多维度利润中心分析策略

公司管理层需要精确细致的绩效数据对工厂的各层面进行统筹分析和管理。在项目目标设立阶段，将两个备选方案写入备忘录（启用COPA模块或采用BW数据收集和分摊解决方案）。

当服务商入驻以后，使用部门将需求进一步细化告知顾问，顾问立刻意识到：COPA（SAP利润中心模块）这一标准件不能满足S集团公司的多方面的特殊要求。一方面因为COPA的模块是标准化的，它可以实现的功能是固定的，而使用部门需要分析的维度比较灵活，实时性要求也很高；另一方面因为如果启用COPA来达到多维度获利分析的目标，将需要从SAP系统以外的系统里抽取很多数据，这就要做很多重新开发的工作。与其这样，还不如将所有数据调到数据仓库（BW）中实现此功能，在BW上进行开发实现所有的分析需求，这样避免了COPA和其他系统对接的开发部分的工作。

然而，简单启用BW系统还不足以解决问题，后期开发仍然是重要的一块工作。经过IT和服务商、使用部门的仔细讨论，在目标实现层面上，大家综合了IT部门和服务商的建议，开发了一套多维度获利分析系统来实现对内的成本管理的目标。整体开发思路是通过接口开发以及其他数据获取方式，将外围系统数据、SAP系统数据、人工维护数据或集团费用跨公司分摊的结果都收集在同一个数据平台（数据库）上，以便于使用部门通过随后的建模的方式实现所需的分析报表。使用部门根据以上需求分析搭建集团分析数据模型，可以抽取：一、来自SAP系统的销售相关数据；二、来自SAP系统的财务相关数据；三、集团内跨公司费用分摊后的费用数据。(www.xing528.com)

原来签订合同时，是按照COPA的方式来计算成本的，共30个人天，因为只涉及安装和简单接口的问题。改成BW的模式后，需要追加约150个人天，增加了大量的新开发部分。同样的，由于按照以项目目标和Milestone的方式结算，经IT与服务商公司双方协商后，服务商最终同意自行消化相关成本。

以上只是举了在蓝图设计阶段中的部分重要变更，实际上，在蓝图设计阶段最终完成的时候，本项目的项目范围由原来的68项扩展为80项，SMIC认为由于合同按照项目目标和Milestone的结款方式来签订，所以请服务商消化项目变更所带来的成本。服务商内部沟通后，觉得此案标杆作用明显，基于把事情做好的原则下，便同意不追加费用解决增加项目，满足客户的需求。所以，最终能在成本控制范围内完成这个案子，就是S集团公司和顾问公司的共赢，S集团公司收获的是项目成果，顾问公司也收获了项目案例和口碑。