物业服务企业的组织模式分析

（一）物业服务企业及其特征

微课 3-4　物业服务企业组织模式与创新

物业服务企业是依法成立、具备专门资质并具有独立企业法人地位，依据物业服务合同从事物业管理相关活动的经济实体。 根据这一概念，我们可以将物业服务企业的特征归纳为以下三点。

1.物业服务企业是独立的企业法人

物业服务企业是从事物业服务活动的市场主体。 作为市场主体，其应当具有相应的主体资格，享有完全的民事权利能力和行为能力，能够独立地承担民事责任。 《物业管理条例》明确规定，从事物业管理活动的企业，必须是独立的法人。 《民法通则》规定，法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。 物业服务企业应当具有独立的法人资格，意味着物业服务企业应当具备下列条件：①依法成立；②有必要的财产或者经费；③有自己的名称、组织机构和场所；④能够独立承担民事责任。

2.物业服务企业属于服务性企业

物业服务企业通过对物业服务区域内的服务活动，确保物业正常使用，为业主和物业使用人创造一个舒适、方便、安全的工作和居住环境。 物业服务企业本身并不制造实物产品，它主要提供常规性的公共服务、延伸性的专项服务、随机性的特约服务、委托性的代办服务和创收性的经营服务等服务产品，与制造业等不同。

3.物业服务企业具有一定的公共性管理职能

物业服务企业在向业主和物业使用人提供服务的同时，还承担着物业服务区域内公共秩序的维护、市政设施的配合管理、物业的装修管理、城市公共服务、社区服务等职责，其内容带有公共管理的性质。

（二）物业服务企业的类型

我国物业服务企业按不同标准可划分为不同类型。

1.按隶属关系划分

（1）由建设单位成立的关联物业服务企业。 建设单位的关联物业服务企业有两种情况：一种是由物业的开发建设单位投资成立的法人或非法人物业服务企业，是建设单位的下属子公司或分公司；另一种是与建设单位同属于一个上级公司，与建设单位是平行的子公司关系。 这类物业服务企业过去的主要管理对象仅限于与其密切关联的建设单位开发的物业项目，近年来随着物业管理市场化进程的不断推进，越来越多的物业服务企业除接管建设单位开发的项目外，也会通过市场获取更多的物业管理项目。

（2）单独成立的物业服务企业。 即按照《公司法》的要求，由社会上的公司、个人发起组建的，通过市场竞争取得物业管理权的物业服务企业。 该类自负盈亏的物业服务企业，通常称为第三方物业服务企业。 第三方物业服务企业最显著的特征就是独立，即不依赖于建设单位和业主中的任何一方。

（3）由房地产管理部门附属房管所改制形成的物业服务企业。 这类企业转制时间不长，行政色彩较浓，尚需进一步转换机制，以适应物业服务市场化需要。

（4）由机关、企事业单位的后勤、总务、房管部门改制形成的物业服务企业。 此类物业服务企业，福利色彩较浓，但由于大多处理某种专门的事业领域，往往有专门的技术实力，在专门的物业类型管理服务中较有竞争力，但服务意识和综合素质还需提高。

2.按业务性质划分

（1）委托服务型物业服务企业。 这类企业也有人称之为实体型物业服务企业。 这类企业大多从事住宅物业服务区域的物业管理服务，以做好公共服务、专项服务和特约服务工作为主。 同时也充分利用物业服务区域公共资源开展一些经营性服务项目。

（2）租赁经营型物业服务企业。 有些房地产开发建设单位建成的商业大厦、写字楼、工业大厦、批发市场等物业并不出售，而交给从事租赁经营的物业服务企业管理，通过租金收回投资。 此类物业服务企业，不仅具有维护管理服务的职能，更主要的是对所管物业进行租赁经营，实质上是房地产开发的延续，通过物业的出租经营为开发建设单位回收项目投资及获得长期、稳定利润。 这类物业服务企业，虽然以物业的租赁经营业务为主，但管理服务也占有相当重要的地位。

（3）委托代理型物业服务企业。 这类企业可称为委托顾问型物业服务企业，国内又有人称之为管理型物业服务公司。 尽管代理的方式和内容有差异，但委托代理型物业服务企业的共同特点是只有管理层，不设或只设很少的操作层，清洁卫生、园林绿化、电梯维护、水电设备的运行维护、治安防范等均委托专业公司实施，物业服务企业与专业公司建立合同关系，并且要对专业公司的服务进行及时的监督、检查和考核。 而其本身主要的管理服务职能包括物业的产权产籍管理、物业产权经营、中介服务（房地产估价、经纪及咨询等）、物业档案资料管理、物业维护计划的制订、整体管理计划的制订与组织实施、建立健全各种规章制度、做好群众工作和其他管理（如签订服务协议、办理入伙手续），等等。

3.按业务综合程度划分

（1）综合物业服务型企业。 综合物业服务型企业是指独立承担一个物业服务区域的整体物业服务的企业，如前述的委托服务型物业服务企业。 《物业管理条例》中规定的从事物业管理工作的企业主要是指综合物业服务型企业。

（2）专项服务型企业。 专项服务型企业是指只承担一个物业服务项目的某一方面的业务的企业，如从事清洁卫生、园林绿化、秩序维护、专业维修等专项服务业务的物业服务企业以及物业咨询中介服务企业。

（3）城市服务型企业。 随着科技进步，5G 时代到来，大数据、云计算、人工智能、机器人等现代信息技术支撑万物互联，使城市区域各主体及要素的整体关联度越来越高，以至于需要从整体上设计城市服务方案，并从事推进现代城市区域标准化、信息化、智慧化、动态化、场景化的现代城市服务。 目前已经出现这种智慧化现代城市服务企业。

另外还有以政府购买社会服务方式承接城市、街道（乡、镇）公共管理服务业务，以及社区服务管理综合服务的物业服务企业。

（三）物业服务企业组织模式

一般来讲，物业服务企业组织模式的具体设置，要根据所管理物业的规模、物业服务企业的规模、服务管理的目标等因素来进行。 常见的有三类模式：第一类是集权的、按职能划分部门的职能式结构，也称一元结构或U 型组织模式；第二类是事业部结构，也称多分支单位结构或M 型组织模式；第三类是矩阵式结构，也称规划-目标结构。

1.职能式结构

职能式结构是以英国古典经济学家史密斯的分工理论作为组织结构设计的核心原理，并形成一种最高领导占绝对统治地位的企业组织结构。 这类组织结构特别强调组织内部分工与层级。 从纵向看，组织被划分成若干层次，形成等级分明的金字塔结构，处在塔尖的高层领导通过一个“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列的部门，每个部门都负责一项专门工作，各司其职、各自向上一级负责。 企业必须要设立许多形形色色的职能部门，辅助最高领导主持日常管理工作与运作。

许多企业在初创期都采用职能式结构。 这种结构有利于集中企业的所有资源于某一领域，也有利于开拓市场、确立企业与品牌形象。 目前不少传统企业甚至股份制企业也采用这种组织结构，但职能式结构存在着结构本身所不能避免的明显缺陷：这是一种典型的中央集权模式，职能部门众多，易陷入机构臃肿、人浮于事的境地；与此同时，由于层级重叠，层级越高的管理者越远离市场，降低了市场应变能力与驾驭能力；此外，信息在传递过程中往往会失真，高层难以获得真实信息，无法及时做出适应买方市场个性化、凸显专业化产品以及最大限度满足服务诉求的举措。

2.事业部结构(www.xing528.com)

事业部结构是企业根据不同产业、产品、市场、服务对象或区域，把企业划分为若干个事业部，每一个事业部建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。 这种组织结构目前被大部分企业集团尤其是跨国公司采取。 其组织结构是业务导向型的，从权力结构上讲是分权制，基本单位是半自主的利润中心，每个利润中心内部通常又按职能式结构设计。 在利润中心之上的总部负责整个公司的重大投资以及对利润中心的监督。 因此，总部的职能相对萎缩，一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的职能部门。

该组织形式的优点主要在于给各事业部自主决策权之后，各事业部的创新热情极大地提高，以往职能式结构下一个面孔、一个模式的状态，已被各事业部根据不同的产业特性、不同的企业文化与市场定位、服务对象而制定的各具特色的价格战略、配销通路、激励机制及企业文化等所激活。 这种架构解决了企业规模扩张后的资金黑洞化（利润摊薄，许多钱不知花到哪里去了），降低了企业涉足新领域与变革的创新风险，更为重要的是实现了组织扁平化，缩短了与各事业部主管之间的距离，提高了总部职能的效用，贴近了市场与客户，提高了市场应变能力和风险防范能力。 事业部结构满足了外界环境变化对企业的要求，但也并非完美无缺。 首先，相对独立的各事业部往往会更多地关注自身利益而不顾企业整体利益，从而滋长部门本位主义，造成共享资源滥用过度，严重时会引起企业内部的不良竞争，导致组织分化。 其次，由于每一个事业部都设有相应的职能部门，由此造成组织结构规模庞大，趋向官僚体制，如果缺乏一定的协调，就会妨碍企业内外部信息、人才等资源的流动和整合，难以体现规模经济。 最后，企业总部负责人难以确保公正、客观地对待各事业部，其决策往往会受到部门历史、产品本身及个人喜好等多种因素的影响。

3.矩阵式结构

当一些组织需要同时利用职能式结构和事业结构的优点时，矩阵式结构就应运而生。 该组织结构既能充分利用职能部门内的专业技术知识，又能促进职能部门之间的横向协作。 一个采取矩阵式结构的企业，能在职能部门、产品与地理位置之间进行很好的协调，能使企业迅速对外界环境的变化做出反应，满足市场的多样化需求。 矩阵式结构的一个基本问题是如何定义权责关系。 由于这种组织结构实行纵向、横向的双重领导，会产生因意见分歧而造成的扯皮现象，从而影响企业的效率。

（四）物业服务企业内部机构及职责

一般而言，同城物业服务企业规模较大且管理的物业项目较多时，企业的总体结构可分为企业总部和各项目管理机构两级。 企业总部可以设置若干职能部门，分管各项目管理机构的不同业务，项目管理机构负责具体管理服务事项。 也有一些物业公司在同城（或管辖一定片区）成立专业公司和项目管理机构；如果是跨地区物业服务，如企业集团公司，则往往由集团总公司（或管辖一定片区）、地区子公司（或专业公司）和项目管理机构组成。

无论采用什么样的企业组织结构，子公司或专业公司和项目管理机构是具体负责物业服务的实体，是这里讨论的主要内容；而集团总公司则主要是从资本运营、战略规划与管理、人力资源管理、企业制度与文化控制等角度进行宏观管理。 一般情况下，具体实施物业服务业务企业的职能机构及其职责，主要包括以下内容。

1.总经理室

一般设总经理和若干副总经理及“三师”（总会计师、总经济师、总工程师） ，部分企业还设有总经理助理，共同构成企业的决策层。

2.人力资源部

主要职责包括：制定企业各项人力资源管理制度；编制人力资源发展和培训计划；优化人力资源结构与配置；实施薪酬管理方案；完成人员招募、任免、调配、考核、奖励、培训、解聘、辞退等工作。

3.行政管理部

主要职责包括：编制实施行政管理、企业文化建设、品牌管理、信息化建设的规划与预算；建立相关规章制度与管理标准；完成企业日常行政管理、品牌策划、后勤保障、内部信息管理、信息化建设、对外事务的公关联络等工作。

4.财务部

主要职责包括：坚持原则，遵守财务纪律，执行财务规章制度；编制财务计划；做好财务核算；完成成本控制、预算和决算管理；进行财务分析；督促检查各项目的财务收支情况；监督资金和资产的安全运作；增收节支；定期向总经理室汇报财务收支情况。

5.品质管理部

主要职责包括：企业质量管理体系认证及运行与维护；各物业项目服务品质监督；客户满意度评价及监督；管理评审；协助新物业项目建立质量管理系统；外部质量审核的协调；内部服务品质审核的组织与协调；客户服务监督管理、客户关系管理、客户投诉管理、客户满意度评价等。

6.市场拓展部

主要职责包括：物业管理市场调查研究与物业管理市场拓展；物业项目可行性研究分析、制作标书与投标管理；新接物业项目前期介入管理的组织和协调；顾问项目管理与协调。

7.客户服务部

主要职责包括：接收业主服务需求信息、反馈信息；受理业主维修申请；协调解决业主投诉；物业管理服务费用及其他代收代缴费用的收缴；客户关系维护；物业管理区域文化活动开展等。

8.工程管理部

主要职责包括：工程维修和运行保障；合格工程维修分包商评审；各项维修保养工程和工程改造项目招投标、预算审价及合同评审；为各物业项目提供工程技术支持、工程设备运行和维修评审；支持新项目做好新接管物业的移交、验收和工程管理；负责或参与有关工程设备管理文件的编制、外包项目的合同管理等。

9.秩序维护部

主要职责包括：各物业项目安全管理监督控制、安全管理指导的统筹安排、安全检查的统筹安排、安全管理评审；新项目安全管理支持和协助；负责或参与有关标书安全管理文件的编制；具体负责企业安全管理制度及工作计划的制定与实施，并监督、指导、协调和考核各项目的执行情况；完成安全巡查、安全投诉处理、定期消防安全检查；协助物业项目重大安全事故或突发事件的调查与处理。

10.环境管理部

主要职责包括：负责清洁与绿化管理服务；保持环境卫生；实施企业对清洁和绿化分包方监管等；具体负责指导、监督各物业项目清洁绿化日常维护保养工作；负责对承包方的监督检查与考核；负责制定公共环境卫生防护的各类管理措施，组织编制并实施项目清洁绿化的大中型维护保养计划和外包项目的合同管理等。

11.资产经营部

主要职责包括：负责资产经营规划编制，资产经营任务的分解、组织落实与过程监控；负责资产投资业务拓展，开发符合公司要求的资产项目，其中包括社区公共资源和业主客户资源的开发，租赁经营和业主资产中介服务；负责资产投资项目的市场机会分析、项目调研、可行性分析，尽职调查及投资与风险管理分析；负责渠道建设及合作伙伴关系管理，拓展并维护公司与金融机构的关系；负责资本运作的相关工作等。