优化企业内部交易，提升协调效率

相对于外包管理，企业内部交易在具体实现过程中则是相对顺利。除了采用SAP标准的STO（Stock Transfer Order）实现业务内部交易关联外，如何实现内部交易入账自动化，则是顾问和IT团队所要解决的一个高难度课题。

经过顾问和IT团队的深入调研和分析，决定采用半导体特有的制造流转代码（Ship Code）以及在发货给客户或外包商时（外包后直接出给客户）通过相关信息自动判断相关的内部交易内容；而S集团公司自建SAP外围系统的外包系统和销售发货系统很好地扮演了这个判断工具，并触发SAP执行STO创建、购货方发货、购货方开票、采购方收货、购货方发票入账等一系列自动化操作。以下是以晶圆在内部完成制造后出货给客户或外包商为例判断内部交易发生内容：

晶圆制造和CP测试内部流转案例分析：

内部交易发生系统判定点有两个：第一个是在外包发货时，第二个是在销售发货时，判定方式为发货地和发往地分别是国内外来判定是否有内部交易发生。X：S集团公司国内的各个晶圆厂（1：SH公司FAB1，4：BJ公司FAB2等）。S：外包（国内或国外各个外包厂）。W：制造工艺—晶圆制造。C：制造工艺—针测。具体逻辑如下：

1.如果是外包发货时判定了货物发货地为国内，货物发往地是国外，则可判定该货物是由国内晶圆制造后转卖给了海外的BVI后，由BVI外包给海外的外包商；内部交易内容为晶圆制造——即国内公司将晶圆销售给BVI的内部交易发生。

2.如果是外包发货时间点判定了货物发货地为国内，货物发往地也是国内，则可判定该货物是由国内晶圆制造自行外包给国内的外包商，无内部交易发生。

3.如果是外包发货时间点判定了货物发货地为海外，货物发往地也是海外，则可判定该货物是由国内晶圆制造后转卖给了海外的BVI后，由BVI外包给海外的外包商；内部交易内容为晶圆制造——即国内公司将晶圆销售给BVI的内部交易发生。

4.如果是销售发货时间点判定了货物发货地是国内，货物发往地是海外，则可判定该货物是由国内公司完成了晶圆和测试制造后转卖给海外的BVI，内部交易内容为国内晶圆和针测销售给BVI。(www.xing528.com)

5.如果是销售发货时间点判定了货物发货地是海外，货物发往地也是海外，则无内部交易发生。

基于以上的实现模式，将集团企业内部交易实现了全面的自动化，大幅提升了业务执行效率业务效率，当前业务量每月3 000笔交易，每一笔交易的操作时间从60分钟缩减为1～10分钟。

新的企业内部交易涉及了许多业务流程的调整，在内部职权的调整方面面临不少的问题，而业务经理在这一个问题的处理上起了很好的效果。

在2012年的项目实施中，系统的更改若涉及线下人员的具体工作的重新分配，即权责重新分配，由于没有设置业务经理这个角色，尤其是涉及权责变更，就容易陷入僵局。例如，当采购下一个订单，仓管部门收货，财务部会计收发票，财务部会计付款。一般来说，在付款之前，需要有专人进行对于“采购订单、收货单、发票”三单核对的付款审查。当时这个请款中心的挂靠在采购或是会计部门这个问题，在蓝图制定阶段就曾有冗长的讨论和争议。

在此次项目蓝图设计阶段，依然碰到比较多的权责变更，此次由业务经理进行本部门的大量的协调工作，项目经理将精力放在具体技术方案的解决上。例如，公司内部的光罩的采购需求（Mask intercompany PR），原来需要每个厂（FAB）一个月开立一次。企业内部交易流程优化后，建议将由PIE（制程整合工程师，Process Integration Engineer的缩写）整合各个单位需求并且每年开立一次内部需求，以简化流程。也就是说，这项工作的负责单位发生了变更，业务经理便义不容辞的承担协调工作。

总之，内部交易是最多涉及各部门之间的协调，业务经理专责负责整个意见协调，使蓝图工作进展得以顺利进行。