企业战略管理方法在物业管理中的应用探析

微课 8-1　数字化时代的物业管理的战略选择

（一）物业服务企业战略管理方法内容

在物业管理中，企业战略管理方法主要包括战略制定、战略实施、战略评价与调整。

1.战略制定

战略制定即确定物业服务企业任务，分析企业外部机会与威胁、企业内部优势与劣势，建立长期目标，制定可供选择的战略，选择特定的实施战略。 从企业管理角度看，战略制定者必须以能够使物业服务企业获得最大收益为前提。 战略制定具体包括以下内容。

（1）战略分析——了解物业服务企业所处的环境和相对竞争地位。 战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，主要包括以下三个方面。 一是确定企业的使命和目标。 这是企业战略制定和评估的依据。 二是对企业外部环境进行分析。 要了解企业所处外部环境（包括宏观与微观环境）正在发生哪些变化，这些变化将给企业带来的是更多的机会还是更多的威胁。 三是对企业内部条件进行分析。 要了解企业自身所处的地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

（2）战略选择——战略方案的制定、评估和选择，主要包括以下内容。 一是制定战略选择方案。 可供选择的战略方案并非越多越好，关键是编制方案的人员精干，有理论功底，有丰富经验。 企业可以从对企业整体目标的保障、中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 二是评估战略备选方案。 通常使用两个标准：考虑选择的战略是否能发挥企业优势、克服企业劣势，是否能利用机会，将威胁削弱到最低程度；考虑选择的战略能否被企业的利益相关者接受。 管理层和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。 三是选择战略，即最终的战略决策，确定准备实施的战略。

2.战略实施

要求物业服务企业树立年度目标、制定政策、激励员工、配置资源、各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行。 战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动方案和具体计划措施等。 战略实施是战略管理的行动阶段，意味着动员员工和管理者将已制定的战略付诸行动。 战略实施活动受企业中的所有员工及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段。 因此，在该阶段，人力资源的开发和利用是关键环节。

3.战略评价与调整

战略评价是获得企业外部及内部因素的变化信息，以不断调整战略。 战略评价活动包括重新审视外部与内部因素、度量业绩、采取纠正措施。 通过评价企业的经营业绩以审视战略的科学性、有效性。 战略调整则根据企业情况的发展变化，参照实际经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 战略调整包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

（二）物业服务企业管理经营战略模式及选择^[1]

1.物业服务企业主要经营战略模式

面对当前向国际开放的物业服务市场环境，物业服务企业必须根据自身资源，运用现代企业管理战略方法，选择适应自身的企业战略管理策略组合，形成不同的经营战略模式。 中国物业服务行业经过几十年的探索发展，逐步形成十大经营战略模式。

（1）战略服务经营模式。 这是一种物业服务企业作为房地产开发企业的附属机构，从属于房地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。 其实质是从属于开发商多元化战略的子战略。 虽然从开发商角度看，物业服务企业本身利润较低，所产生的利润在其集团企业中所占的份额几乎可以忽略不计，但是优质的物业管理服务有利于房地产销售和开发企业品牌的建立。 同时，由于物业服务子公司承接非自主开发的物业，回报低，风险大，而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。 因此，很多物业服务企业将经营战略定位于服务房地产开发，退出外接物业项目。 如万科、中海等几家知名房地产企业下属的物业服务企业，就是这种经营战略模式的典型代表。

（2）内部专业化模式。 这是物业服务企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。 为了避免物业服务企业利润的外溢和流失，物业服务企业纷纷成立电梯维护保养、清洁、绿化、机电管理等专业服务机构，一方面承担自己公司的业务，避免利润外溢和流失；另一方面，在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，对外拓展服务业务，为企业获得更多利润。 不少早期大型物业服务企业都采取了这种模式。

（3）产业链条经营模式。 这是一种充分利用物业服务公司资源优势，向房地产行业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。 目前已经有许多物业服务企业在房地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、房地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为，向房地产产业集团方向发展。

（4）社区经济经营模式。 物业服务企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源，如何利用这些资源开展多种社区经济经营活动，为企业获取附加利润，一直是物业服务企业关注的经营重点之一。 将社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济经营。 如很多物业服务企业引入家电维修、家政服务、垃圾回收等社会服务机构，以管理处为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。(www.xing528.com)

（5）规模优势经营模式。 因为对规模经营的追求，物业服务企业必然走向通过增加物业管理项目数量来实现盈利的目标。 即使是通过内部专业化和社区经济经营策略盈利的物业服务企业，也必须有更多的物业管理项目做支点。 尤其是没有房地产开发企业可以依赖的物业服务企业，规模优势经营成为必然的选择。

（6）专业市场细分经营模式。 物业管理市场细分，日益成为物业服务企业突破发展困境的策略手段，由此形成专业市场细分经营模式。 专业市场细分经营模式可以形成物业服务企业在某类物业管理方面的优势，也有利于企业整合这类物业市场的拓展资源，使企业突破发展困境，取得相对竞争优势，进而达成某种物业类型市场的相对垄断，确保其管理利润的实现。 如有的企业专注于写字楼物业管理，有的企业专注于工业区物业管理。

（7）产品高端化经营模式。 物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。 从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场；从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润；从物业类型看，写字楼物业利润高于住宅物业。 高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。 由于物业管理服务属于无形产品，因此产品高端化经营模式本质上是品牌化经营，要靠品牌化经营来实现经营目标。

（8）成本优势竞争模式。 成本优势竞争策略已经被物业服务行业应用，并成为主要经营方式之一。 成本优势竞争模式，是物业服务行业适应日益激烈的市场竞争的主要策略选择，却是一种难以为继的战略模式。 尤其是在物业管理人力成本和服务资源成本日益升高的前提下，非理性竞争所造就的低成本经营方式，导致物业服务行业日渐陷入经营困境。

（9）多元化经营模式。 它已经超越了物业管理核心业务范畴，从事与物业管理本身没有直接关联的其他产业的经营，如餐饮经营、超市经营、股票投资等。 从严格意义上说，社区经济经营模式和产业链条经营模式都应属于多元化经营范畴。 但是这两种模式都是依赖物业服务企业项目资源优势，以物业服务为核心业务，围绕物业服务而开展的经营活动，有别于多元化经营模式。

（10）兼并式发展经营模式。 随着物业服务竞争日趋激烈，物业服务行业平均利润逐渐降低，物业服务成本不断提高，物业服务企业经营困难日益增多。 加之许多房地产商逐渐走向专业化，把精力集中于更具盈利能力的主业上，这就为专注于物业服务经营的大型物业服务企业提供了以资本运作为主要形式的市场机会，于是形成了兼并式发展经营模式。 这种经营模式的出现，是中国物业服务行业发展的必然结果。

2.物业服务企业经营战略模式的选择

任何物业服务企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大，赚取利润，都必须根据市场环境变化和企业自身资源状况来理性选择经营战略模式，采取适合本企业发展的策略组合。

战略服务经营模式更适合作为房地产集团子公司的物业服务企业。 这样的物业服务企业定位从属于集团的发展战略，即构建集团房地产产品的售后服务体系，其经营的核心目标服务于房地产产品的品质提高而非自身利润扩张。

而内部专业化模式和社区经济经营模式都建立在项目规模基础上，没有足够数量的项目和总体规模支撑，内部专业化模式和社区经济经营模式就难以实施。 规模优势经营模式有两个取向：一是大规模优势，主要是通过项目积累和总体规模扩张来实现规模品牌效益，进而强化市场竞争力；二是小规模优势，一部分小型物业服务企业，以小型项目为市场目标，发挥自身在小项目管理方面的经验，避开与大公司的直接竞争，从而确立自己在物业管理市场上的相对优势。

产品高端化经营模式适合已经形成品牌效益的物业服务企业。 近年来，中国内地的物业服务企业异军突起，凭借扎实的现场服务管理实践和多年物业管理技术经验，开始抢夺高端物业服务市场。 在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下，内地物业服务企业有着比港资物业服务企业和外资物业服务企业更加本土化的优势，逐渐成为内地高端服务产品的竞争者。

成本优势竞争模式是大多数小型物业服务企业的策略选择。 为了与其他物业服务企业竞争，在没有建立优质服务品牌的情况下，为获得更多的物业管理项目，它们多以低价竞得物业管理项目，在管理过程中尽量减少成本，以维护持续经营。 这种方式很难形成自己的品牌，有的企业甚至以偷工减料的方式提供比约定标准更低的服务，从而制约其发展。 但是也有越来越多的物业服务企业采用现代管理方法和管理模式，使用先进管理手段、技术来降低成本，不降低服务成本或提供质优的服务。

产业链条经营模式适合在某类物业服务领域已经形成一定经营经验和技术积累的企业，如提供工业物业服务及相关业务服务的企业，为了凝聚和整合产业发展优势，适宜采取这种策略。

多元化经营模式则是物业服务企业逐步演化为投资机构，将物业管理视为一种投资项目，根据企业所掌握的经营技术和资源，开展与物业管理无关的其他投资。 这种策略的选择，其关键首先在于资金，其次在于其技术结构和投资决策偏好。

兼并式发展经营模式适合投资机构和经济实力较为雄厚的物业服务企业。 前者是为了进入该行业时可以获得一个较高的起点，后者则是为了通过这种方式取得更快的市场发展。

专业市场细分经营模式已经成为很多后起之秀的竞争策略。 很多物业服务企业采取专业市场细分经营模式，积累在专业细分市场上的技术优势和人脉优势，促使企业获得相对竞争优势，从而实现市场突破。