全靠外面买，产量最多的一年也不到1000辆，少的时候只有300辆左右，产品质次价高。犹如水果市场中，新上市的苹果香喷喷、红艳艳，惹人喜爱，而江汽的“井冈山”则如同扔在角落里的浑身虫眼、干巴巴、缩头缩脑的烂水果般无人问津。为了抛售出去，江汽唯一的办法就是压低价格贱卖，跃进牌卖1.2万元，井冈山就卖1.1万元。即使这样，也还是卖不掉。坐吃山空，江汽的亏损越来越严重。从1968年开始组装汽车，到1983年加入南京汽车联营公司，江汽连年亏损，总计亏5600万元，平均每年亏400万元，成为江西省最大的亏损户。虽然亏损，但在当时的社会环境下，既不能把厂关掉，也不能宣布破产，工人每个月的工资还要照发，全厂3000多工人，一年几百万工资，全靠政府每年的400万元财政补贴。江西省是个穷省，如此大的财政补贴谁受得了？在这个背景下，1982年年底，江西省下决心要解决江西汽车制造厂的问题。1983年1月1日，江西省政府工作组进驻江汽，接管江汽。

1983年7月，工作组使命结束，重新任命江汽领导班子。厂长郑明华，工作组成员孙敏任第一副厂长兼总工程师。两年多后，孙敏升任厂长，郑明华调离江汽。

孙敏，杭州人，1959年毕业于吉林工业大学汽车系汽车设计专业，毕业后被分配到农机部科技司，主要从事拖拉机的科研开发和管理工作。1964年下放到江西拖拉机厂从事设计工作，1969年再度下放到江西省泰和县农机厂，在这个县属农机小厂，孙敏整整干了10年。在这个小厂里，由孙敏牵头组织设计制造的联合收割机获得1978年全国科技大会奖。因为成绩卓著，1980年，孙敏被调到江西省机械设计院当室主任，并成为第一批享受国务院特殊津贴的科技干部。从那时起，孙敏开始接触汽车。

担任江汽厂长后，摆在孙敏面前的任务是怎样收拾这个烂摊子。江西省委省政府给孙敏的首要任务是，尽快解决企业亏损问题，给企业的3000名职工找饭吃。在孙敏之前，为了给3000名工人发工资，江汽什么都做过，钢丝床、洗衣机等，但什么都不行。孙敏认为，工厂做了几十年汽车，要找出路，也只能在汽车上想办法。孙敏搞技术出身，经过对井冈山牌汽车的分析观察，发现这款车身上有很多明显的缺陷，有些缺陷虽然是“胎里带来的”，但完全可以改进，如发动机可以择优购买，车身的加工质量可以提高，装配的工艺可以改进。经过有针对性的改进，垂危的江汽缓过一口气来，1984年实现年产1200辆，江汽历史上第一次扭亏为盈—有了点微利。

1981年，中汽公司开始在全国组织“联营公司”，按照区域划分，江西汽车制造厂被划到南京汽车联营公司麾下。对由中汽公司主导，搞得“热热闹闹”的联营公司，孙敏不以为然：“现在看来，联营这个目标没问题，但方法肯定有问题。如果用行政手段，而不是经济手段、市场手段来解决问题，肯定行不通。实际上，推进的效果也不理想。虽然全国也成立了几大汽车联合公司，但最后都不了了之。违背规律的事，岂有成功之理？”

由于分属不同的行政体系，联营公司将参加联营的企业分为紧密层、半紧密层、松散层。在南汽联营公司，江汽属于半紧密层，产、供、销由联营公司统起来，但人、财、物仍归地方管。江汽的直接领导是江西省机械厅，这样一来，头上由一个“婆婆”变为两个“婆婆”，孙敏左右为难。如果纯粹从企业发展着想，最好把江汽厂并入南京汽车厂，人、财、物、产、供、销全部划转，企业也便于运转。但江汽穷得叮当响，既没什么好设备，又没有著名品牌，要了有何用？更何况，江汽身上还有5600万元的债务，谁愿意“替人还钱”？在两个婆婆之间的尴尬处境实在难熬，南汽联营公司也没给江汽带来任何“脱贫”的希望。与其跟一个不靠谱上级“打小工”，不如自己出去闯天下。

头上的紧箍咒戴上了要摘下来可不容易。那个时候，改革开放刚刚起步，人们的归属意识特别强，走到哪里都要问：“你是哪个单位的？”孙敏想走自己的路，需要“跑部进京”来找项目，但北京的部、办、委都要认出身。孙敏回忆：“我们必须通过南联公司这个渠道才能跟中汽总公司和中央建立联系。那时，如果我要去中汽公司汇报工作，必须先到南联公司，请他们开张介绍信，这样到北京后才有正规接待。到后来，大家熟了才省了这道程序。一方面，我们得跟南联公司建立关系，让他们承认我们是小兄弟、是成员，并定期去报告工作。另一方面，我们还要争取更好的发展。这个矛盾当然很大，但我们也没办法。”

从南汽联营公司的发展历史看，当时划归南联公司旗下的还有江淮汽车制造厂、福州汽车制造厂、武汉汽车总厂。最后江淮汽车毅然独立，才有了今天的发展，而福州汽车制造厂和武汉汽车制造厂则是日渐式微。事实说明，依靠行政联营手段“拉郎配”，最终无法解决亏损企业的出路问题。

在中汽公司与五十铃谈判时，孙敏为给江汽找出路，也来到了大海对岸的日本。孙敏认为，轻型车在中国有很大的发展潜力，当时五十铃销路最好的地方是广东，五十铃的驾驶室乘坐起来特别舒服，在轿车一车难求的时候，那些“先富起来的人”把五十铃买来当轿车。五十铃不光乘坐舒适，而且质量可靠，正常使用的话几年都不需要维修，可以节省大笔维修经费。市场和用户需要高品质的轻型卡车，BJ130、NJ130眼前好卖，那是因为用户没有挑选的余地，这些国产车跑了不过几百千米就开始出现毛病，进修理厂成为常态，看看满大街的汽车修理厂里修的都是什么车？都是国产的。虽然买的时候价格便宜，但也架不住三天两头交修理费啊。事实说明，价格低、质量差的车今后没有出路。

孙敏回忆：“北京方面没有醒过来，当时很多人都没醒过来，我却醒过来了。通过市场调查，我认为，轻型车必须向高端发展，所谓高端就是高品质、高可靠性、极少的故障，甚至比轿车的故障还要少。所以我千方百计地要生产五十铃，而且要么不做，要做就做80年代的新产品，也就是五十铃N系列。”

1984年1月，时任江汽副厂长的孙敏东渡日本，开始直接跟五十铃接触。此时来找五十铃的中国企业不少，经过和五十铃公司反复磋商，并得到南汽联营公司和中汽公司的确认，在中汽公司技贸引进日本五十铃N系列技术行业布点中，有了江汽一个名额，这相当于给江汽引进五十铃技术做了“背书”。1985年3月，江西汽车制造厂与日本五十铃公司签订《五十铃NKR542LW双排座汽车技术》转让合同。孙敏如愿以偿地从五十铃公司得到了五十铃NKR的技术。双方签署了7个合同和协议，包括技术转让协议。江汽很幸运，因为五十铃的技术已经转让给中国其他企业了，所以五十铃公司收取江汽的入门费和技术转让费很低，还以相当便宜的价格卖给了江汽整套驾驶室的高质量模具。考虑到中国复杂的人事和行政关系，孙敏给自己留了一条退路。孙敏回忆：“与五十铃签署合同时，全部是我签的字，但我也给自己留了个活口，这7份合同和协议的最后一句话是：本协议要等江西省政府批准，由我传真给贵公司才生效。也就是说，即使江西省政府批准了，但没有我的传真件，合同也不会生效。”

不出所料，孙敏代表江汽引进五十铃生产技术的消息一传回江西，江西省机械厅顿时开了锅，有人支持他，说他有眼光；有人反对他，说他胆大包天，竟然自作主张与国外签订合同；甚至还有人要追究责任和动机。无奈之下，孙敏找到时任江西省省长倪献策，请倪献策参加省机械厅对此事的讨论。经过一番辩论，倪献策说：“听你们说了半天，我觉得老孙的决策是对的。”

据孙敏回忆，看到省长表态支持，他立即趁热打铁：“倪省长，是不是散会以后，我就可以发传真给日本五十铃公司了？”倪献策当场表态：“可以。”江汽引进五十铃技术的故事由此开始。

客观分析，改革开放，对外引进合资合作，让外国企业逐步认识到中国市场的潜力，作为一家外国公司，占领并扩大中国市场是符合其利益的事。五十铃公司已经和中国做了4万辆汽车的大买卖，也由此转让了部分技术给中方，现在又有中国企业上门要求购进技术。按照技贸结合的规定，每签一个协议，都会要进口相应的散件进行CKD组装，这和卖产品没什么两样。多多销售自己的产品和技术，只会增加自己在中方的市场份额和影响，还有大把的盈利，如此好的事情，五十铃何乐而不为？正因为如此，五十铃公司才“一女几嫁”，一个五十铃轻型车平台或分或拆，卖了东家卖西家，卖了南方卖北方，在中国市场赚了个盆满钵满。

有意思的是，五十铃公司也很奇怪，曾多次问孙敏：“你们为什么不直接到北京要图样？”孙敏回忆：“每当问这个问题时，我就支支吾吾地岔开话题。”我说：“北京也给我们了，但有些内容他们翻译得不行，我还想看看原件。”

1984年、1985年两年内，经国家经委批准，江汽从日本五十铃公司以CKD、MKD方式进口散件2250辆。1985年3月，以1550万美元的价格，与五十铃公司签订NHR542LW汽车的全部技术转让合同。1987年7月，由日本引进的374套冲压模具和49套焊装夹具全部到厂。

江汽引进五十铃是自己寻找的求生之道，实施起来全身心投入，不光江汽，江西省有关方面也全力支持。江西省政府的主要领导多次到江汽现场办公，为江汽解决难题，改造排除障碍，江汽工程进展顺利。江汽引进374套的驾驶室冲压模具、焊装夹具、测试线及部分关键设备，开发出具有当代国际先进水平的双排座轻型汽车，并自筹数亿元资金用于加快技术改造。1987年12月，油漆车间和冲压车间先后竣工；1988年1月15日，完成驾驶室总成生产线；1988年12月，完成前后桥国产化。至1989年，江汽先后建成冲压、焊装、油漆、内饰、装配等生产线，形成了1万辆五十铃轻型汽车的综合生产能力。

1986年，通过CKD在江汽组装的五十铃开始下线，当年生产汽车2609辆，当年实现利税316万元，一举摘掉了连年亏损的帽子。1988年生产3730辆，实现利税3347.3万元，成为江西省的盈利大户。1989年生产汽车5050辆，实现利税6410万元，成为江西省首屈一指的盈利大户。1985年—1989年，江汽共生产JX1030DS双排座载货汽车6938辆，成功地在中国高端轻型卡车市场占据了一席之地。

1988年8月，依据市场经济原则，江汽组建了以江西汽车制造厂为主导的江西省汽车工业集团，集团以五十铃产品为龙头，以13家生产汽车、汽车改装、零部件生产的企业为核心，跨地区，跨行业，多层次的36家企业组成企业集团，孙敏任总经理。1989年10月，江汽集团同江西洗衣机厂、南昌缝纫机厂、江西拖车厂等企业签署产权转让合同，兼并了这三个厂，并将其建设成江汽一分厂、二分厂、三分厂。从1984年—1989年的五年间，短短五年的时间，就在别的汽车厂还在为究竟上还是不上五十铃争论不休的时候，孙敏已经在江汽完成了一系列令人眼花缭乱的动作，将一个苟延残喘、气息奄奄的江汽变成了一个生机勃勃、充满活力的现代化汽车集团，漂亮地完成引进五十铃技术的第一步。现在，孙敏甩开膀子准备跨出第二步—上发动机了。(www.xing528.com)

对于任何汽车生产厂家而言，发动机都是关键。五十铃的发动机质量和技术要求很高，以江汽现在的设备和技术能力，暂时还没有能力上发动机。孙敏的打算是，先依靠进口发动机保证汽车的高品质，通过一段时间积累，有钱投资后再上发动机。依靠上乘的质量，江西五十铃一面世便受到市场的追捧。一个产品好与不好不只是靠专家们在会议室里以烦琐的论证来决定，而是靠千万用户用人民币来投票决定的。1991年，同为2吨级的轻卡，一汽CA小解放售价6万元，江西五十铃售价11万多元，买一辆江西五十铃轻卡的钱几乎可以买两辆一汽小解放，买贵买贱，用户自有主见，价值决定价格，这就是市场经济。

江铃的经济效益越来越好，利润连年翻番，但江铃的发展一直受困于进口发动机。为限制汽车进口，国家对汽车整车和发动机等大总成的进口都实行配额管理制度。

进口配额制（Import Quotas）又称进口限额制，它是直接限制进口的一种重要措施。进口配额制是指一国政府在一定时期内（如一季度、半年或一年内），对某些商品的进口数量或金额规定一个数额，并加以直接的限制。在规定时限内，配额以内的货物可以进口，超过配额则不准进口，或者征收较高的关税、附加税，或罚款后才能进口。中国进口配额制涉及的商品有纺织品、服装、某些钢材、船舶、汽车、轻工电器制品、部分化工产品、食品，以及工艺、土产品。汽车又包括整车和发动机等大总成，发动机又分为汽油、柴油以及马力等方面。进口配额由国家计委管理，在自己生产发动机以前，江铃每年为发动机配额批件大伤脑筋。

1990年年初，时任国务院总理李鹏来江铃访问，对江铃依靠技贸结合起步，扎扎实实苦干，最终发展成有影响的现代化汽车集团很赞赏，在时任省长吴官正的帮助下，李鹏指示有关部门给江铃解决了5000台发动机配额，这解了江铃的燃眉之急。但这也再次使孙敏意识到，光靠领导批示只能解决一时之需，如果自己不解决发动机，以后还会有大问题，要取得长远发展，只有自己上发动机。不说别的，仅从经济角度看也需要上发动机。从日本买发动机，再加上关税，一台需要2.4万元至2.6万元。如果国产，成本只要1万元左右，这样江铃的成本将大大降低。但发动机属于重大项目，企业上发动机项目需要国家立项，要通过国家立项，前提是要有一定的产量。为争取国家立项，在中汽公司的协调下，江铃公司联合也要上发动机的庆铃公司共同申请，通过了国家计委的立项审批。

上发动机项目的最大问题是钱，根据初步估算，大概需要7亿～9亿元。这几年江铃虽然也盈利了，但钱还是不够。为了解决资金问题，孙敏开始策划上市。1993年，江铃A股顺利上市，建发动机厂需要的8亿元资金顺利解决。

江铃发动机厂的总投资近10亿元，生产纲领为年产12万台套发动机。项目于1995年12月1日竣工投产，主要生产4J系列70余种发动机，主力品种JX493Q（4JB1）系列发动机实现月产7000台套。江铃发动机厂拥有全套缸体、缸盖、曲轴、连杆、热处理、整机装配及试车等生产线，各生产线按“高起点、高标准”的原则，分别从德国、美国、英国、意大利等发达国家引进了世界先进设备，达到同行业领先水平。为持续提升企业的整体管理水平，江铃发动机厂按照ISO9002标准建立了质量保证体系，并于1996年10月通过了第三方认证；2001年12月通过了ISO14000环境管理体系第三方的认证，为发动机产品取得了绿色通行证。江铃发动机厂投产后，自产发动机的成本为1万元左右，经过一段时间的运转，又降到了9000元左右。

通过技贸合作，江汽在经济上已经彻底翻身，江西五十铃汽车在国内的市场也在不断扩大。五十铃要扩大在中国的市场，也需要延伸和江汽合作的深度与广度，合资由此成为双方下一步的目标。孙敏回忆：“我搞合资有两个原因：第一，是将来技术转让方便。一方面，我们可以将更多技术人员派过去培训，提高干部的管理水平。另一方面，请五十铃工程师到南昌来开讲座、办培训班也很方便，最多出个差旅费。第二，我更看重的是技术和管理经验的传输。最终我们以存量、对方以真金白银的方式进行合资。”

五十铃也希望合资，但它面临资金困难，经过商量，日本著名公司伊藤忠商社作为合资的第三方加入进来。1993年1月14日，江西汽车制造厂与日本五十铃自动车株式会社、伊藤忠商事株式会社合资项目在日本东京签约。江西汽车制造厂、日本五十铃自动车株式会社和伊滕忠商事株式会社合资成立江铃五十铃汽车有限公司，江铃拥有江西五十铃75%的股份，剩下25%的股份由日本五十铃和伊藤忠商社各拥有12.5%。4月19日，江铃汽车有限公司在南昌成立。合资象征着日本五十铃与江铃汽车与进入技术、资本和管理的全面合作时期。

孙敏因势利导，通过资本运作先后兼并和收购了江西拖拉机厂、南昌齿轮厂、赣州齿轮箱总厂、抚州汽车底盘厂、江西车桥厂等企业，成为一个大型汽车企业集团。在市场的风浪里，江铃汽车栉风沐雨，闯过一个个急流险滩，由一个濒临倒闭的地方企业、江西省最大的亏损户变成了江西省最大的盈利企业，发展成为中国轻型汽车行业的重量级选手。江铃还是江西省第一家进入中国五百强的企业，江西省第一家上市公司。

市场险恶、风雨无常，江铃的发展也并非一帆风顺，与五十铃合资一段时间后，因种种原因，五十铃从江铃撤资，江铃也由此开始走向自主研发的道路。2013年，五十铃与江铃再度联手合资，与此前的合资方式有所不同的是，新公司“江西五十铃汽车有限公司”不再由江铃一家独大，而是由江铃集团与五十铃自动车株式会社共同出资，各占50%的股份。相比1993年的合资，江铃与五十铃更多了些成熟，也成为更平等的发展伙伴。

江铃成功了，很多人都在探索江铃成功的秘密，江铃的创始人孙敏自己也做了总结：不请示、不汇报。孙敏回忆：

能够取得这些成绩，我认为在于这么几点：

第一，企业必须坚持自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，这十六个字方针是对的。其实，国有企业改革早就提出了这一点，但真正落实者太少，我认为一定要靠自己。

第二，一定要争取企业的自主权。我这个人非常有个性，所以也得罪了很多人。在江西省有关会议上我曾公开宣布，在企业自主权问题上，我是寸土必争、寸步不让。我说：“我不会向你们请示汇报，你们要想研究企业，可以下来调查，也可以打电话要我去汇报情况，但我不会向你们请示。该请示的我会请示，该要你们批准的我会找你们批准，但该由企业决定的事你们不能干预，这是我的态度。”

对这个观点，时任江西省省长吴官正很支持。《人民日报》记者林钢曾就这个问题采访吴官正。林钢问：“孙敏有个观点：不请示、不汇报。请问您对这个观点有什么看法？”

吴官正说：“孙敏是汽车专家，企业里面有什么问题，他请示我干什么？应该由他做决定。”

林钢又问：“但这怎么能体现党的政策方针的贯彻执行呢？”

吴官正说：“我们当然要关注了，如果我们发现他在执行政策的过程中背离了原则，那我会立刻找他谈话；如果他是在按照中央的政治方针办事，我去干预他干什么？”

第三，很重要的一个问题：一个企业要搞好，必须坚持做强做大，必须要有积累，要优化产品，要提高盈利能力。因为有足够的资金，当市场需要时，我才能随时启动一个产品。在江铃时，如果我想要启动一个产品，消息传出去，几家银行的行长就会亲自来找我，就是因为我的信誉好，从来不拖欠。我有著名的“六不欠”：不欠国家的税，不欠银行的到期本息，不拖欠工资，不拖欠奖金，不拖欠社保，不拖欠医保。

作为企业家，你必须要有这个能力。正因为有这个能力，企业才有好形象，银行才会把你看成“香饽饽”。选准投资后，你一定要一鼓作气，以最快的速度上，这就是做强做大。我反对铺摊子，不量力而行，结果搞得资金链随时都可能断裂。企业领导人把主要精力都花在如何维持资金链上面，而不是放在研究市场上，这肯定不行。

第四，企业要重视培训。江铃很多职工被派到日本五十铃和美国福特去培训，我也请美日的专家到江铃来开讲座，以提高干部、职工的素质和管理水准。要提高管理水准、把工作效率搞上去，必须要有很强的责任制，责任必须到人。我推行的做法是单一首长负责制，任何一个部门，我只任命一把手，通常兼书记，由他“组阁”，允许他选一两个助手；同时还任命一个副书记兼工会主席，但这要取得双方的同意，他们要合得来才行。只要这个分厂或这个车间出了任何问题，我就惟一把手是问。这是我的观点。所以江铃的干部素质非常高，他们都是竞争上岗。如果不行，就换一把手。