2011年上海的秋，不惊不喜，无北京的香山红叶，无中原的千里稻香，就连应有的秋高气爽、金桂满园，都难觅踪影。上海的S集团公司科技园，也丝毫没有秋意，路边行道树，骄傲地挺着不甚粗壮的躯干，诉说着这片土地的年轻。
2011年9月底，S集团公司率先试水，推进ERP系统改革。当年，集中考虑的方向是两个：SAP的升级和优化企业流程。IT部门请了业内三家比较大的IT服务商，在内部做了调研，虽然分析的角度多方面，但是异曲同工的是：优化企业流程都是治标不治本，如果要一劳永逸地解决问题，不破不立，必须对于将原有系统彻底推翻重来，进行企业流程再造。
从“优化”到“再造”，这项工作的挑战性就大大增强了，IT团队在这个项目中担任主导的角色，这项工作需要和各个部门都有深入地沟通，这需要对各个部门原有的流程非常了解，也要对他们将来的需求有很好的把握，当然最重要的是，需要提供解决方案。使用部门关心的是使用的便捷性和稳定性，并将自己的工作职责圈定在“提意见”而不是“提方案”。同时IT也扮演一座“桥梁”的角色，将使用部门和服务商连接起来。无论使用单位的意见是直白的，还是隐晦的，他需要将这些意见“翻译”成服务商需要完成的工作项，并由服务商具体执行，这种翻译是要求极高的一项沟通工作。
由于各个用户部门完全是以项目配角的角度来看待这个项目，进入了蓝图制定阶段，沟通变成了一种会说话的痛，会议开了一个又一个，讨论的问题要么刚刚开始就卡顿住了，要么就从开场便进入到一个歧途，似乎这场足球赛怎么也无法开球，或者足球赛刚开踢，大家又开始手持足球，变成了篮球赛。此外，这还是一场没有裁判的球赛，不会有人裁定这场球是手持球违规，还是脚踢球违规。(www.xing528.com)
在开始需求讨论的阶段，由于项目的目标是整个公司的流程再造。所以每次开会解决问题，战线都拉得很广，很多部门用户同时在会议中参与讨论，问题在讨论个过程中，只要稍不注意就有发散，也造成会议效率不彰。在IT和顾问讨论之后，会议的讨论主题的安排必须更明确，在建议提案准备完成并经内部审核后，才召开专题讨论会议，同时控制会议人数，在做一番调整之后，会议效率也获得明显提升。
但是挑战才刚开始，因为目标是全公司的流程再造，需要检讨的流程和问题如游乐场打地鼠般，冒出头的地鼠即多且快，在手中锤子还没把伸出头的地鼠打回去之前，新的地鼠又已冒出头来，让项目团队疲于解决。更让项目团队气馁的是，代表出席会议的用户，虽然是被各部门指定的代表，但却无权对最终的决议拍板，必须回去再请示单位主管的同意。一来一往，一个议题的拍板旷日费时，更有甚者，甚至将几次会议的结论全部推翻，只是因为影响了原单位某些人的操作方式，但流程的改造若要不打破原有的窠臼，恐怕只是小打小闹。这些种种的困难，其实也反映出当初这个项目的主导是由IT和第三方顾问团队负责，用户单位仅只是配合，而衍生出的问题是，这样的运作机制只要有某个用户单位不愿积极配合，就可以让项目卡住。
蓝图设计在延迟了近两个多月后虽然大体完成，但总的来说，有如下两大问题：一个方面，业务单位对顾问商的蓝图设计还有许多不甚满意的地方；另一个方面，蓝图设计后确定的实现阶段费用超出原计划的100%，需要预算追加才可执行下去。就在此时，由于半导体行业突然变得不太景气，雪上加霜的是公司又有多位高管离职，很多事情无法被决断和执行下去。到了2012年中，公司迫不得已宣布ERP项目暂时停止……
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