【摘要】：当前S集团公司是统一的销售团队分别为各个制造厂接单，以各个制造厂为主体接单后执行晶圆制造，但中段和后段制程却往往需要转往其他关联公司和外包商制造，导致每新增一个实体公司就需要和客户沟通建立一家接单公司。建立集团营销中心后，通过S集团公司海外公司BVI承担所有海外客户接单和发单业务。而S集团公司营销团队从各个制造厂或外包厂购得产品后销售给客户，可以执行销售团队获利分析并提高销售额。
当前S集团公司是统一的销售团队分别为各个制造厂接单，以各个制造厂为主体接单后执行晶圆制造，但中段和后段制程却往往需要转往其他关联公司和外包商制造，导致每新增一个实体公司就需要和客户沟通建立一家接单公司。一方面对客户造成困扰，创建一个供应商以及相关的数据沟通是较为复杂的过程。另一方面，S集团公司内关联交易过多，增加管理难度，销售团队的利润结算困难。
建立集团营销中心后，通过S集团公司海外公司BVI承担所有海外客户接单和发单业务。BVI接单后，除非海外制造（如深圳晶圆）外，统一转单给国内统一接单公司S公司控股。S公司控股承担所有国内客户的接单和发单业务，而S集团公司各制造公司近仅承担自有FAB的制造业务，所有国内外包均有S公司控股负责，而国外外包由S公司控股销售给S集团公司海外公司BVI之后，由BVI负责海外外包并最终销售给客户。(www.xing528.com)
通过这个模式，将S集团公司营销团队的接单公司缩减到两家，分别承担国外外币和国内人民币接单业务，各个制造厂仅承担自己的制造管理和营收。当S集团公司创建新的制造厂时，对客户来说是透明的。而S集团公司营销团队从各个制造厂或外包厂购得产品后销售给客户，可以执行销售团队获利分析并提高销售额。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
