如何进行团队任务离散化处理

团队人员是一个集体，识别、理解、体会正确的事是每一个团队人员的事，不能落下任何一个团队人员。但是，团队人员之间在实现“共同的任务、目标”过程中，有分工，也有协作，直接面对的是“共同的任务、目标”中的一部分，承担其中的部分工作，履行不同的职责，这就会影响到团队人员对“共同的任务、目标肯定是正确的事”的识别、理解、体会，由此影响团队人员质量的实现与提升。这就需要针对团队人员构成特点，对“共同的任务、目标”进行离散化处理，分解到人员个体。离散化处理可根据任务、目标的复杂程度、转换需求等选择适宜的方法，在质量管理中，对任务的分解，现阶段使用最多的是WBS方法，这是由于WBS方法易于使用，离散较为直接。为了解决“任务、目标”的聚焦与离散中的非线性变换，实现正反变换中形态转变，本文建立了聚焦原理，优先推荐使用此方法。对于共同的任务、目标，离散化大多数都是多级的离散，离散化简图如图6-2所示。

图6-2　共同的任务、目标的离散简图

（1）离散总体要求

离散是一种手段，是为了团队人员能更加有效、高效地实现“共同的任务、目标”。离散可以是单个层级的离散，也可以是多个层级的逐级离散，但每一个层级必须是有效、高效的。

影响离散的因素很多，除共同的任务、目标本身的离散外，还涉及与之相关的贡献率、资源、相互作用等的离散。

离散是需要管理的，管理的重点是变换关系和变换效果、变换效率及交互作用。

（2）变换关系要求

大多数情况下，“共同的任务、目标”的离散不是简单的加权法分解，而是需要进行变换处理的，变换关系可能是复杂的，也可能是简单的，但必须是有作用的。进行适宜的变换或转换，方能获取可实施的方法或结果。(www.xing528.com)

对于某一个从事生产的团队人员，其人员组成有组织管理人员、生产加工人员、文件资料管理员等，其团队某一年的“共同的任务、目标”是实现经济指标X万元，如果简单将这一目标进行离散处理，直接将经济指标分解到生产加工人员、文件资料管理员，这是不可理解和实施的。对生产加工人员需将“经济指标”变换为“加工零件种类数与件数”，对文件资料管理员需要将“经济指标”变换为“文件资料的管理要求”，就更容易理解和实施了。

（3）贡献率要求

在离散过程中，对于离散后的“任务、目标”需要分析、评价、控制对“共同的任务、目标”的贡献率：如果离散后的“任务、目标”对“共同的任务、目标”无任何的贡献或出现负面的贡献，则是多余的或是消极的“离散”，应避免或消除，以消除对团队人员资源的消耗；如果离散后的“任务、目标” 对“共同的任务、目标”贡献率小，但是不可缺少的，则应运用最少的资源，保证其实现；如果离散后的“任务、目标”对“共同的任务、目标”贡献率较大，应运用适宜的资源，做强、做大，保证总体的永续实现和持续发展。

离散后的贡献率常常被忽视，影响团队人员的价值和作用判定，大多数的时候，团队人员都会认为自己或自己做的事最重要，或自己的贡献最大，从而造成了许多不良之结果。

（4）交互作用要求

在离散过程中，离散后的“分任务、分目标”之间总会存在关联关系，关联关系包含相互之间的影响及贡献率、资源需求与配置等关系，这就是交互作用。需要分析、评价、控制其交互作用，合理资源配置，平衡处理相互之间的关系，保持对“共同的任务、目标”的最大化贡献，避免因小失大的事发生。

在产品开发团队人员中，任务的交互作用影响是经常出现的，如将产品分解为不同的系统，由不同的团队成员去实现，单个系统都是很好的，但组合在一起，就问题频出。

（5）统一性要求

离散后的“任务、目标”需要保持明示性、完整性和可实现性的统一，保持与“共同的任务、目标”的统一。对于离散后的分“任务、目标”应进行可实现性分析和调整，给出明确、完整的要求，且这些要求与团队成员的资源是一致的，保证有适宜的可实现性，实现的分“任务、目标”必须能聚焦到共同的“任务、目标”，降低或消除不产生效益的消耗。